公司管理学概述

1、第一章 治理概述 1. 组织：所谓组织是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。 为完成组织的使命及目标，组织需开展两项工作1）开展业务活动（作业活动）； 2）治理。需要人力、物力和财力，还需要信息资源。 2 治理和科学技术是推动经济进展的两大要紧因素 治理的含义：治理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效地打算、组织、领导和操纵，以便达成既定的组织目标的过程。它包括以下四层含义：1）治理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程；2）由一系列相互关联、连续进行的活动构成：打算、组织、领导、操纵（治理的差不多职能）；3）通过综合运用资源来实现；要既有效率又有效果；正

2、确地做正确的事；4）治理在一定的环境条件下开展，受其阻碍。环境既提供机会，也构成威胁。 3. 治理工作与作业工作的区不与联系： 联系：1.并存于组织中；2.治理者也要做一些作业工作，有利于促进与下属人员之间的沟通和理解。治理者要对下属工作好坏负最终责任。 区不：治理工作通过他人，并同他人一道实现组织目标；作业工作是差不多作业的工作，是针对具体活动的。 4. 治理工作既有科学性又有艺术性：治理是一门科学，但只是一门不精确的科学，它要求治理者以治理理论原则和差不多方法为基础，结合实际，具体情况具体分析。 5. 治理普遍适用于任何类型的组织。不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和和内容多少存在一

3、些差异，因而治理的具体内容和方法也不尽相同。 6. 古典治理思想：代表人物：泰罗（科学治理）、法约尔（组织一般治理）和韦伯（行政组织理论） 6.1. 科学治理理论 1） 通过动作和时刻研究法对工人工作的每一个环节进行科学的观看分析，制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额，用以代替老的经验方法 2） 限制选择工人，对他们进行专门培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率 3） 真诚与工人合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。实行差不工资制 4） 明确治理者和工人各自的工作和责任，实现治理工作和操作工作的分工，并进而对治理工作业按具体的职能进行细分

4、，实行职能制组织设计，并贯彻例外治理原则。 6.2. 一般治理理论 1） 劳动分工：劳动的专门化能够提高雇员的工作效率，从而增加产出 2） 权责对等：治理者必须拥有命令下级的权力，这种权力必须与责任相匹配，不能责大于权或权大于责 3） 纪律严明：雇员必须服从何尊重组织的规定，领导者以身作则，使治理者和职员都对组织规章有明确定理解并实行公正的奖惩 4） 统一指挥：组织中每一个人应当只同意一个上级的指挥 5） 统一领导：每一项具有共同目标的活动，都应当在一位治理者和一个打算的指导下进行 6） 个人利益服从集体利益：任何雇员个人或雇员集体的利益，不能够超越组织整体的利益 7） 酬劳：对雇员的劳动必须

5、付以公平合理的酬劳 8） 集权：集权反映下级参与决策的程度，决策制定权集中于治理当局依旧分散给下属，这只是一个适度的问题，治理当局的人物找到在每一种情况下最合适的集权程度。 9） 等级链：从组织的基层导高层，应建立一个关系明确定等级链系统，使信息的传递按等级链进行；假如遵循等级链会导致信息传递到延迟，应同意越级报告和横向交流 10） 秩序：物品和人员，都应该在恰当地时候处于恰当地位置 11） 公平：治理者应当友善和公平地对待下属 12） 人员稳定：雇员的高流淌率是低效率的，治理者应当制定出规范的人事打算，以保证组织所需人员的供应 13） 首创性：鼓舞职员发表意见和主动地开展工作 14） 团结精

6、神：鼓舞团队精神将会促进组织内部队和谐与统一. 6.3. 行政组织理论：认为理想到行政性组织应当以合理合法权力作为组织的基础，即一种按照职位等级合理分配，经规章制度明确规定，并有能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使得权力。认为一个组织越是能完全地消除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的阻碍，那么它的行政组织也就进展得越完善。 7. 行为治理思想 7.1. 霍桑试验与人际关系学讲:在美国西方电气公司的霍桑电话机厂进行 1） 职员是社会人，具有社会心理方面的需要，而不是单纯追求金钞票收入和物质条件的满足 2） 企业中除了正式组织外还存在非正式组织。正式组织的特点：治理当局依照组织目标的

7、需要而设立，人的行为遵循效率的逻辑；非正式组织的特点：人们在自然接触过程中自发形成，人的行为遵循感情的逻辑。 3） 新的企业领导能力在于通过提高职员的中意度来激发士气，从而达到提高生产效率达目的。 7.2. 人性假设理论：X-Y理论 1) X理论：一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会躲避工作人生来就以自我为中心，漠视组织的要求一般人缺乏进取心，躲避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有制造性人们通常容易受骗，易受人煽动。持X理论观点治理者必定会在治理工作中对职员采纳强制、惩处、解雇等手段来迫使他们工作。 2) Y理论：一般人天生并不是好逸恶劳，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工

8、作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩处的理解外来的操纵与惩处不不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至能够讲她不是最好的方法，相反，假如让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和操纵在适当条件下，一般人士能够主动承担责任，不原负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性大多数人都具有一定的想象力、独创性和制造力在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥。持Y理论观点治理者会主张在治理行为上实行以人为中心的、宽容的、民主的治理方式。 8. 定量治理思想：是在二次世界大战中产生和进展起来的。其核心是把运筹学、统计学和计算机用于治理决策和提高组织效率。其特点是，力求减少决策中的个人艺术成

9、分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化；各种可行方案均以效益高低作为评判的依据，有利于实现决策方案的最优化；广泛使用计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时刻内得到解决的方案 9. 系统和权变治理思想：共同特点是强调治理者要把其所在环境看作一个开放的系统 9.1. 系统治理思想：系统的四个差不多方面：从周围环境中获得那个系统所需要的资源通过技术和治理等过程促进输入物的转化向环境提供其转换处理后的产品和劳务环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈。该思想认为，组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组成。局部最优不等于整体最优，治理人员的工作确实是确保组织中各部分能得到相互的协

10、调和有机的整合，以实现组织的整体目标。该思想还认为，组织是一个开放的系统。系统有两种类型：封闭型和开放型，现代治理者必须把组织视为一个开放的系统，也即与周围环境产生相互阻碍、相互作用的系统。一个组织的成败，取决于其治理者能否及时察觉环境的变化，并及时做出正确的反应。 9.2. 权变治理思想：权变是相机而变、随机制宜、随机而变的意思。要求治理者在采取治理行动时，需要依照具体环境条件的不同而采取相应不同的治理方式。 10. 治理人员的分类 10.1. 按层次分：高层治理人员（对整个组织的治理负有全面责任的人）、中层治理人员（贯彻执行高层治理人员所制定的重大决策，监督和协调基层治理人员的工作）、基层

11、治理人员（给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动） 10.2. 按领域分：综合治理人员（负责治理整个组织或组织中某个事业部的全部活动）和专业治理人员（负责治理组织中某一类活动或职能） 11. 对治理人员的技能要求是什么？ 1) 技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。治理人员需要了解并初步掌握它。对基层治理人员较重要 2）人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。此能力对高、中、低层治理人员都重要。 3）概念技能：综观全局，认清什么缘故作某事，洞察企业与环境要素间相互阻碍和作用关系的能力。治理者所处层次

12、越高越需要。 12. 治理差不多职能的内容： 12.1. 打算：对组织以后活动如何进行的预先筹划。包括： 1）研究活动条件 A 内部资源能力研究； B 外部环境研究； 2）制定经营决策：是在活动条件研究的基础上，依照这种研究所揭示的环境机会和威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在以后某个时期内的总体目标和方案。 3）编制行动打算。 12.2. 组织： 1） 设计组织结构：组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种结构或框架 2） 配备人员：将适当人员安置在组织适当的岗位上； 3） 运行组织：向配备在各岗位的人员公布工作指令，提供必要物质和信息条件，使组织运行； 4）

13、变革组织：依照组织活动开展和内外环境的变化，研究和推行必要的组织变革。 12.3. 领导：指利用组织给予的权力和自身拥有的权力去指挥、阻碍和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的具有专门强艺术性的治理活动过程。 12.4. 操纵是为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项治理工作活动 12.5. 治理职能间的关系：治理过程是各职能活动相互交叉、周而复始的不断反馈和循环的过程。 1） 不同的业务领域在治理职能内容上有所差不。低层次的治理工作与作业工作联系较为紧密，而高层次的治理工作与作业工作联系就相对少些 2） 不同组织层次在治理职能重点上存在差不。不同层次花在治理工作上的时

14、刻比重不一样。就同一治理职能来讲，不同层次治理者所从事具体治理工作的内涵也不完全相同。 3） 对治理职能的不断深化。两个新的职能是决策和创新。决策职能从50年代开始受到重视。治理实际上是由一系列决策连贯起来组成的，在相当程度上讲治理确实是决策对创新的重视始于60年代，创新是使组织的作业和治理工作都不断有所革新，有所变化。 4） 协调是治理的核心。治理工作确实是设计和保持一种环境，使身处其中的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。有了协调，组织能够收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即1+12的协同效果。 第二章 打算与决策 组织环境研究的必要性？ 组织环境是组织生存进展的

15、土壤，它既为组织活动提供必要的条件，同时也对组织环境起着制约的作用。企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去猎取。离开外部环境中的这些市场，企业经营便会成为无源之水、无本之木。外部环境为企业生存进展提供条件的同时也必定会限制企业的生存和进展。环境本身是不断变化的，其对组织的阻碍：一是为组织的生存和进展提供新的机会，另一是对组织生存进展造成不利阻碍。组织要谋求进展，必须积极利用环境变化提供的有利机会，同时有效避开、化解环境变化可能带来的威胁。 1.1. 组织的一般环境都有那些？ 1）政治、法律环境； 2）社会、文化环境； 3）经济环境； i）宏观经

16、济环境：国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济进展水平和进展速度；ii）微观经济环境：企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费便好、储蓄情况、就业程度等因素； 4) 技术环境：i) 与企业所处领域的活动直接相关的产品和过程技术的进展变化ii）国家投资及支持重点；iii）技术手段进展动态；iv）技术转移及商品化速度；v）专利及其爱护情况。 5）自然环境：地理位置、气候条件、资源状况。 1.2. 具体组织的专门环境（组织的任务环境）研究的内容有那些？ 1）供应商 2）顾客 3）竞争对手 4）政府机构及专门利益团体 1.2.1. 组织环境的特点分析： 1）环

17、境的不确定性：i) 低不确定性：简单和稳定的环境 ii) 较低不确定性：复杂和稳定的环境 iii)较高不确定性：简单和动态的环境 iv) 高不确定性：复杂和动态的环境 2）所在行业的成长性：产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线） 1.2.2. 环境的竞争性：行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客。 1.2.3. 现有竞争对手：1）行业内竞争的差不多情况 2）要紧竞争对手的实力 反映企业竞争实力的指标：相关于行业平均水平的销售增长率（销售增长率指标只有与行业进展速度和国民经济的进展速度对比分析才有意义）、市场占有率（直接反映一个企业的竞争实力状况）、产品获

18、利能力（用销售利润率来表示）； 3）竞争对手的进展方向：包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。应注意分析退出市场的难易程度（即退出壁垒高低）。阻碍退出的因素：资产的专用性；退出成本的高低；心理因素的阻碍；政府和社会的限制。 1.2.4. 潜在竞争对手的研究：新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。阻碍因素： 1） 规模经济：A、保本产量；B、经济意义上的规模经济； 2） 产品差不：客观、主观因素造成的品牌效应 3） 在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势 1.2.5. 替代品生产厂家分析：具有相同功能或使用价值得不同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，因此被

19、称为替代品，其分析包括：1） 确定可替代本企业产品的产品；2） 推断哪些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。 1.2.6. 顾客：两方面的阻碍：A用户总需求决定着行业市场潜力，从而阻碍行业内所有企业的进展边界；B不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而阻碍企业获利能力。 1.2.6.1. 需求潜力研究：总需求研究；（市场容量、需求及潜在需求）；需求结构研究；（需求类不和构成）；用户购买力研究； 1.2.6.2. 用户讨价能力研究：购买量大小：购买量大，则价格谈判能力强；企业产品的性质：企业产品无差异，则用户价格谈判能力强；用户后向一体化的可能性：指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制

20、造业企业将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业企业进入到产品制造的领域；企业产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。 1.2.7. 供应商研究：阻碍：A能否按时、按量、按质地提供生产要素，2阻碍着企业生产规模的维持和扩大；B供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本的高低。研究两方面内容：A供应商的供货能力（或查找其他供货渠道的可能性）；B供应商的讨价能力。需要分析因素：是否存在其他供货渠道；供应商所处行业的集中程度；查找替代品的可能性；企业前向一体化的可能性。前向一体化是沿产业链下游的纵向一体化。 1.2.8. 环境的合作性：组织在识不和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分

21、析。从企业经营的角度，能够将同盟者区分为全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者、战略同盟者与一般同盟者、长期与短期同盟者、现实同盟者与潜在同盟者等。联盟成功的重要条件：同盟者与本企业应有利害相关性和优劣势互补的特性。 2. 决策的含义：决策是治理的核心。决策是指组织或个人为实现某种目标而对以后一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。1）主体：能够是组织，也能够是组织中的个人；2）要解决问题：活动的选择，也但是这种活动的调整；3）选择或调整的对象：方向、内容和方式、方法；4）时限：可为以后较长时期，也可仅涉及某个较短时段。 3. 决策分类：从决策主体看：群体决策和个体决策；从决

22、策需解决的问题性质看：初始决策与最终决策；从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策和战术决策；从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：程序性决策和非程序性决策。 3.1. 与初始决策相比，追踪决策有什么特征？ 1)回溯分析：对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的缘故，以便有针对性地采取调整措施； 2)非零起点：所面临的条件与对象差不多不处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和阻碍。组织与外部协作单位差不多建立了一定的关系；组织内部队有关部门和人员差不多开展了相应活动。 3)双重优化：追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策

23、的各种可行方案中，选择最优或最中意的决策方案 3.2. 战略决策和战术决策的区不是什么？ 1）从调整对象上看：战略决策调整组织的活动方向和内容，解决做什么的问题，是全然性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何做的问题，是执行性决策； 2）从涉及的时刻范围来看：战略决策面对组织整体以后较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在以后各个较短时刻内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。 3）从作用和阻碍上来看：战略决策的实施效果阻碍组织的效益与进展，战术决策的实施效果则要紧阻碍组织的效率与生存。 3.3. 程序性和非程序性决策：程序

24、性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决治理中经常重复出现的问题（重复性决策、定型化决策、常规决策）；非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新问题（一次性决策、非定型化决策或特不规决策） 3.4. 个体与群体决策：个体决策又称个人决策，决策者是单个人。群体决策的一个要紧优点是，群体通常能够比个体做出质量更高的决策。然而组织在决定是否采纳群体决策时，必须考虑其决策质量和可同意性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。 4. 组织决策的特点是什么？ 1）目标性：目标是组织在以后特定时限完成任务的标志； 2）可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制； 3）选择性：提供能够相互替

25、代的多种方案，既有可能性，也有必要性； 4）中意性：选择方案的原则：中意化原则，而非最优化原则； 5）过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策中的每一项决策，其本身确实是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。 6）动态性：是一个不断循环的过程。 5. 什么缘故讲决策方案的原则选择只能是中意原则而不是最优原则？ 最优决策的要求条件：1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；2）正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案；3）能准确计算每个方案在以后的行动结果。4）决策者对组织在某段时刻内要达到的结果具有一致而明确的认识。这些条件难以具备的缘故：1）广义上

26、讲，外部环境对组织有或多或少的阻碍，组织不可能收集所有信息；2）关于有限的信息，决策者利用能力也是有限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；3）任何方案都需要在以后付诸实施，而人们对以后的认识能力和阻碍能力是有限的。4）即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定确实是组织实现其最终的目标所需要的。因此难以作出最优选择，只能是中意选择。 6. 简述决策过程 答：1）发觉问题2）确定目标；3）拟定方案；4）比较和选择方案；5）执行方案；6）检查处理； 7. 明确组织目标的作用有哪些？ 1）保证组织内部各种目标的一致性2）为动员组织各种资源提供依据3）为分配资源提供依据4）形成一种

27、普遍的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序5）为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的人进一步参与组织活动提供一种解释6）促成把组织总目标和不同时期目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到各个责任点上7）用一种能够对组织各项活动的成本、时刻和成效等参数加以确定和操纵的方式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分时期目标的详细讲明。 8. 明确组织目标应注意的要求？ 1）提出目标的最低和理想水平；2）明确多元目标之间的关系，明确要紧目标与非要紧目标的关系；3）限定目标的正负面效果：4）保持目标的可操作性。 9. 目标应当具备哪三个

28、特征？ 1）能够计量或衡量；2）能够规定其期限；3）可确定其责任者。 10. 方案选择前的评价和比较的要紧内容有哪些？ 1）实施条件能否差不多具备，组织要为其付出何种成本；2）方案实施能给组织带来何种长期和短期利益；3）方案实施可能遇到的风险及活动失败的可能性。 11. 方案比较和选择中应处理好哪些问题？ 要统筹兼顾；2）要注意反对意见；3）要有决断的魄力，需及时决断。 12. 执行方案过程中应做好哪些工作？ 制定相应的具体措施保证方案的正确执行；确保有关决策方案各项内容为所有的人充分同意和完全了解；运用目标治理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要工作报告制度，以便随时

29、了解方案进展情况，及时调整行动。 13. 组织决策的阻碍因素有哪些？ 1）环境：环境对组织决策的阻碍是双重的：首先，环境的特点阻碍着组织决策的频率和内容；其次，环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生阻碍。 2）组织文化：组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。组织文化通过阻碍人们对改变的态度而对决策起阻碍和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的要紧因素。对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有阻碍和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行治理和变革的另一面。决策者对

30、组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求阻碍和改变。 3）过去决策：组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，要紧受它们与现任决策者的关系的阻碍。 4）决策者对风险的态度：风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会阻碍对决策方案的选择。情愿承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应往常就已采取进攻性的行动；而不情愿承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。 5）决策的时刻紧迫性：有人把决策划分为时刻敏感型和知识敏感型。时刻敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。知识敏感型对时刻的要求不是特不严格，这类决策的效果如何

31、样要紧取决于决策质量，而非决策的速度。战略决策差不多上属于知识敏感型。 14. 企业经营决策的内容和过程 1） 组织的宗旨：经营理念；使命或经营范围； 2） 组织的远景目标和战略方案 3） 组织的具体目标和战术方案 15. 企业经营决策的几种常见方法 15.1. 确定活动方向和内容方法 15.1.1. SWOT分析法:关心决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态结合分析中，确定相应的生存和进展战略的一种决策分析方法。第类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，能够采纳增长型战略，

32、第类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；第类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，能够采取防备型战略；第类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采纳多种经营战略。 15.1.2. 经营业务组合分析法 在确定企业经营业务进展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度；该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。（10%为高增长，10为低增长） 1）金牛业务：特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能

33、从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的要紧方向，其目的是使该类业务成为企业进展的重要资金来源。 2）明星业务：市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润。 3）幼童业务：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使幼童尽快转变成明星，假如认为不可能转化，则应及时放弃。 4）瘦狗业务：市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。 比较理想的经营业务组合情况：企业有较多的明星和金牛类业务，同时有一定数量的幼童类和极少量的瘦狗类业务。企业经营和进展战略：把金牛类业务作为企业

34、近期利润和资金的要紧来源来加以爱护，但不作为重点投资的对象；本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到进来有希望的明星或幼童类上，并依照情况，有选择地抛弃瘦狗类和无转化希望的幼童类业务。 15.1.3. 目标治理法 1) 传统的目标设定方法：又上级给下级单方面分派目标，不免要出现目标扭曲问题。 2) 目标治理MBO方法：实质是职员参与制定目标，实行自我治理和自我操纵。企业制定总目标，各部门和全体职员依照总目标的要求，采取自上而下、自下而上相结合及各部门相互配合方式来协商确定各自分目标，形成以企业总目标为中心的，紧密衔接和协调一致的目标体系；在目标执行中实行逐级充分授权，使执行者权

35、责一致，自我治理；职员自检、互检与上级成果检查相结合，实行基于工作成果评价的治理操纵。 3) 目标治理的实施，要求企业有相应组织文化的支持，同时企业面临的环境相对稳定。 图例：企业经营单位分类组合图 15.2. 有关行动方案选择的分析评价方法 15.3. 确定性决策的方案选择法：量本利分析、投资回报率评价法、现金流量分析法 15.3.1. 量本利分析（教材P43-45） 量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。 15.4. 风险型决策的方案选择法：决策树和决策表法 决策树由决策点、

36、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。 利用决策树方法的步骤： 1） 依照决策备选方案数目和对以后环境状态的了解，绘出决策树图形。 2） 计算各方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值=各自然状态损益值X该自然状态的概率；b.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。 3） 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。 4） 剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。 15.5. 非确定型决策的方案选择法 1）乐观原则（最大收益值原则）：大中取大或好中求好法。找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最

37、有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案 2）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）：小中取大或坏中求好法。选择在最差自然状态下仍带来最大收益（最小损失）的方案。 3）折衷原则：依照决策者的可能，给最好的自然状态定一个乐观系数，给最差的自然状态定一个悲观系数(+=1),求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。 4） 最大后悔值 最小化原则：力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值-该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。 6. 打算的含义

38、和作用：打算是关于组织以后的蓝图，是对组织在以后一段时刻的目标和实现目标途径的策划与安排。任何打算的制定都离不开做出决策，决策是打算的先期工作，打算则是决策的逻辑连续。打算的作用：1）为落实和协调组织活动提供保证2）明确组织成员行动的方向和方式2）为组织资源筹措和整合提供依据3）为检查与操纵组织活动奠定基础。 17. 打算的种类 17.1. 战略打算和战术打算：依照打算对企业经营阻碍范围和阻碍程度的不同。战略打算是关于企业活动总体目标和战略方案的打算。其差不多特点是：打算所包含的时刻跨度长，涉及范围广；打算内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为打算的着眼点和依据；方案往

39、往是一次性的，专门少能在进来得到再次或重复的使用；打算的前提多是不确定的，打算结果也往往带有高程度的不确定性。战术打算是有关组织活动具体如何运作的打算，是指各项业务活动开展的作业打算。战术打算的要紧特点是：打算所涉及的时刻跨度比较短，覆盖范围也较窄；打算内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；打算的任务要紧是规定如何在已知条件下实现依照企业总体目标分解而提出的具体行动目标；战术打算的风险程度较低。 17.2. 长期打算和短期打算：依照打算跨越的时刻间隔长短来划分。长期打算（三年或五年以上），短期打算（一年、半年甚至更短时刻） 17.3. 综合性打算和专业性打算：从空间上划分，综合性打算是对业务

40、经营过程各方面所做的全面的规划和安排；专业性打算是对某一专业领域职能工作所做的打算，它通常是对综合性打算某一方面内容的分解和落实。 17.4. 指向性打算和具体打算：从打算内容的详尽程度来划分。与具体打算不同，指向性打算只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上。 18. 决定不同类型打算有效性的因素： 1） 组织的规模和治理层次：基层治理者：具体作业打算；高层治理者：要紧是指向性战略打算 2） 所经营业务的产品寿命周期：投入期：指向性打算；成长期：明确的短期打算；成熟期：长期的具体打算；衰退期：指向性打算 3） 环境的不确定性。面临高度不确定性环境的组织，打算应当是指向

41、性的，期限也应尽量短。 19. 打算工作的程序 1）收集资料，确定打算的差不多前提条件；外部和内部的前提条件定量和定性的前提条件可控和不可控的前提条件。要注意：合理选择关键性的前提条件提供多套备选的打算前提条件保证打算前提条件的协调一致2）确定组织目标和实现目标的总体行动打算，实质确实是决策，依照前述对打算差不多前提条件的认识，估量组织进展的机会，确定组织的目标。进一步调查研究，明确打算的具体前提条件提出多种可供选择的方案，通过比较分析，确定最优或最中意方案。3）分解目标，形成合理的目标结构；4）综合平衡；5）编制并下达执行打算。执行打算可分为单一用途打算和常用打算。单一用途打算包括工作打算(

42、Program)、项目打算(Project)和预算(Budget)；常用打算由政策(组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定)、程序（规定一个具体问题应该按照如何样的时刻顺序来进行处理）、规则（是执行程序中的每一步骤工作时所应遵循的原则和规章）等构成。第三章 组织 1. 组织的含义：1）作为组织工作对象的组织（Organizations）；2）作为组织工作或组织职能的组织(Organazing)；3）作为组织工作成果的组织(Organization) 2. 组织设计的任务：组织设计，确实是对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时刻、适当的地

43、点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项治理活动过程。有三项具体任务：1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作2） 部门划分与层次设计：依照各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成部门，进而形成组织的层次；3） 结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。通过组织设计工作，形成两份书面文件：组织机构系统图（组织图或组织结构图），职务讲明书：a)工作内容、职责和权力；b)与其他部门和职务的关系；c)担任该项职务者必备的条件 3. 组织设计的原则是什么？ 1） 目标至上、职能领先原则 2） 治

44、理幅度原则 3） 统一指挥原则 4） 权责对等原则 5） 因事设职与因人设职相结合原则 4. 治理幅度与治理层次 4.1. 一个组织由最高层到基层作业人员间的治理层次越多，越倾向于高耸，治理层次较少的组织相对是扁平型的。扁平型组织配备的治理人员少于高耸型 4.2. 治理层次的阻碍因素：组织规模和治理幅度。在治理幅度给定的条件下，治理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，治理层次与治理幅度成反比。 4.3. 有效治理幅度的阻碍因素： 1）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时刻；下属工作能力强，可减少占用上司时刻的频率。治理幅度能够适当宽些。 2）工作内容和性质：1）主管所

45、处的治理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，治理幅度较中层和基层治理人员就越小；2）下属工作的相似性；3）打算的完善程度；4）非治理性事务的多少 3）工作条件：1）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；3）工作地点的相近性 4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的治理幅度就要减小。 5. 集权与分权 5.1. 集权与分权用来描述组织中职权分布。职权指组织设计中给某一治理职位所给予的做出决策、公布命令和希望命令得到执行的权力。职权与组织中的一定职位有关，而与占据那个职位的人无关。职权的分散化，称为分权，指决策权在专门大程度上分散到处于较低治理层次的职位上；职权的集中化即集权

46、，指决策权在专门大程度上向处于较高治理层次的职位集中的组织状态和过程。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。 5.2. 阻碍集权与分权程度的要紧因素 1） 经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳定，集权 2） 组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权 3）决策的重要性和治理者的素养：重要决策宜集权；不重要决策，治理者素养普遍较高时，分权。 4） 对方针政策一致性的要求和现代操纵手段的使用情况：方针政策的一致性要求集权；现代操纵手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。 5） 组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权 5.3. 过分集权的弊端

47、：1）降低决策的质量和速度：阻碍决策的正确性和时效性；2）降低组织的适应能力；3）致使高层治理者陷入日常治理事务中；4）降低组织成员的工作热情。 5.4. 分权的标志：最全然的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中依旧分散。 1）推断组织集权或分权程度标志：所涉及决策的数目和类型；整个决策过程集中程度；下属决策受操纵的程度。 5.5. 分权的实现途径：1）改变组织设计中对治理权限的制度分配；2）促成主管人员在工作中充分授权。 5.6. 何为授权？如何进行授权？ 授权指上级治理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。其本质含义是：治理者不要去做不人能做的事，而只做那些

48、必须由自己做的事。科学、合理的授权过程的环节：1）任务的分派；2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；3）职责的明确；4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。 6. 正式组织与非正式组织 6.1. 非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。组织中的某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识差不多一致、观点差不多相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，在平常相处中会形成一些被小群体成员所共同同意并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体慢慢成为趋向固定的非正式组织

49、。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。 6.2. 正式组织的差不多特征：1）目的性；2）正规性；3）稳定性；非正式组织的差不多特征：自发性、内聚性和不稳定性。 6.3. 非正式组织的阻碍作用：积极作用：1）心理满足，制造和谐、融洽的人际关系2）提高职员合作精神；3）最终改变正式组织工作情况。 消极作用：1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；2）可能会束缚其成员个人进展；3） 阻碍正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。 6.4. 对待非正式组织的策略：治理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对它加以妥善治理。一方面，必须正视非正式组织存在的客观必定性和必要性，同意乃至鼓舞非正

50、式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织文化，以阻碍与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。 7. 直线与参谋 7.1. 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是考虑、筹划和建议的权力。将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线人职员作而设置的辅助于组织差不多目标实现的部门称为参谋机构。 7.2. 参谋职权的类不：1）建议权；2）强制协商权；3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采纳

51、；4）职能职权：通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采纳。 7.3. 直线与参谋的矛盾：往往是造成组织运行缺乏效率的重要缘故之一。要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 7.4. 正确发挥参谋的作用：1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。 8. 几种常见的组织形式:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵

52、组织形式、企业集团组织形式 8.1. 直线制：突出特点是，企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和治理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。优点：治理结构简单，治理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。缺点：治理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任治理者的制约。缺点源于对治理工作没有进行专业化分工。 9. 职能制：特点：采纳专业分工的职能治理者，代替直线制的全能治理者。优点：每个治理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能结构作用发挥得当，能够弥补各级行政领

53、导人员治理能力的不足。缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。 11.1. 直线职能制：是我国大多数企业的组织形式。特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业治理作用。缺点：各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；不利于培养综合型治理人才。 11.2. 矩阵制：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应

54、变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。缺点：成职员作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系。 11.3. 事业部制：是在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采纳的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化治理的一种组织结构形式。总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行集中政策下的分散经营，事业部在不违背公司总目标、总方针和总打算的前提下，充分发挥主观能动性，自主治理其日常的生产活动。 11.4. 事业部制组织的优缺点：优点：多种经营的专业化治理和公司总部的集中统一领导相结

55、合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营治理人员地积极性；各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。要紧缺点：对事业部经理素养要求高，需要许多素养较高的全能型治理人才来运作和领导事业部；各事业部都设立类似生产治理结构，职能重复，治理费用上升；各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发内耗，加重总公司协调任务；总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。 11.5. 实行事业部制，需具备那几个条件？ 1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任； 2）各事业

56、部间应当相互依存，不能硬性拼凑； 3）公司能有效保持和操纵事业部之间适度竞争； 4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来治理各事业部门，尽量幸免单纯使用行政手段； 6） 公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。 11.6. 集团控股型组织结构：是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权能够是绝对控股、相对控股和一般参股。子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政治理关系，而是出资人对被持股企业的产权治理关系。母公司作为大股东，对持股单位进行产权治理的要紧手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代

57、表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来阻碍子公司的经营决策。 11.7. 网络型组织结构：是基于契约关系的新型组织结构形式。是一种只有专门精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采纳的组织结构形式。由于其大部分活动差不多上外包、外协的，公司治理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和操纵与外部协作机构之间的关系。 12. 人员配备的任务、程序和原则 12.1. 任务：人员配备的要紧内容和任务

58、是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断进展。从组织需要角度看，必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建设，建立起职员对组织的忠诚感；从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到不断提高。 12.2. 工作内容和程序：1） 确定人员需要量：以设计出的职务数量和类型为依据（质和量两方面）；2） 选配人员，对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的选择；3） 制定和实施人员培养打算。 12.3. 人员配备的原则：因事择人、因材使用、动态平衡 1）因事择人原则：依照岗位要求，选择具备相应知识和能力的人员到合适的岗位

59、； 2）因材使用原则：依照人的不同特点安排工作，使人的潜能得到充分发挥； 3）人事动态平衡原则：以进展的眼光看待人与事的配合关系，依照变化的情况，进行适时调整。 13. 治理人员的选聘 1） 治理人员需要量的确定：考虑组织现有的规模、机构和岗位设置情况，分析企业治理人员的相对稳定性和流淌率 2） 治理人员的来源：外部选聘和内部擢升 外部选聘指从组织外部选聘。优点：有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新奇空气。缺点：外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础；组织对应聘者无法深入了解；内部职员积极性受打击； 内部培养和提升的优点：鼓舞士气，提高工作热情、调动积极性；对选聘

60、对象有全面了解，保证选聘正确性；有利于被聘者迅速开展工作；缺点：激化同事间矛盾；造成近亲生殖；在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。 14. 治理人员选聘标准：具有强烈的治理欲望、正直的品质、冒险的精神、做出正确决策的能力、实现有效沟通的技能。 15. 治理人员选聘的程序及方法：1）公开招聘：公布信息；2）粗选：据背景初步筛选；3）对初选合格者进行知识与能力的考核；4）民意测验：推断组织对其同意程度；5）选定合格者 16. 对治理人员进行考评的目的：1）列出人力资源清单，了解治理队伍差不多状况；2）为确定治理人职员作酬劳提供基础；3）为组织人事调整提供依据；4）为开展治理人员培训提供指导。 1