员工职业生涯发展管理制度

1、PAGE 中国兵器器工业第第二五五研究所所员工职业业生涯发发展管理理制度fillin输入封面落款公司名称，不需要请直接确定北大纵横横管理咨咨询公司司fillin封面显示日期：月日(大写)二零零三三年十二二月中国兵器工业第二五研究所员工职业生涯规划与管理制度 PAGE 45北大纵横管理咨询公司目 录录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc67733295 第一章 总则 PAGEREF _Toc67733295 h 2 HYPERLINK l _Toc67733296 第二章 职业生生涯规划划系统 PAGEREF _Toc67733296 h 44 HYPERLINK l _

2、Toc67733297 第三章 职业发发展通道道 PAGEREF _Toc67733297 h 6 HYPERLINK l _Toc67733298 第四章 员工开开发措施施 PAGEREF _Toc67733298 h 8 HYPERLINK l _Toc67733299 第五章 组织管管理 PAGEREF _Toc67733299 h 122 HYPERLINK l _Toc67733300 第六章 管理职职务任免免与中层层管理人人员职级级升降 PAGEREF _Toc67733300 h 115 HYPERLINK l _Toc67733301 第七章 一般管管理人员员职等评评审 PAG

3、EREF _Toc67733301 h 177 HYPERLINK l _Toc67733302 第八章 技术人人员职等等评审 PAGEREF _Toc67733302 h 222 HYPERLINK l _Toc67733303 第九章 技术操操作人员员职等上上升 PAGEREF _Toc67733303 h 299 HYPERLINK l _Toc67733304 第十章 附则 PAGEREF _Toc67733304 h 30 HYPERLINK l _Toc67733305 附件1：员工职职业生涯涯规划表表 PAGEREF _Toc67733305 h 31 HYPERLINK l _

4、Toc67733306 附件2：员工能能力开发发需求表表 PAGEREF _Toc67733306 h 35 HYPERLINK l _Toc67733307 附件3：一般管管理人员员职等评评审申报报表 PAGEREF _Toc67733307 h 399 HYPERLINK l _Toc67733308 附件4：一般管管理人员员职等评评审打分分表 PAGEREF _Toc67733308 h 411 HYPERLINK l _Toc67733309 附件5：技术人人员职等等评审申申报表 PAGEREF _Toc67733309 h 442 HYPERLINK l _Toc67733310 附

5、件6：技术人人员职等等评审打打分表 PAGEREF _Toc67733310 h 445总 则则适用范围围本制度适适用于中中国兵器器工业第第2055研究所所（以下下简称2205所所或本所所）除下下属实体体公司或或三产公公司以外外的全体体与2005所建建立正式式劳动关关系的员员工。目的为保持中中国兵器器工业第第2055研究所所（以下下简称2205所所或本所所）各级级员工可可持续发发展的职职业生涯涯发展，本着开开发人才才、留住住人才的的原则，达到促促进员工工与组织织共同发发展的目目的，特特制定本本制度。定义及内内涵：职业生涯涯规划与与管理，是指个个人发展展和2005所相相结合，对决定定员工职职业生

6、涯涯的主客客观因素素进行分分析、总总结和测测定，并并通过设设计、规规划、执执行、评评估和反反馈使每每位员工工的职业业生涯目目标与2205所所发展的的战略目目标相一一致。职业生涯涯规划与与管理包包括两个个方面：一方面面是员工工的职业业生涯发发展自我我规划管管理，员员工是自自己的主主人，自自我规划划管理是是职业发发展成功功的关键键；另一一方面是是组织协协助员工工规划其其生涯发发展，并并为员工工提供必必要的教教育、培培训、轮轮岗等发发展的机机会，促促进员工工职业生生涯目标标的实现现。原则系统性原原则：针针对不同同类型、不同特特长的员员工设立立相应的的职业生生涯发展展通道。长期性原原则：员员工的职职业

7、生涯涯发展规规划要贯贯穿员工工的职业业生涯始始终。动态原则则：根据据本所的的发展战战略、组组织结构构的变化化与员工工不同时时期的发发展需求求进行相相应调整整。主体职业生涯涯发展规规划主体体是员工工和本所所，分别别承担个个人职业业生涯计计划和本本所职业业生涯管管理的功功能。这这两个主主体彼此此之间互互动、协协调和整整合，共共同推进进职业生生涯规划划工作。本所和员员工之间间建立顺顺畅的沟沟通渠道道，以使使员工了了解我所所需要什什么样的的人才，本所了了解并帮帮助员工工设计职职业生涯涯计划。本所为员员工提供供多条晋晋升通道道，给员员工在职职业选择择上更多多的机会会；本所鼓励励员工向向与本所所需要相相符

8、的方方向发展展，并辅辅以技术术指导和和政策支支持。职业生涯涯规划系系统本所协助助员工进进行职业业生涯规规划。员工职业业生涯规规划按以以下四个个步骤进进行：自我评价价目的：帮帮助员工工确定兴兴趣、价价值观、资质以以及行为为取向，指导员员工思考考当前他他正处于于职业生生涯的哪哪一个位位置，其其职业性性向（或或职业锚锚）与能能力是什什么，制制定出未未来的发发展计划划，评估估个人的的职业发发展规划划与当前前所处的的环境以以及可能能获得的的资源是是否匹配配。本所推行行自我评评价主要要采取如如下两种种方式：心理测验验：帮助助员工确确定自己己的职业业和工作作兴趣。自我指导导研究：帮助员员工确认认自己喜喜欢在

9、哪哪一种类类型的环环境下从从事工作作。可以以通过管管理人员员、外请请专家进进行。员工与本本所的责责任员工的责责任：根根据自己己当前的的技能或或兴趣与与期望的的工作之之间存在在的差距距确定改改善机会会和改善善需求。本所的责责任：提提供评价价信息，判断员员工的优优势、劣劣势、兴兴趣与价价值观。现实审查查目的：帮帮助员工工了解自自身与本本所潜在在的晋升升机会、横向流流动等规规划是否否相符合合，以及及本所对对其技能能、知识识所作出出的评价价等信息息。现实审查查中信息息传递的的方式由员工的的上级主主管领导导将信息息提供作作为绩效效评价过过程的一一个组成成部分，与员工工进行沟沟通。上级主管管领导与与员工举

10、举行专门门的绩效效评价与与职业开开发讨论论，对员员工的职职业兴趣趣、优势势以及可可能参与与的开发发活动等等方面的的信息进进行交流流。员工与本本所的责责任员工的责责任：确确定哪些些需求具具有开发发的现实实性。本所的责责任：就就绩效评评价结果果以及员员工与本本所的长长期发展展规划相相匹配之之处与员员工进行行沟通。目标设定定目的：帮帮助员工工确定短短期与长长期职业业目标。这些目目标与员员工的期期望职位位、应用用技能水水平、工工作设定定、技能能获得等等其他方方面紧密密联系。目标设定定的方式式：员工工与上级级主管、人力资资源处针针对目标标进行讨讨论，并并记录于于员工的的开发计计划中。员工与本本所的责责任

11、员工的责责任：确确定目标标和判断断目标进进展状况况的方法法。本所的责责任：确确保目标标是具体体的、富富有挑战战性的、可以实实现的；承诺并并帮助员员工达成成目标。行动规划划目的：帮帮助员工工决定如如何才能能达成自自己的短短期与长长期的职职业生涯涯目标。行动规划划的方式式：主要要取决于于员工开开发的需需求以及及开发的的目标，可采用用安排员员工参加加培训课课程和研研讨会、获得更更多的评评价、提提供阶段段性的工工作轮换换获得新新的工作作经验、在招聘聘时重视视应聘者者的职业业兴趣并并提供比比较现实实的发展展机会、以职业业发展为为导向的的考核将将员工的的发展作作为衡量量管理人人员业绩绩的重要要标准、完善的

12、的晋升与与调动管管理等方方式。员工与本本所的责责任员工的责责任：制制定达成成目标的的步骤及及时间表表。本所的责责任：确确定员工工在达成成目标时时所需要要的资源源，其中中包括课课程、工工作经验验以及关关系等。职业发展展通道本所鼓励励员工专专精所长长，为不不同类型型人员提提供平等等晋升机机会，给给予员工工充分的的职业发发展空间间。根据本所所各岗位位工作性性质的不不同，设设立五个个职系。即：中中层管理理职系、一般管管理职系系、技术术职系、操作职职系、工工勤职系系，使从从事不同同岗位工工作的员员工均有有可持续续发展的的职业生生涯路径径。中层管理理职系：适用于于2055所正式式任命的的各部门门负责人人（

13、包括括副职）；一般管理理职系：适用于于本所除除中高层层管理人人员、技技术人员员、操作作人员及及工勤人人员以外外的从事事行政、职能、业务管管理工作作的人员员；技术职系系：适用用于从事事技术工工作的设设计人员员、工艺艺技术人人员；技技术职系系分为设设计子职职系和工工艺子职职系；技能职系系：适用用于从事事生产工工作的技技术操作作人员；工勤职系系：适用用于后勤勤服务人人员：包包括临时时工、门门卫、卫卫生工、勤杂工工等。除工勤职职系人员员外，每每一职系系对应一一种员工工职业发发展通道道，随着着员工技技能与绩绩效的提提升，员员工可以以在各自自的通道道内有平平等的晋晋升机会会。根据职业业发展可可持续性性要求

14、，在每条条通道内内设置不不同数量量的职等等和职级级，不同同的职级级对应不不同的工工资等级级。具体体示意如如下：205所所职业发发展通道道示意图图通道职等职级通道职等职级通道职等职级通道职等职级中层管理理通道高层管理理1一般管理理通道一级管理理员1技术通道道资深技术术人员1操作通道道资深操作作人员122223333一级中层层管理人人员14442二级管理理员1高级技术术人员1高级操作作人员132224333二级中层层管理人人员144425553三级管理理员1中级技术术人员1中级操作作人员142225333三级中层层管理人人员1444255536初级技术术人员1642初级操作作人员153264354

15、6576员工发展展通道转转换考虑本所所需要、员工个个人实际际情况及及职业兴兴趣，员员工在不不同通道道之间有有转换机机会，但但必须符符合各职职系相应应职务任任职条件件，经过过有关负负责人员员讨论通通过后，由人力力资源处处备案并并通知本本人。如果员工工的岗位位发生变变动，其其级别根根据新岗岗位确定定。确定新进进员工级级别本所新进进员工，人力资资源处根根据其调调入前的的外部职职称、学学历等及及调入后后的岗位位设定级级别，试试用期或或见习期期满后，直接上上级根据据其绩效效表现提提出转正正定级意意见，经经讨论决决定后，人力资资源处将将讨论结结果通知知本人。员工开发发措施为了帮助助员工为为未来工工作做好好

16、准备，本所采采取各种种活动对对员工进进行开发发。员工开发发主要通通过四种种方法实实现：正正规教育育、绩效效评价、工作实实践以及及开发性性人际关关系建立立。正规教育育1包括括专门为为本所员员工设计计的本所所外教育育计划和和本所内内教育计计划；由由咨询公公司和大大学所提提供的短短期课程程；高级级经理人人员的工工商管理理硕士培培训计划划；以及及在校园园中以听听课的方方式进行行的大学学课程教教育计划划等。这这些计划划包括经经营界专专家的讲讲座、企企业管理理游戏与与实战模模拟、探探险式学学习以及及与顾客客见面等等。2本所所针对不不同人员员采取不不同的教教育计划划：新进员工工：专业业开发计计划。为为特定的

17、的职业发发展道路路做好准准备。管理人员员：核心心领导能能力计划划。开发发职能性性专业技技术、促促进卓越越的管理理方式以以及提高高变革能能力。高潜质的的专业人人员与高高级经营营管理人人员：高高级管理理人员开开发系列列计划。提高战战略性思思考能力力、领导导能力、跨职能能整合能能力以及及赢得客客户满意意能力等等。绩效评价价用于搜集集员工的的行为、沟通方方式以及及技能等等方面的的信息，并且提提供反馈馈；确认认员工的的潜能以以及衡量量员工的的优点与与缺点；挖掘有有潜力向向更高级级职位晋晋升的员员工。1绩绩效评价价是衡量量员工绩绩效的过过程，也也可用于于员工的的开发。绩效评评价的目目的是保保证组织织目标的

18、的实现，激励员员工进取取以及促促进人力力资源的的开发。评价系系统使员员工理解解当前的的绩效与与目标绩绩效之间间存在的的差异、找到造造成绩效效差异的的原因，制定改改善绩效效的行动动计划，对员工工提供绩绩效反馈馈，管理理者对执执行行动动计划取取得的进进步进行行监督。2由上上级、同同事、下下级、客客户或本本人对业业绩、行行为或技技能进行行评价。从不同同的角度度来搜集集关于员员工绩效效的信息息，员工工能够获获得反馈馈并且根根据反馈馈采取行行动；使使员工可可以将自自我评价价与他人人对自己己的评价价进行比比较；并并且使员员工与内内部和外外部之间间就其业业绩、行行为和技技能所进进行的沟沟通得以以正规化化。工

19、作实践践员工在工工作中遇遇到各种种关系、问题、需要、任务及及其他特特征，为为了能够够在当前前工作中中取得成成功，员员工必须须学习新新的技能能，以新新的方式式运用其其技能和和知识，获取新新的工作作经验。本所运用用工作实实践对员员工开发发的途径径有：扩扩大现有有的工作作内容、工作轮轮换、工工作调动动、晋升升、降职职以及临临时派遣遣到本所所以外的的其他单单位中去去工作等等。扩大现有有工作内内容：在在员工的的现有工工作中增增加更多多的挑战战性或更更多的责责任。即即：安排排执行特特别的项项目；在在一个团团队内部部变换角角色；探探索为顾顾客提供供服务的的新途径径等。工作轮换换：在 所的几几种不同同职能领领

20、域中为为员工作作出一系系列的工工作安排排，或者者在某个个单一的的职能领领域或部部门中为为员工提提供在各各种不同同工作岗岗位之间间流动的的机会。通过工工组轮换换帮助员员工对本本所的目目标有一一个总体体性的把把握；增增强他们们对本所所不同职职能的理理解和认认识；形形成本所所内部的的联系网网络；提提高他们们解决问问题的能能力和决决策能力力；显示示与知识识的获得得、薪资资水平的的上升以以及晋升升机会的的增加等等之间所所存在的的关系。降职：采采取以下下几种情情况：被调到等等级相同同但是所所承担的的责任和和所享有有的职权权都有所所降低的的另外一一个职位位上去（平级降降职）；临时性的的跨职能能调动；由于绩效

21、效不佳而而予以降降级。临时派遣遣到本所所以外的的其他单单位去工工作：为为了促使使本所与与其他单单位之间间能够更更好地理理解彼此此的经营营和管理理理念，从而改改善和提提高自身身的经营营管理方方式。具具有如下下特点：员工能够够得到全全额的薪薪资和福福利；使员工有有机会摆摆脱日常常的工作作压力，去获取取新的技技能、开开阔视野野。；使员工有有更多的的机会去去实现个个人的追追求；为了保证证员工能能够将工工作调动动、晋升升和降职职作为一一种开发发的机会会接受下下来，本本所将提提供以下下支持：为员工提提供关于于新工作作的工作作内容、所面临临的挑战战、潜在在收益等等方面的的信息，以及与与新工作作相关的的信息；

22、为员工提提供实地地考察新新的工作作地点的的机会，向他们们提供相相关信息息，使他他们参与与到工作作调动的的决策中中来；为员工提提供明确确的绩效效目标以以及清晰晰的个人人工作绩绩效反馈馈；帮助员工工适应新新的工作作环境；提供有关关如何影影响员工工的薪资资、税收收、贷款款偿还以以及其他他费用方方面的信信息；为员工制制定适应应性计划划；提供信息息说明新新的工作作经历对对员工本本人的职职业生涯涯产生的的支持作作用。开发性人人际关系系的建立立为了使员员工通过过与更富富有经验验的其他他员工之之间的互互动来开开发自身身的技能能，本所所鼓励建建立开发发性人际际关系：1导师师指导，即由本本所富有有经验的的、生产产

23、率较高高的资深深员工担担任导师师。导师师负有指指导开发发经验不不足的员员工的责责任。指指导关系系是由指指导者和和被指导导者以一一种非正正式的形形式形成成的，具具有共同同的兴趣趣或价值值观。采采用导师师指导制制度应坚坚持以下下原则：指导者和和被指导导者都是是自愿参参与的；指导者的的选择是是以过去去从事雇雇员开发发工作的的记录为为依据，他们必必须愿意意成为导导师，有有证据表表明他们们能够积积极地对对被指导导者提供供指导，还须具具有良好好的沟通通能力和和倾听技技巧；指导关系系双方应应明确所所要完成成的项目目、活动动或要达达到的目目的；明确指导导者和被被指导者者之间的的最低接接触水平平；鼓励被指指导者

24、去去与指导导者之外外的其他他人进行行接触，讨论问问题的同同时分享享各自的的成功经经验。2职业业辅导人人，为了了帮助新新员工明明确职业业发展方方向，并并在职业业发展过过程中不不断改进进、提高高，促进进本所和和个人的的发展，同时保保证本所所对员工工职业生生涯指导导政策得得到贯彻彻和落实实，本所所实行职职业辅导导人制度度。这是是一种正正式的开开发性人人际关系系，由各各部门负负责人担担任新员员工的职职业辅导导人，在在以下方方面给予予帮助：帮助员工工根据自自己的职职业兴趣趣、资质质、技能能、个人人背景，分析考考虑个人人发展方方向，大大致明确确职业发发展方向向。在每个工工作年度度结束、考核结结果确定定后，

25、与与被辅导导员工就就个人工工作表现现与未来来发展谈谈话，确确定下一一步目标标与方向向。在下一年年度职业业发展目目标与方方向制定定之后，起到跟跟进、辅辅导、评评估、协协助、协协调和修修正作用用。组织管理理职业发展展管理，是本所所和员工工个人对对职业生生涯进行行设计、规划、执行、评估和和反馈的的一个综综合性的的过程，包括两两个方面面：员工的职职业发展展自我管管理，员员工是自自己的主主人，自自我管理理是职业业发展成成功的关关键。组织协助助员工规规划其职职业生涯涯，并为为员工提提供必要要的教育育、培训训、轮岗岗等发展展的机会会，促进进员工职职业生涯涯目标的的实现。本所各部部门应当当通过职职业生涯涯规划

26、指指导工作作，使员员工对自自己的兴兴趣、资资质和技技能有一一个充分分的了解解和现实实的把握握，从而而理性地地选择职职业方向向。帮助助员工进进行职业业生涯规规划需要要做以下下工作：实行新员员工与主主管领导导谈话制制度。新新员工入入所后三三个月内内，由部部门负责责人或副副职负责责与新员员工谈话话，主题题是帮助助新员工工根据自自己的情情况如职职业兴趣趣、资质质、技能能、个人人背景分分析考虑虑个人发发展方向向，大致致明确职职业发展展意向；进行个人人特长及及技能评评估。人人力资源源处及员员工所在在部门负负责人指指导新员员工填写写职业业发展规规划表（HYPERLINK l 附件件1详见附件一），包包括员工

27、工知识、技能、资质及及职业兴兴趣情况况等内容容，以备备以后对对照检查查，不断断完善；新员工对对照目前前所在通通道种类类、岗位位职责及及任职资资格要求求对照自自身，填填写能能力开发发需求表表（ HYPERLINK l _附件二二_员员工能力力开发需需求表 详见见附件二）；人力资源源处每年年对照能力开开发需求求表、职业业发展规规划表检查评评估一次次，了解解本所在在一年中中是否为为员工提提供学习习培训、晋升机机会，员员工个人人一年中中考核及及晋升情情况，并并提出员员工下阶阶段发展展建议；情况特特殊的应应同部门门负责人人讨论；（五）根根据员工工个人发发展的不不同阶段段及岗位位变更情情况选定定不同的的发

28、展策策略，调调整能力力需求，以适应应岗位工工作及未未来发展展的需要要。发展展策略主主要有以以下几种种：成长策略略：在现现职中发发展，学学习更深深的专业业并承担担更多的的责任；缩减策略略：在现现职中减减少部分分业务与与责任；多样化策策略：除除现职外外兼任其其他任务务；整合策略略：转移移至相关关的专业业领域并并强调与与现职相相近的业业务；转向策略略：减少少现职业业务，逐逐渐转向向其他不不同的业业务领域域；结合性策策略：同同时适用用两个或或两个以以上的策策略。本所帮助助员工实实现职业业规划，并引导导员工向向与本所所需要相相符的方方向发展展：本所成立立员工职职业辅导导委员会会，由各各部门主主要领导导（

29、正/副职）组成。部门主要要领导为为本部门门员工职职业发展展辅导人人，如果果员工转转换部门门或工作作岗位，则新部部门或新新岗位的的领导为为辅导人人。辅导人要要帮助员员工根据据自己的的情况，大致明明确职业业发展方方向。主主管领导导指导员员工填写写职业业发展规规划表，包括括员工知知识、技技能、资资质及职职业兴趣趣情况等等内容，以备日日后对照照检查，不断完完善。人力资源源处负责责职业辅辅导委员员会运作作，每年年召开一一至两次次会议，跟踪督督促员工工职业辅辅导工作作，同各各部门领领导交流流并提出出员工下下阶段发发展建议议。建立完善善合理的的晋升制制度，保保证员工工在各条条通道上上公平竞竞争，顺顺利发展展

30、。遵循人才才成长规规律，依依据客观观公正的的考评结结果，让让最有责责任心的的能人担担任重要要的责任任。将晋升作作为一种种激励手手段与员员工进行行沟通，让他们们充分认认识到组组织对人人才的重重视及为为他们提提供的发发展道路路。人才晋升升方面不不拘泥于于资历与与级别，而是按按照本所所组织目目标与事事业机会会的要求求，依据据制度及及甄别程程序进行行晋升。保留职务务上的公公平竞争争机制，坚决推推行能上上能下的的职务管管理制度度。员工技能能通过职职等评审审衡量，以次来来实现其其晋升。职等评评审参考考考核成成绩、外外部职称称、学历历、资历历、职务务与员工工绩效表表现等。具体参参见后章章。建立职业业发展档档

31、案。职业发展展档案包包括职业业发展规规划表，能力开开发需求求表以及及考核结结果记录录，其作作用分列列如下：每次培训训情况记记录在能力开开发需求求表中中。晋升、晋晋级记录录在职职业发展展规划表表中。考核结果果记录存存档，以以作为对对职业发发展调整整的依据据。人力力资源处处负责组组织员工工级别升升降，并并由各部部门协助助开展。人力资资源处年年底将考考核结果果汇集整整理，列列出满足足晋升条条件的员员工，报报所长办办公会讨讨论通过过后，确确定员工工职级，并将结结果通知知到本人人。除管理职职系外，其它职职系的晋晋升、降降级工作作从每年年三月份份开始执执行，管管理职系系的晋升升、降级级时间以以本所发发文时

32、间间为准。管理职务务任免与与中层管管理人员员职级升升降此处提及及的“管理人人员”系指中中层及以以上管理理人员。为促进员员工发展展，培养养管理队队伍，选选拔优秀秀人才，激发员员工工作作热情，制定管管理职务务任免办办法。根据2005所目目前情况况，现设设管理职职务名称称如下：序号类别职务名称称1高层管理理所长、书书记2副所长、副书记记、总会会计师、工会主主席、3所长助理理4中层管理理总监5发展计划划处处长长、发展展计划处处副处长长6项目管理理处处长长、项目目管理处处副处长长7总体研究究室主任任、总体体研究室室副主任任8单体研究究室主任任、单体体研究室室副主任任9生产部部部长、生生产部副副部长10人

33、力资源源处处长长、人力力资源处处副处长长11技改保障障处处长长、技改改保障处处副处长长12民品事业业部部长长、民品品事业部部副部长长13财务审计计处处长长、财务务审计处处副处长长14办公室主主任、办办公室副副主任15物资供应应处处长长、物资资供应处处副处长长16质量技安安处处长长、质量量技安处处副处长长17检测中心心主任、检测中中心副主主任18信息中心心主任19科技情报报室主任任20组织宣传传处处长长、组织织宣传处处副处长长21综合管理理处处长长、综合合管理处处副处长长22纪监办公公室处长长、纪监监办公室室副处长长23工会办公公室主任任24团委书记记高层管理理人员由由竞聘产产生，具具体见本本所

34、有关关规定。本所中层层管理人人员的选选拔、任任免参照照本所有有关制度度执行。根据本所所岗位评评价结果果，中层层管理岗岗位（不不包括总总监）在在评审后后分为AA、B、C、DD、E五五类，每每一类划划分为三三个职等等，每一一职等下下设4-6个职职级，每每一职级级对应相相应的岗岗位工资资。原则则上初聘聘职务者者岗位工工资从ZZG-AA/B/C/DD/E-3-66级作为为起始；如初聘聘职务者者系从其其他通道道转入，则新岗岗位工资资和新职职级根据据其原岗岗位的职职级确定定（具体体参见本本所薪薪酬管理理制度）。中层管理理人员职职级升降降倡导公公平机制制，推行行能上能能下的升升降制度度，主要要依据为为其年度

35、度业绩考考核结果果（具体体参见本本所绩绩效考核核管理制制度）。一般管理理人员职职等评审审一般管理理人员主主要从事事行政职职能工作作、业务务管理等等工作，其业绩绩主要看看在实际际工作中中体现出出的能力力。根据本所所岗位评评价结果果，一般般管理岗岗位在评评审后分分为A、B、CC、D、E、FF六类，每一类类划分为为三个职职等，每每一职等等下设44-6个个职级，每一职职级对应应相应的的岗位工工资。原原则上岗岗位初聘聘者的岗岗位工资资从YBB-A/B/CC/D/E/FF-3-6级作作为起始始；如岗岗位初聘聘者系从从其他通通道转入入，则新新岗位工工资和新新职级根根据其原原岗位的的职级确确定（具具体参见见本

36、所薪酬管管理制度度）。一般管理理人员在在同一职职等中职职级升降降主要依依据为其其年度考考核结果果，具体体参见本本所绩绩效考核核管理制制度。一般管理理人员职职等的升升降一般管理理人员职职等的上上升通过过对一般般管理人人员行政政/业务务能力评评审进行行确定；职等下下降则通通过年度度个人考考核确定定。一般管理理人员申申请职等等上升评评审所应应具备的的条件 1申申请职等等上升评评审的条条件：现有职级级在本职职等中已已处于三三级或更更高的级级别，且且本年度度的考核核结果是是A。2一般般管理人人员所申申请的职职等上升升应为相相邻的高高一级职职等，原原则上不不允许提提出跨职职等申请请。一般管理理人员职职等下

37、降降一般管理理人员的的职等下下降通过过其职级级的下降降来体现现，年度度考核排排名为EE者，下下降一个个职级。参评者申申报技术术职等评评审需填填写一一般管理理人员职职等评审审申报表表（附附表3），并根根据需要要提供有有关证明明文件。一般管理理人员职职等评审审，于每每年年底底进行一一次，由由人力资资源处负负责组织织。本所所成立一一般管理理人员职职等评审审委员会会，其主主要成员员为所领领导、职职能部门门及业务务管理部部门领导导、人力力资源处处处长等等，必要要时外请请人力资资源专家家为成员员，对符符合职等等上升评评审条件件的一般般管理人人员进行行评审，由人力力资源处处负责填填写一一般管理理人员职职等评

38、审审打分表表（见见附件44）。人力资源源处负责责拟订有有关评审审制度，提出各各职等积积分标准准；评审审委员会会负责讨讨论后确确定评审审制度、各职等等积分标标准。评审方式式和程序序各部门负负责推荐荐本部门门参加职职等上升升评审的的人员，提出待待评审人人员名单单及申请请职等等等级；人力资源源处根据据年度考考核结果果，确认认参加职职等上升升待评审审人员；评审委员员会按评评审项目目对参评评者进行行评议，确定各各项目最最终得分分，合计计得到评评审总分分。采取实际际评审总总分与“评审积积分标准准”对应，并由评评审委员员会成员员集体投投票表决决相结合合的方式式进行综综合评审审。评审项目目为考核核加分、学历加

39、加分、资资历加分分、职称称加分和和业务能能力加分分五项。考核加分分考核加分分考虑参参评者在在原职等等中每一一年的工工作业绩绩情况，因此原原职等评评审中的的每年的的年度考考核结果果均予以以计算。计算公式式：考核核加分=EQ F(年度考核等级对应分值,年数)考核等级级ABCDE对应分值值107.552.50学历加分分学历指国国家承认认的正式式学历。加分标准准为：学历硕士及以以上大学本科科大学专科科大学专科科以下加分107.552.5资历加分分资历指在在本所工工作的年年限。加分标准准为：本所工作作年限15年以以上10-115年（不包括括10年年）5-100年（不不包括55年）5年及以以下加分21.5

40、10.5职称加分分职称指一一般管理理人员所所取得的的本专业业领域内内国家承承认或集集团公司司统一组组织评审审后确认认的职称称，其类类别如会会计类、经济类类、政工工类、工工程技术术类、统统计类、翻译类类、图书书档案类类、出版版类等。加分标准准为：职称等级级一级二级三级四级加分8642业务能力力加分对一般管管理人员员的业务务能力评评价主要要从其评评审当年年的影响响力、业业务熟练练程度和和执行能能力三个个角度评评价。影响力主主要指个个人在团团队中的的沟通、合作能能力，以以及给团团队工作作带来的的影响。业务熟练练程度主主要指本本人所负负责业务务知识的的掌握情情况、能能否出色色完成工工作。执行能力力主要

41、指指个人工工作能否否按计划划有效执执行，以以及执行行效率情情况。加分标准准为：影响力易与他人人沟通，积极促促进团队队协作，在团队队中能积积极影响响他人，带领团团队向好好的方向向发展能够促进进团队的的沟通与与协作，能以自自己积极极的言行行带领大大家努力力工作能够进行行团队合合作，有有时能起起到好的的带头作作用，影影响他人人努力工工作团队合作作尚好，不会给给团队带带来坏的的影响加分2015105业务熟练练程度系统全面面掌握理理论知识识、精通通实务知知识，堪堪称本业业务领域域的专家家掌握业务务的理论论与实务务知识，对本业业务比较较熟练，能出色色完成工工作一般地掌掌握业务务知识，能独立立处理较较为复杂

42、杂的实务务工作，能满足足工作要要求对业务知知识有粗粗浅的了了解，但但一般不不会影响响工作的的正常开开展加分3022.55157.5执行能力力能够严格格按照计计划执行行，并在在细节上上减少差差错，执执行的效效率高能按照计计划执行行，发现现差错能能迅速改改正，工工作中能能分清主主次，执执行效率率比较高高能大致按按计划执执行，偶偶尔会有有差错发发展，但但不影响响整体进进度，工工作效率率一般工作计划划性不强强，计划划完成情情况尚可可，工作作效率较较低加分2015105评审总分分计算评审总分分=（考核核加分+学历加加分+资资历加分分+职称称加分+影响力力加分+业务熟熟练程度度加分+执行能能力加分分）评审

43、总分分对照“职等积积分标准准”，确定定参评者者是否有有资格获获得相应应的职等等。一般管理理职系职职等积分分标准职等名称称基本任职职资格积分标准准（建议议值）一级管理理员从事专业业性强、任务重重、责任任大，对对全所科科研、生生产、行行政等工工作起重重要组织织协调作作用的综综合管理理工作80二级管理理员从事专业业性较强强、任务务较重、责任较较大，对对全所科科研、生生产、行行政工作作起一定定协调作作用的综综合管理理工作60三级管理理员从事一定定专业性性，任务务量、责责任一般般，在部部门一般般岗位工工作。40一般管理理职系人人员当其其转入其其他通道道时，不不再参加加一般管管理人员员职等评评审。新进员工

44、工试用期期不确定定其职等等。转正正时按其其工资水水平对应应暂定某某一职等等，部门门负责人人按照有有关规定定并结合合其所在在岗位工工作表现现，提出出待评职职等意见见，上报报人力资资源处备备案。正正式职等等需在年年度统一一一般管管理人员员职等评评审后确确定。 技术人员员职等评评审技术人员员（包括括设计人人员与工工艺技术术人员）主要从从事技术术工作。技术岗位位分为AA、B两两类，每每一类划划分为四四个职等等，每一一职等下下设4-7个职职级，每每一职级级对应相相应的岗岗位工资资。原则则上岗位位初聘者者的岗位位工资从从JS-A/BB -44-7级级作为起起始；如如岗位初初聘者系系从其他他通道转转入，则则

45、新岗位位工资和和新职级级根据其其原岗位位的职级级确定（具体参参见本所所薪酬酬管理制制度）。技术人员员在同一一职等中中职级升升降主要要依据为为其年度度考核结结果，具具体参见见本所绩效考考核管理理制度。技术人员员职等的的升降技术人员员职等的的上升通通过对技技术人员员技术水水平、业业务能力力等进行行评审后后确定；职等下下降则通通过年度度个人考考核确定定。技术人员员申请职职等上升升评审所所应具备备的条件件 1申申请职等等上升评评审的条条件：现有职级级在本职职等中已已处于三三级或更更高的级级别，且且本年度度的考核核结果是是A。2技术术人员所所申请的的职等上上升应为为相邻的的高一级级职等，原则上上不允许许

46、提出跨跨职等申申请。技术人员员职等下下降技术人员员的职等等下降通通过其职职级的下下降来体体现，年年度考核核排名为为E者，下降一一个职级级。参评者申申报技术术职等评评审需填填写技技术人员员职等评评审申报报表（附表55），并并根据需需要提供供有关证证明文件件，如近近年内工工作业绩绩总结、科研成成果报告告、科研研成果鉴鉴定报告告、发表表论文的的证明文文件等。技术人员员职等评评审，于于每年年年底进行行一次，由人力力资源处处负责组组织。本本所成立立技术人人员职等等评审委委员会，其主要要成员为为所领导导、本所所专家委委员会成成员、人人力资源源处处长长等，对对符合职职等上升升评审条条件的技技术人员员进行评评

47、审，由由人力资资源处负负责填写写技术术人员职职等评审审打分表表（见见附件66）。人力资源源处负责责拟订有有关评审审制度，提出各各职等积积分标准准；评审审委员会会负责讨讨论后确确定评审审制度、各职等等积分标标准。评审方式式和程序序各部门负负责推荐荐本部门门参加职职等上升升评审的的人员，提出待待评审人人员名单单及申请请职等等等级；人力资源源处根据据年度考考核结果果，确认认参加职职等上升升待评审审人员；评审委员员会按评评审项目目对参评评者进行行评议，确定各各项目最最终得分分，合计计得到评评审总分分。技术人员员职等评评审采取取实际评评审总分分与“评审积积分标准准”对应，并由评评审委员员会成员员集体投投

48、票表决决相结合合的方式式进行综综合评审审。技术人员员职等评评审项目目如下：考核加加分、学学历加分分、资历历加分、职称加加分、职职务加分分、论文文加分、专利加加分、科科研成果果加分和和业务能能力加分分。说明：由由于A类类技术岗岗位与BB类技术术岗位的的特殊性性，评审审时在部部分评审审项目中中对技术术-A职职系与技技术-BB职系进进行了不不同的设设置，如如无特别别标明者者，则二二者评审审标准相相同。考核加分分考核加分分考虑参参评者在在原职等等中每一一年的工工作业绩绩情况，因此原原职等评评审中的的每年的的年度考考核结果果均予以以计算。计算公式式：考核核加分=EQ F(年度考核等级对应分值,年数)考核

49、等级级ABCDE对应分值值107.552.50学历加分分学历指国国家承认认的正式式学历。加分标准准为：学历硕士及以以上大学本科科大学专科科大学专科科以下加分32.51.50.5资历加分分资历指在在本所工工作的年年限。加分标准准为：本所工作作年限15年以以上10-115年（不包括括10年年）5-100年（不不包括55年）5年及以以下加分32.51.51职称加分分职称指国国家承认认的正式式职称。加分标准准为：职称等级级研高工高工工程师助理工程程师技术员加分43.22.41.60.8职务加分分指参评者者在评审审的当年年曾经连连续6个个月担任任某种职职务，同同时担任任几种职职务者，以加分分最高者者计算

50、。技术-AA职系加加分标准准为： 职务总设计师师副总设计计师主任设计计师或专专业组组组长副主任设设计师主管设计计师一般设计计人员加分1513.55121062技术-BB职系加加分标准准职务总工艺师师副总工艺艺师主任工艺艺师或专专业组组组长副主任工工艺师主管工艺艺师一般工艺艺人员加分1513.55121062论文加分分论文以在在正规刊刊物上发发表的论论文为准准。参评评者发表表的论文文从发表表之日起起两年内内可以参参与评审审。论文文加分根根据其发发表篇数数累加。加分标准准为：发表刊物物国际刊物物国家一类类刊物国家一类类以下刊刊物每一篇53.52专利加分分指评审前前两年中中所参与与的项目目其成果果获

51、得专专利的个个数。加分标准准为：专利个数数3个以上上3个2个1个加分7654科研成果果加分指评审前前两年中中其科研研成果在在国家、省部、所内获获得证书书及排名名者。计算公式式为：科科研成果果加分=（单项项加分排名系系数）说明：如如同一项项成果同同时获得得两项或或两项以以上不同同等级的的奖励，以其（获奖等等级）单单项加分分排名系系数最高高者进行行计算。加分标准准为：成果等级级国家特级级国家一级级国家二级级国家三级级省部特级级省部一级级省部二级级省部三级级单项加分分109878765排名成果等级级所内特级级所内一级级所内二级级所内三级级所内四级级所内五级级 单项加分分654321排名排名系数数：排

52、名次序序12345678910及以以上系数1.41.210.80.60.50.40.30.20.1业务能力力加分根据参评评者评审审前两年年内的业业绩综合合评议其其业务能能力，具具体包括括：责任任能力和和知识水水平。责任能力力是指承承担责任任的能力力和应该该胜任的的工作。知识能力力主要指指其知识识广度和和专业知知识水平平。责任能力力加分标标准为：技术-AA职系技术-BB加分把握2005所的的科技发发展方向向，并为为2055所的科科技发展展决策提提供方案案；或主主持过大大项目的的工艺设设计工作作把握2005所的的科技发发展方向向，并为为2055所的科科技发展展决策提提供方案案；或主主持过大大项目的

53、的设计工工作25主持过一一般项目目的设计计工作；或承担担过大项项目本专专业的主主要设计计工作主持过一一般项目目的总体体工艺设设计工作作；或承承担过大大项目的的部分工工艺规划划、设计计；或主主持过有有利于本本所的重重大工艺艺改造20主持过小小项目的的设计工工作；或或承担过过一般项项目的本本专业规规划、设设计工作作；或承承担过大大项目的的本专业业的部分分设计工工作；或或主持过过本室安安排的为为项目配配套而开开展的研研究工作作，并取取得成功功主持过小小项目的的总体工工艺设计计工作；或承担担过一般般项目的的工艺规规划、设设计工作作；或承承担过大大项目的的部分工工艺设计计工作；或承担担过有利利于本所所生

54、产的的重大工工艺改造造；或主主持过有有利于本本所的一一般工艺艺改造；或能够够出色的的完成日日常工艺艺技术工工作18承担过一一般项目目的本专专业部分分设计工工作；或或承担过过小项目目本专业业主要设设计工作作；或承承担过本本室安排排的为项项目配套套而开展展的研究究工作，并取得得成功承担过一一般项目目的部分分工艺设设计工作作；或承承担过小小项目的的主要工工艺设计计工作；或承担担过有利利于本所所的工艺艺改造工工作；或或能够比比较出色色的完成成日常工工艺技术术工作10承担过项项目的一一般设计计工作；或承担担过本室室安排的的为项目目配套而而开展的的研究工工作承担过项项目的工工艺一般般设计工工作；或或参与过

55、过有利于于本所的的工艺改改造工作作；或能能够完成成日常工工艺技术术工作，并能令令人满意意5知识能力力加分标标准为：知识能力力加分广博的知知识面，深厚的的理论知知识与实实务知识识基础；对技术术有全面面了解；全面掌掌握国内内外光电电专业最最新技术术发展20广博的知知识面，良好的的专业理理论知识识与实务务知识基基础；对对技术有有全面了了解；掌掌握国内内外光电电等相关关技术的的最新发发展18良好的专专业理论论知识与与实务知知识基础础；对技技术广泛泛了解；了解国国内光电电专业有有关方面面的最新新发展15良好的专专业理论论知识与与实务基基础；掌掌握技术术原理，能够解解决科研研中的关关键技术术问题12具备比

56、较较良好的的科研工工作或工工艺研究究的理论论知识与与实务知知识，熟熟悉技术术原理，能够解解决科研研中或工工艺设计计中的技技术问题题8具备本专专业所应应具备的的理论知知识与实实务知识识，基本本能够解解决科研研中或工工艺设计计中的技技术问题题5评审总分分计算评审总分分=（考核核加分+学历加加分+资资历加分分+职称称加分+职务加加分+论论文加分分+专利利加分+科研成成果加分分+责任任能力加加分+责责任能力力加分）评审总分分对照“职务积积分标准准”，确定定参评者者是否有有资格获获得相应应的职等等。技术-AA职系职职等积分分标准职等名称称基本任职职资格积分标准准（建议议值）资深技术术-A人人员是学术领领

57、域公认认专家、学术带带头人，能够主主持2005所技技术发展展、专业业建设的的总体规规划工作作；具备备丰富的的项目实实践经验验，主持持过一个个或一个个以上的的总师级级或副总总师级项项目85高级技术术-A人人员具有系统统全面的的专业理理论知识识，能够够组织开开展本专专业的技技术发展展研究、专业建建设工作作；具备备丰富的的项目实实践经验验，承担担过总师师级或副副总师级级项目的的主要设设计工作作，主持持过一个个或一个个以上的的主任师师级或副副主任师师级的项项目70中级技术术-A人人员具有较系系统的专专业理论论知识，能够承承担本专专业的技技术发展展研究、专业建建设工作作；承担担过总师师级或副副总师级级项

58、目的的设计工工作，或或承担主主任师级级或副主主任师级级项目的的主要设设计工作作，能够够独立的的开展设设计工作作50初级技术术-A人人员具有一定定的专业业理论知知识和实实践经验验，承担担或参与与本所项项目的设设计工作作，能够够在指导导下圆满满完成设设计工作作10技术-BB职系职职等积分分标准职等名称称基本任职职资格积分标准准（建议议值）资深技术术-B人人员是本所相相关专业业工艺技技术领域域公认专专家，能能够主持持2055所工艺艺技术发发展、专专业建设设的总体体规划工工作；具具备丰富富的项目目实践经经验，主主持过一一个或一一个以上上的总师师级或副副总师级级项目的的工艺设设计工作作85高级技术术-B

59、人人员具有系统统全面的的专业理理论知识识，能够够组织开开展工艺艺技术发发展研究究、专业业建设工工作；具具备丰富富的项目目实践经经验，承承担过总总师级或或副总师师级项目目的主要要工艺工工作，主主持过一一个或一一个以上上的主任任师级或或副主任任师级项项目的工工艺设计计工作；或主持持或承担担过本所所工艺技技术改造造工作；或精通通于现有有工艺技技术，是是本专业业领域内内的工艺艺技术专专家70中级技术术-B人人员具有较系系统的专专业理论论知识，能够承承担本专专业的工工艺技术术发展研研究、专专业建设设工作；承担过过项目新新工艺技技术设计计工作或或主要工工作；或或承担过过本所工工艺技术术改造工工作；或或熟悉

60、现现有工艺艺技术，能够独独立的圆圆满完成成日常工工艺技术术工作50初级技术术-B人人员具有一定定的专业业理论和和实践经经验，了了解现有有工艺技技术，参参与过本本所新工工艺设计计工作或或工艺技技术改造造工作；或能够够在指导导下完成成日常的的工艺技技术工作作10当技术人人员转入入其他通通道时，不再参参加技术术职等评评审。新进员工工试用期期不确定定其职等等。转正正时按其其工资水水平对应应暂定其其职等，部门负负责人按按照有关关规定并并结合其其所在岗岗位工作作表现，提出待待评职等等意见，上报人人力资源源处备案案。正式式技术职职等需在在年度统统一技术术评审后后确定。技术操作作人员职职等上升升从事生产产工作