流程管理理论与实践实用课件

1、流程管理理论与实践实用流程管理理论与实践实用主要内容流程管理相关概念医院流程管理现状护理流程管理我院护理流程管理的几点做法主要内容流程管理相关概念1、什么叫流程？ 一、流程管理相关概念流程概念1、什么叫流程？一、流程管理相关概念流程概念 牛津英语大字典：一个或一系列有规律的行动，这个行动以确定的方式发生或执行，导致特定的结果出现，是一个或系列连续的操作。 迈克尔.哈默:认为业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动.(强调顾客需要) 牛津英语大字典：一个或一系列有规律的行动，这个行动以确 ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。(强调活动的逻辑相

2、关性)。 从流程的定义可看出，不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，流程的定义包括了这样六个要素：输入资源，活动，活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。如护理管理流程、护理工作流程、健康教育流程、静脉输液流程等。 ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互我满意，是因为流程为我创造了价值输入资源相互作用输出结果若干活动流程定义的6个要素我满意，是因为流程为我创造了价值输入资源相互作用输出结果若干如护理管理流程：信息 质量保证人员 计划、实施、控制、评价 人才成长物资 科研成果资金 如护理工作流程：病人原来的健 评 估、诊断、计划、实施、反馈 病人的康复状况康状况健

3、康教育的流程：评估对象制定目标拟定计划选择形式实施计划评价效果（输入：病人原来的自我保健知识状态，输出：病人对疾病知识的掌握和行为的改变。）静脉输液的流程：准备用物插管排汽选择血管消毒皮肤穿刺固定固定调速（输入：药品、输液器、人员等，输出：病人及时有效的治疗。）如护理管理流程：客观上来看，一个流程就是一系列的活动或事件，这些事件或活动构成一个整体，这个整体有输入、也有输出，各事件间存在着逻辑关系。一个大的流程可以分解成若干个小的流程。从这个意义上来说，最大的流程是指整个企业活动，它输入原材料，输出产成品，最小的流程是指一个人的一项活动，输入的是活动前的相关状态，输出是指活动后的结果。在管理的范

4、畴，流程与过程两者可等同，过程管理等于流程管理。客观上来看，一个流程就是一系列的活动或事件，这些事件或活动构 2、流程的特点 目标性 内在性 整体性 动态性 层次性 结构性 流程管理相关概念 2、流程的特点流程管理相关概念目标性有明确的输出（目标或任务），这个目的可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达，等等。 内在性 包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值”。 目标性整体性至少由两个动作组成。流程，顾名思义，有一个流转的意思隐含在里面。至少有两个动作，才能建立结构或

5、者关系，才能进行流转。 动态性 由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。整体性 层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。 结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联，反馈等，往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 层次性流程的层次性人力资源规划招聘与选拔培训与开发激励与开发考核与评价流程的层次性人力资源规划招培激考招聘流程出现新职位原有职业空缺人事不匹配内部是否有供结合来源决定外部招聘制定招聘计划设计招聘工具发布招聘消息吸引应聘者内部招聘是否招聘流

6、程出现新职位原有职业空缺人事不匹配内部是否有供结合来源 流程的本质 一个企业要做什么事，取决于能否拥有或者是否可以配置做此事情所需要的资源，在所配置资源的平台上，企业做此事情的方法表现为企业的流程。 不同的流程反映不同的工作目标与工作方式。医院以病人为中心的服务目标决定医院流程的方向，但人力资源、卫生资源等是医院流程运行的支撑。 流程管理相关概念 流程的本质流程管理相关概念 流程的范围 流程的范围是指跨越的经营部门或职能科室等组织的单位数量。一般医院流程可分：科内的流程、科间的流程、医院内流程、医院间流程。流程管理相关概念 流程的范围流程管理相关概念3、流程优化与流程重组 流程优化和重组这是两

7、个不同的概念，持续改进是优化，根本性改革是重组。区别在于单位基本业务流程是否发生变化。 在服务改进时，不需要改变单位组织结构和基本业务流程，只是随着服务改进而改善业务流程，这就是业务流程的优化。例如急诊科病人就诊流程。流程管理相关概念3、流程优化与流程重组流程管理相关概念重组是对业务流程的重新构思，是从根本上重新设计组织结构和对业务流程进行彻底在设计，而这个定义的基本内涵就是以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。从而使诸如“成本、质量、服务、速度”等企业的关键性能得到显著性的提高。 3、流程优化与流程重

8、组重组是对业务流程的重新构思，是从根本上重新设计组织结构和对业在上述定义中，“流程”、“根本性”、“彻底性”、和“显著性”为四个核心内容。3、流程优化与流程重组在上述定义中，“流程”、“根本性”、“彻底性”、和“显著性”流程 就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，从整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。流程根本性就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合性分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作

9、业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。根本性彻底性 就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本性解决。彻底性显著性 是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。显著性业务流程重组的经典案例IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高

10、生产力100倍。柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35mm焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一下缩减了50%，从原来的38周降低到19周。业务流程重组的经典案例但是多数时间组织变革是渐进的流程优化。业务流程重组强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多项目采用的并非是一种全新设计的方法，而融入了业务流程改进的思想。相对而言，流程改进强调渐进改良，要分析理解现有流程，是现有流程基础上进行改进 并建立新流程。 3、流程优化与流程重组不能为了改变而改变而是要为了改进而改变但是多数时间组织变革是渐进的流程优化。业务流程重组强调对流程4、流程管理 流程管理相关概念？

11、是不是流程管理就等同于管理的全部呢4、流程管理流程管理相关概念？是不是流程管理就等同于管理4、流程管理 流程优化与重组并不是流程管理的全部，只是其中的一个环节。 流程管理，其实是条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路，重组只是其中急转变的一截。流程管理相关概念比喻流程管理与赶路4、流程管理流程管理相关概念比喻流程管理与赶路5、流程管理与其它管理理论的关系 流程管理不等于管理的全部，就好比说“流程管理”也是“管理丛林”中的一棵树木，一棵树代替不了整片森林。流程管理、瓶颈管理、质量管理等等这些管理体系，虽说是不同“树木”，但也有其共性，那就是：都从某一个层面切入，有各自的关注重点，各以一套体系为结

12、果，有着自己的方法、技术与工具。流程管理相关概念流程管理是管理丛林中的一棵树木5、流程管理与其它管理理论的关系流程管理相关概念流程管理是管 流程管理包括对流程的认识、建立流程、流程与其它管理视角的融合、流程的规范运作、流程的改进或者重组、对流程新一轮的认识等诸多环节。 流程管理是从流程切入，关注全程。4、流程管理 流程管理包括对流程的认识、建立流程、流程与其它管理视角、瓶颈管理：从瓶颈切入，关注瓶颈的产销率多少，形成一套认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈的体系，有着瓶颈管理的的思维流程与工具。 质量管理：从质量切入，关注质量的高低，形成一套重视质量、分析质量、保证质量的体系，有着质量统计等一系列方法

13、与工具。 、瓶颈管理：从瓶颈切入，关注瓶颈的产销率多少，形成一套认识瓶流程管理：从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成 一套认识流程、建立 流程、运作流程、 优化流程、E化 流程的体系， 并在此基础上， 开始一个再认识流程的 新循环，同时也有着流程描 述与流程改进的一系列方 法、技术与工具。流程是否增值？认识流程建立流程E化流程优化流程运作流程其他层面切入其他层面切入流程层面切入“流程管理”的概念流程管理：从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成流程认识建企业的使命是为顾客创造价值企业的成功来自于优异的流程运营给顾客创造价值的是企业的流程优异的流程运营需要优异的流程管理从流程的视角来理解管理

14、的逻辑 于是当我们用流程管理的视角来思考问题时，管理的重点就发生了转移：问题不在工作本身，也不在工作的人，而是整个流程的结构。护理服务与管理都通过流程运作，研究改进服务与管理，就是要研究改进流程。企业的使命是为顾客创造价值企业的成功来自于优异的流程6、流程管理与信息技术（IT） 流程与IT是什么关系呢？流程为本，IT是支撑。流程再造不等于电脑化，但是在流程再造中运用信息技术，可推动流程管理的实现及组织的变革；同时流程管理也为信息技术指明了方向。流程管理相关概念6、流程管理与信息技术（IT）流程管理相关概念一个转变两种途径两种阻力一个结合工业经济时代知识经济时代IT应用管理变革IT黑洞变革的反弹

15、管理变革与IT技术的结合一个转变两种途径两种阻力一个结合工业经济时代知识经济时代IT7、流程管理的意义 为什么在今天流程成为管理优化的焦点？ 20世纪后半个世纪以来世界先进国家的企业，在经历了“低成本和质量保证”的竞争之后，进入了“弹性和速度”的管理优化阶段，今天，以时间为基础的竞争模式成为管理关注的要点。 流程管理相关概念7、流程管理的意义流程管理相关概念 所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成，这些流程最终输出的是交付给顾客的产品或服务，流程是企业管理的基石，是流程在为顾客创造价值。流程的运行速率最终决定企业以时间为基础的竞争模式的执行力，流程设计与管理的质量决定提供给顾客产品/服务的

16、质量，最终决定公司的业绩。 所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成，这些流 医院流程管理现状1、医院的流程体系 经营流程操作流程管理流程业务流程 医院流程管理现状1、医院的流程体系 经营流程操作流程医院流程管理现状2、医院流程重组 基本指导思想 以顾客为中心，以员工为中心，以效率和效益为中心。打破、缩减那些不方便病人员工的不必要的流程环节，并充分利用信息技术，重建完整和高效率的新流程，让病人更满意，使医院获得合理的效益。 医院流程管理现状2、医院流程重组 医疗服务是一种特殊的服务，对其评价很大程度上取决于被服务对象的心理感受和主观评价，因此，以病人为中心，以质量和效益为目的，改进和重组医疗

17、流程在医疗市场竞争日益激烈的今天就显得非常重要 。 医疗服务是一种特殊的服务，对其评价很大程度上取决于被 背景 医院不合理的医疗流程造成的服务质量差和经济效益不佳的现象是普遍存在的。 世纪年代以来，医疗卫生体制改革、卫生监督体制改革及城镇职工基本医疗保障制度改革的逐步开展，对医疗服务补偿机制带来了很大的冲击，医疗市场竞争日益激烈。检查和发现医疗流程中的瓶颈,彻底改变目前习以为常的医疗流程,大幅度提高服务质量和经济效益，争取用最短的时间和最低的成本提供最令患者满意的医疗服务，已势在必行。 年代未，我国学者开始了对医院管理流程的研究和尝试。 背景 围绕三长一短对门诊流程优化 医院门诊布局的重组 通

18、过布局的合理设计缩短流程 设置各种流程图 加强门诊纪律整顿 围绕门诊医生工作站全面调整门诊就诊流程 持卡就医 综合预约模式实行服务承诺 围绕三长一短对门诊流程优化 由急诊不急的现象到围绕快速、有效在发生变化 建立生命绿色通道 扩大急诊收容容量 实行先抢救后买单的流程模式 规范院前、院内急诊护理流程 调整内部结构，实行分区分类管理 各区护理人员工作岗位责任制的重新调整 由患者动护士不动转变为护士动患者不动 由急诊不急的现象到围绕快速、有效在发生变化 住院诊疗流程围绕优质、高效、低耗在发生变化 住院床位同意调配 入院流程的变化 病人选医生、护士 三级检诊 副主任医院级的负责医师制 开展临床路径 加

19、强手术流程各环节管理 住院诊疗流程围绕优质、高效、低耗在发生变化 住院护理服务流程的变化 随着责任制护理、以病人为中心整体护理理念的引进，护理服务的总流程发生了改变；由以任务分工为导向的流程转向以病人为中心的服务流程；全体人员由被动执行医嘱到按护理程序的流程进行工作。 出院流程的变化 简便快速的出院流程 定期随访或电话联络 开展社区服务 住院护理服务流程的变化 医疗护理日常工作流程的变化 医院信息管理系统的开发与使用 远程医疗、电子病历的使用 系统的使用（无胶片放射影像系统） 一卡通的使用 医院网站的开通 医院办公自动化（OA）系统 检验信息系统(LIS.) 电子监护及远程监护 数据仓库的使用

20、 医疗护理日常工作流程的变化 医院经营流程的变化 成立对外医院联络部 与其他单位合作 成立医疗技术协作点 增设门诊 加入120急救网 医院的经营流程的重组既要关注医院原有经营流程，更要跨越传统的经营过程，向更广阔的市场环境中寻找经营空间，这也是对医院经营流程进行的全新重组。 医院经营流程的变化 围绕服务投诉流程更为便捷在优化 住院病人调查 伤病员座谈会 直接投诉 院长代表信箱 院长代表 不投诉 91%不会再回来投诉没有得到解决 81%不会再回来 投诉得到解决 46%不会再回来投诉迅速得到解决 仅有18%不会再来不满的患者不会再来 围绕服务投诉流程更为便捷在优化 不投诉 人事管理流程的变化 由过

21、去等待人事部门分配到人员流动市场化 由期待行政任命升职到竞争上岗如：人事局分配医院接收 医院单位用人组织考察行政任命人才交流中心医院招聘 聘后考评继续聘用竞聘中层管理人员 人事管理流程的变化竞聘中层管理人员 后勤服务管理流程的变化 由原来医院小社会到非核心服务对外承包的变化。如医院绿化、空调保养、计算机维护、保洁、运送等实行社会化保障。 后勤服务管理流程的变化 物资保障流程的变化 物资保障流程从围绕降低成本在优化。 实行通用物资集中采购：形成计划招标批准进货验收供应流程 物资保障流程的变化 决策流程的变化 管理就是决策，在医疗市场激烈竞争的情况下，医院要建立针对重要问题的决策流程。在决策流程中

22、要注意重视学习与调研、加强领导间的对话、发挥机关参谋的作用、重视专家的咨询作用、开展市场调研、倡导市场分析、建立会议制度、建立决策责任制等。 决策流程的变化护理流程管理1、护理流程描述 流程描述 对现状工作流转的描述。是流程管理的一个很好的切入点。通过它，可以了解护理工作的现状，发现问题，为以后更加有效的流程的建立与运作打下基础。 护理流程管理1、护理流程描述 护理流程管理1、护理流程描述 关注的几个步骤提出业务流程清单 就是识别有哪些流程，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解护理现状，梳理现状问题，帮助护理管理者从流程视角看护理工作，然后才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体

23、描述、对业务流程进行优化。护理流程管理1、护理流程描述 提出业务流程清单 既然流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务有哪些，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系。提出业务流程清单流程的要素描述 要描述一个流程、把这个流程的规范建立起来，实际执行中不能“拍脑袋就来”，重点是在前期要做好和相关各方的沟通交流工作，对以下信息达成共识：各部门主要业务职责及岗位设计、各项业务流程的总体框架及其层次划分、业务流程所涉及到的部门及岗位、完成各项业务流程的时间顺序、表单/文挡的形成及传递等。流程的要素描述绘制流程图 流程管理团

24、队根据流程要素描述的结果，可以自己定义一套业务流程描述符号体系，借助VISO2000等流程工具软件来绘制。将流程图文件化流程的所有者必须参与流程图的绘制绘制流程图护理流程管理2、护理流程运行检查 内容主要包括流程是否按要求运行收集病人及员工对流程运行质量的 意见与建议分析流程失效或存在缺陷信息与流程所有者合作解决流程中存在的问题护理流程管理2、护理流程运行检查护理流程管理3、流程优化的基本方法 业务流程必须遵循持续改进的质量管理原则,不断根据病人的需求和变化了的资源状况进行流程的优化。流程优化的方法很多，最基本的方法是：在流程价值评估的基准之上，对流程进行清除、精简、整合、减少流程周期时间，以

25、及流程自动化。 护理流程管理3、流程优化的基本方法护理流程管理4、护理流程重组（再造） 护理流程再造（重组）就是重新设计护理工作流程。凡病人与职工不满意，运行中不合理、不经济的问题，都要进行再造。护理流程再造的步骤包括：了解目前病人的护理流程，绘制出护理流程图。 护理流程管理4、护理流程重组（再造）3、流程优化与流程重组必须要高级管理层的支持沟通交流多渠道流程管理不等于管理的全部，就好比说“流程管理”也是“管理丛林”中的一棵树木，一棵树代替不了整片森林。信息 质量保证我院护理流程管理的几点做法投诉没有得到解决 81%不会再回来准备用物插管排汽选择血管消毒皮肤穿刺固定固定调速不同的流程反映不同的

26、工作目标与工作方式。由原来医院小社会到非核心服务对外承包的变化。医院网站的开通评估原护理流程的情况以病人为中心的工作流程业务流程必须遵循持续改进的质量管理原则,不断根据病人的需求和变化了的资源状况进行流程的优化。基本指导思想规范范护理工作流程，确保临床安全（早交班内容与流程、床头交接班内容与流程、交接班工作流程、交接病人工作流程等。1、围绕以病人为中心的整体护理对医院护理流程进行改进。分析病人需求，找出确需改进的流程瓶颈。护理流程管理4、护理流程重组（再造） 评估原护理流程的情况 确定流程重组的目标 分析病人需求，找出确需改进的流程瓶颈。 确定解决的方法，设计新的护理流程并试行。根据重组目标修

27、正新的流程并加以实施。3、流程优化与流程重组护理流程管理4、护理流程重组（再造）护理流程管理4、护理流程重组（再造） 护理流程重组（再造）的条件 必须要高级管理层的支持 基层需要有魅力的领导 目标必须明确 有效的团队 注意：流程再造可以与相结合，但流程 再造与电脑化是不等同的。护理流程管理4、护理流程重组（再造）注意：流程再造可以与护理流程管理5、护理再造流程的评判标准 病人满意、职工满意 降低成本、提高效率护理流程管理5、护理再造流程的评判标准护理流程管理6、护理流程再造的原则 病人第一 员工第一 遵循医疗卫生法规 顾客需求决定流程的内容和方式 流程的资源约束护理流程管理6、护理流程再造的原

28、则护理流程管理5、流程优化与重组的方法和工具 愿景 指组织中共同愿望 的景象，共同的理 想与目标。是企业 目标的全面而且清 晰的设想与描绘。 企业的愿景：共同愿望的景象护理流程管理5、流程优化与重组的方法和工具企业的愿景：共同愿头脑风暴法 常用在决策的早期阶段，以解决组织中的新问题或重大问题。头脑风暴法是通过讨论会，产生新的想法与建议。一般只产生方案，而不进行决策。有人觉得：“头脑风暴法”和“拍脑瓜”没什么两样头脑风暴法 常用在决策的早期阶段，以解决组织 头脑风暴法 头脑风暴法一些具体的操作步骤 召集有关人员 选择一个合格的召集人 选择一个舒适的地点 召集人宣布会议开始 再让每个人考虑10mi

29、n 结束 头脑风暴法在脑力激荡中应注意以下几点：尽可能使每个人把各种方案讲出来要求每个人对自己讲出来的方案简单说明一下鼓励由他人的方案引出新的方案把全过程录音把每一种方案写在白板上，使每个人都能看见，以利于提出新的方案在脑力激荡中应注意以下几点：鱼骨图法 鱼骨分析是分析诊断阶段常用的代表性技术。在设计新流程之前，项目小组需要对现有流程存在的问题及原因进行分析，鱼骨图可以清晰地表达某种结果和可能的原因之间的关系。鱼骨分析又称特征因素图或因果图分析法。它通过“脊骨”及其两侧的“大、中、小”骨，层层展示了失败、故障的因果关系。 鱼骨图法 鱼骨图法 鱼骨图方框圈住的部分为特征、故障对象或分析对象，置于

30、图中脊骨粗箭头之右。引起特征发生的不同层次因素，相应为大的方向以“大骨”表示，更深一层的因素以“中骨”表示，再次为“小骨”。大、中、小骨均以箭头由小向大层层相连，下图为鱼骨分析示意图。 鱼骨图法问题表象原因原因原因原因原因原因原因1问原原原原原原原因1 标杆瞄准法 是指在公司、企业或全球性的集团公司内调查现有流程的绩效情况，并且与业界内其他的成功典范进行比较，从而找出差距。业务流程重组中进行标杆瞄准是为了使可改进或需要改进的流程凸现出来。 标杆瞄准法关键成功因子法 是Jack Rockart （1979）提出的一种方法，要求从企业主管那里总结出一些关键因子，这些因子必须通过持续的监控才能使企业

31、最终取得成功。关键成功因子法我院护理流程管理的几点做法 1、围绕以病人为中心的整体护理对医院护理流程进行改进。 我院护理流程管理的几点做法 以工作分工的工作流程以病人为中心的工作流程被动执行医嘱按护理程序进行工作科室的组织结构进行重组各班次的工作内容与工作流程进行重组临床科室非临床科室流程周期流程范围流程内涵手术室新建流程急诊科流程的优化预防保健科流程的扩展门诊护理流程的新建流程精简以工作分工的工作流程以病人为中心的工作流程被按科室的组织结构护理管理与后勤服务保障流程的优化与重组物品供应流程的变化药物供应流程保洁流程的变化运送流程的变化质量评价流程的变化护工管理流程的变化实际上以病人为中心的整

32、体护理在推动医院整体工作流程的变化护理管理与后勤服务保障流程的优化与重组物品供应流程的变化药物我院护理流程管理的几点做法 2、以全院推行星级管理为切入点，深化整体护理改革，对原有护理流程进行消除、简化、整合，在此基础上应用自动化。我院护理流程管理的几点做法 2、以全院推行星 愿景：满足并超越病人的期望，打造护理品牌、打造高品质护理团队、培养护理专家。 组织结构的优化 金字塔型的结构弱化 简化了中间环节 沟通交流多渠道按层的沟通跨层的沟通跨部门的沟通与医生、病人的沟通按层的沟通跨层的沟通跨部门的沟通与医生、病人的沟通2、以全院推行星级管理为切入点，深化整体护理改革，对原有护理流程进行消除、简化、

33、整合，在此基础上应用自动化。选择一个合格的召集人我院护理流程管理的几点做法流程的运行速率最终决定企业以时间为基础的竞争模式的执行力，流程设计与管理的质量决定提供给顾客产品/服务的质量，最终决定公司的业绩。三级检诊 副主任医院级的负责医师制业务流程重组强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多项目采用的并非是一种全新设计的方法，而融入了业务流程改进的思想。大、中、小骨均以箭头由小向大层层相连，下图为鱼骨分析示意图。流程描述不投诉 91%不会再回来规范范护理工作流程，确保临床安全（早交班内容与流程、床头交接班内容与流程、交接班工作流程、交接病人工作流程等。企业的成功来自于优异的流程运营组成流程的活动本身也可以是一个流程。管理变革与IT技术的结合一个大的流程可以分解成若干个小的流程。流程管理、瓶颈管理、质量管理等等这些管理体系，虽说是不同“树木”，但也有其共性，那就是：都从某一个层面切入，有各自的关注重点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术与工具。 服务流程的优化 门诊实行导医制、急诊实行快捷服务方式和无缝护理模式（门诊 住院 出院） 服务环境优化 服务语言优化 服务行为优化 打造个性化的服务品牌 绩效考核优化：分层次使用、多角度考核、按绩效分配，打破大锅饭 2、以全院推行星级管理为