母子公司管理模式建议报告课件

1、母子公司管理模式建议报告母子公司管理模式建议报告项目进程第1天11/01第24天12/01-/13/01第4-5天14/01-15/01第6-8天16/01-18/01十五所访谈阶段十五所概况介绍：2次高管访谈：10人次 中层访谈：22人次一般员工访谈：4人次电话访谈：16人次共计：54人次第2730天07/02-10/02第9-11天19/01-21/01调查问卷泰特厂发放、回收问卷192份有效问卷163份十五所发放135、回收问卷135份有效问卷115份第1226天22/01-06/02报告初稿完成研讨修改、定稿移交泰特厂访谈阶段泰特厂概况介绍：1次高管访谈：6人次 中层访谈：17人次一般

2、员工访谈：4人次 电话访谈：21人次 共计：49人次补访撰写报告十五所调查问卷设计和发撰写报告十五所项目启动十五所访谈十五所资料搜集整理内部研讨泰特厂调查问卷设计和发放泰特厂访谈资料搜集整理内部研讨泰特项目启动资料搜集内部研讨项目进程第1天11/01第24天12/01-/13/01第导读战略要求母子公司管理模式选择总部组织结构建议母子公司管控要素建议建议及案例导读战略要求母子公司管理模式选择总部组织结构建议母子公司管控为了把握当前特车市场发展的机遇类别市场需求数量（辆）市场需求价值量（亿元）军用特车7710150民用重型特种车60，000200资料来源：集团、院、所相关资料2000年2005年

3、，中国重型汽车市场需求呈连续增长势态中国重型汽车市场需求情况“十五”期间特种车市场需求情况特种汽车利润情况图示当前中国特种汽车市场的特点：市场需求量大，且呈连续增长的势头。行业利润率较高，是普通汽车利润率的两倍以上。生产企业较少，特车行业对技术、生产条件要求较高，且不能大批量流水线生产，处在大企业不愿生产、小企业生产不了的地带，竞争不太激烈。为了把握当前特车市场发展的机遇类别市场需求数量（辆）市场需求并解决特车行业价值链分割，效率低下十五所泰特厂汉汽厂519厂28车间客户委托生产交货委托生产交货交货售后服务售后服务售后服务特车生产价值链断链，形不成连续状态导致研发与生产脱节，研发环节的结果不能

4、直接进行生产，生产环节存在二次开发的现象，导致人员重复配置：十五所的研发人员，382人；泰特研发人员，63人；519厂研发人员，577人。十五所、泰特和519厂三方都在向客户派出售后服务人员。每个环节自成体系，都有一套规模不小的管理人员队伍。资源配置重复十五所的研究成果存在被下游生产企业截流的风险。生产环节由于资金、管理等问题不能按时交货或出现质量问题，导致信誉风险。协作企业破产或转产等引起的断链风险。风险得不到有效控制价值链不连续，交易成本过高，导致利润率被消耗降低特车行业的平均利润价值链不连续时的实际利润情况研发利润底盘利润总装利润并解决特车行业价值链分割，效率低下十五所泰特厂519厂客户

5、委资源利用不均衡等问题资源利用度低物质资源人力资源技术资源中隐性资源高财物资源低中高资源转移性资源利用度低财物资源中物质资源隐性资源人力资源技术资源高低中高资源转移性闲置资源闲置资源活力资源固化资源活力资源固化资源泰特的资源转移矩阵评价十五所的资源转移矩阵评价行业价值链的分割，使各环节之间资源不均衡。一方面泰特厂生产环节的开工不足，物质资源和人力资源基本处于闲置状态，同时财物资源被严重占用，处于固化状态，资金短缺；另一方面，十五所研究环节资金处于低利用度、高转移度状态，但又找不到出口，资源没有得到有效配置。资源利用不均衡等问题资源利用度低物质资源技术资源中隐性资源高整合特车行业价值链，更有效提

6、升现有资源的运行效率，增加企业效益企业发战略业务开拓方案设计研发底盘生产总装财务管理采购管理人力资源管理其他管理. . . . .企业价值链售后服务使各个环节的资源、能力得到优化配置，避免中间不必要的消耗，提高盈利能力优化配置，增强盈利能力对营销、研发、生产和售后各环节进行统筹安排管理，避免因生产单位管理不善而对整个价值链造成的风险统筹管理，降低风险整合价值链，使知识产权保护成为可能，避免技术外流，保持在特车行业的技术优势保护技术资源对行业链条进行整合后，特车公司可以影响特车行业的标准制定，获得行业中的主动地位获得行业主动地位可以整合特车行业价值链，更有效提升现有资源的运行效率，增加企业效发挥

7、“十五所在整个行业价值链中掌握着客户资源和技术研发两个关键环节，处在链条的支配地位”的优势客户十五所需求泰特28车间、 519厂研发设计底盘生产上装生产、总装委托生产寻找客户需求产品交付及售后服务其中来自十五所的生产任务占到泰特总产量的70%-80%之间其中来自十五所的生产任务占到519厂总产量的50%，占28车间总产量的80%左右可以看出，十五所在特车尤其是军车生产的价值链中掌握着研发和客户资源两个关键环节，处于支配地位发挥“十五所在整个行业价值链中掌握着客户资源和技术研发两个关所以，集团提出“以十五所的业务和资源为核心，整合内外部资源，组建母子公司管理模式的特车公司”的战略要求 集团将按“

8、哑铃型”结构，建立“小核心、大协作、高水平、寓军于民”的既满足国防建设需要又适应社会主义市场经济的具有航天特色的母子公司体制，采用母子公司体制，有利于局部保持灵活性，防止因规模扩大而导致的浪费。建立母子公司体制还可以加强集团战略管理和控制，明确不同经营单位的经济责任，便于整体调整重组；有利于在适当的领域对适合的专业子公司实行投资主体多元化，引入外部的资金和机制，提高资产的运营业绩。 兼并泰安特车厂，整合其底盘批生产能力，对519厂、 211厂的28车间进行重组，整合它们的总装能力，形成从营销、研发到生产的特车生产价值链一体化。抓住特车行业的核心竞争力和关键能力，如研发能力、营销能力等，确保技术

9、优势和规模优势，形成特车的批生产能力；整合资源和能力，提高盈利能力。适当时机收购汉汽厂，上汽车目录，以稳步进军民品市场，在特车行业里做大做强。资料来源：集团、院、所相关资料以15所现有业务为载体，现有资源和能力为核心，整合特车业务相关内外部资源，成立母子公司管理模式的特车公司集团精神特车公司整合思路所以，集团提出“以十五所的业务和资源为核心，整合内外部资源，以及“要做大做强，成为行业领头羊”的“三层面”长远规划价值时间第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面开展新兴业务第三层面开创未来业务机会第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有

10、的潜能第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务第三层面的业务是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点3年3-5年5-10年以及“要做大做强，成为行业领头羊”的“三层面”长远规划价值时即，以现有的纵向军品业务作为第一层面，夯实核心实力，集聚资源，培养能力 机械化到信息化的军事形态变革是所有军工企业的机遇和挑战，而装备信息化的关键在于地面设备，所以必须抓住机遇，扩张和夯实原有军品业务。 是特车公司成立1-3年间的工作重点，一方面是为了增强经济实

11、力，另一方面也是培育特车公司大力发展所需的资源能力。 鉴于军品特车市场上无品牌的现状，在做大做强的初期就需要把品牌的经营作为首要任务来抓。价值时间资料来源：集团、院、所相关资料第一层面进一步扩张和夯实纵向军品业务的核心实力即，以现有的纵向军品业务作为第一层面，夯实核心实力，集聚资源以横向的军品业务作为第二层面，引导军方需求，扩大市场份额 军工科研院所尚未转制，而民营企业暂时还存在行业壁垒，整体上竞争程度不高，是横向军品业务扩张的好机会。 装备信息化和武器的更新换代为军用特种车提供了巨大的市场，通过市场营销、研发推动和拉动，获得较大发展，同时理顺和培养市场化运作公司所需的资源和能力。 根据军方需

12、求开拓新的产品，除二炮以外，还需拓展总参、总后、陆军、空军、海军的产品。价值时间第二层面扩大在横向军品市场中的市场份额资料来源：集团、院、所相关资料第一层面进一步扩张和夯实纵向军品业务的核心实力以横向的军品业务作为第二层面，引导军方需求，扩大市场份额 以民用特种车作为第三层面的业务，通过第三层面业务的发展，在特车行业占据领导地位 集团提出坚持“军民结合，寓军于民”的发展道路，明确提出要把民品发展放到战略地位的高度。 一方面国内特车产业发展相对落后，另一方面高速公路建设使得需求增大，重型汽车成为行业亮点，近年来民用特种车市场快速增长。 3-5年之后，利用已培养的企业化运作实力通过资本运作或战略合

13、作，进一步整合外部有效资源，全面进军民品特车市场。 在民用特种车市场开发、产品质量和整车的系统领先上，应以系统领先占领市场，牵引各专业产品性价比的提高。价值时间第三层面大举进入民品特车市场资料来源：集团、院、所相关资料第二层面扩大在横向军品市场中的市场份额第一层面进一步扩张和夯实纵向军品业务的核心实力以民用特种车作为第三层面的业务，通过第三层面业务的发展，在特这种战略的实施势必给航天集团内外相关单位带来深刻的影响战略要求业务发展的新要求将对企业资源在更大范围内的合理配置提出新要求。企业出现新的工作重心，包括战略布局、兼并重组，并产生管理创新和制度创新的要求。随着企业经营范围的扩大和产业结构的调

14、整，企业对人力资源素质的要求越来越高。企业经营活动和管理范围将不再局限于北京，异地管理对过去的管理模式提出新的挑战。这种战略的实施势必给航天集团内外相关单位带来深刻的影响战略要导读战略要求母子公司管理模式选择总部组织结构建议母子公司管控要素建议建议及案例母子公司管理模式简介特车公司母子公司管理模式的选择不同阶段特车公司母子公司重要任务建议特车公司母子公司管理模式建议导读战略要求母子公司管理模式选择总部组织结构建议母子公司管控组织结构设计的最终目的是为了更好的实现企业战略目标组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战

15、略调整而调整组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的快速发展，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化组织结构设计的最终目的是为了更好的实现企业战略目标组织的创立根据母公司对子公司的投资管理方式，母子公司管理模式分为两类、三种形式的组织结构总部财务研发市场子公司1分公司2分公司3U型职能制总部事业部1事业部2财务研发财务研发子公司1分公司2M型事业部制总部

16、子公司1子公司2子公司3职能部门H型控股公司制组建模式资本型母子公司管理混合型母子公司管理特点一般为大型企业集团而且各业务单元相对独立性比较强，以资产投资收益来对各子公司进行考核是以产业发展为主的企业集团，即在具有出资功能的母公司所具备的功能外，增加了统一购进、统一销售、统一研发的功能管理模式分权式管理模式直线职能式事业部式集权式管理模式分权式管理模式根据母公司对子公司的投资管理方式，母子公司管理模式分为两类、各种形式的组织结构各具特点H型（控股公司型） M型（事业部型）U型（职能型）优点适应缺点 集中统一管理，决策容易贯彻执行； 各子（分）公司虽然也进行利润核算，但因受母公司严格控制，实际上

17、形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。 不利于进行多元化经营； 由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司； 公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的公司。 集权和分权适度结合，既调动了各事业部发展积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施母公司整体发展战略； 日常经营决策交付各事业部进行，使高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行战略研究，协调、评价和作出重大决策。 管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。适合于规模较大，多元化经营的控股公司。 各子公

18、司保持了较大独立性，能调动子公司发展的积极性； 投资取向灵活，经营领域较宽； 以出资额为限承担有限责任，进退自如； 战略规划与经营决策完全分离。 管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应； 各子公司对于各自的收入有抢先占有的权利，往往为避免将利润上交而过度地进行投资；母公司对子公司绩效评价和监测能力有限，不利于控制成本和利润。适应于纯粹资本经营型公司。各种形式的组织结构各具特点H型（控股公司型） 不同组织结构适用于企业的不同发展阶段，不同的发展阶段集团总部的管理定位也不同职能型：集团总部做日常经营决策，重在职能活动的控制事业部型：集团总部负责战略方向控制、资源分

19、配和产权管理控股型：集团总部注重对子公司战略方向、财产风险和人事进行控制，不进行内部经营活动控制集权程度分权程度U型职能制M型事业部制H型控股公司制组织初创期组织发展期组织成熟期职能型事业部型控股型控制程度严格松散组织机构职能参谋职能职能管理不同组织结构适用于企业的不同发展阶段，不同的发展阶段集团总部对集权、分权的选择也不相同母子公司管理模式特点优点缺点适应情况混合型母子公司管理方式集权型高度集权式管理模式。在法律地位上是独立的，但实行统一经营、两级核算、共负盈亏；从母公司的高层到子公司的最低管理层采取垂直系统进行管理；子公司一般不设专门的职能部门机构简单；决策迅速；命令统一；责任明确缺乏合理

20、的分工和横向协调关系；领导者事务易于繁杂忙乱，一切由个人决定业务和产品单一；规模小的母子公司分权型分权式管理模式。母公司成为决策中心、投资中心和战略发展中心，子公司为利润中心，经营中心和管理协调中心能充分调动子公司的积极性，创造性；有利于培养管理人才；对子公司考核明确分权度很难把握，有可能造成管理失控多品种、多业务产业的大中型母子公司资本型母子公司管理方式分权式管理模式。母公司对子公司主要体现出资功能，即对子公司实行对外投资、监督投资的使用和调整对外投资结构，实现资本收益最大化可以用较小的资本控制较大的资源，并保持对附属子公司的控制权；收益高、风险独立税收减免上受限制；易于被强制分拆；易出现“

21、金字塔”风险大型企业集团、多业务且业务单元之间的相对独立性强对集权、分权的选择也不相同母子公司管理模式特点优点缺点适应情母子公司管理模式的选择受到多方面因素的影响为了提高母公司长久的市场竞争力和持续稳步的发展，母公司根据内外部竞争能力和相对资源优势，采取不同的发展战略和行动纲领。企业在不同的发展战略时期（稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略等），其对应的管理模式不同。母公司集团化发展过程中，每个子公司在母公司的战略发展地位不同，因而母公司为保持其核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属子公司管理方式也相应采用不同的管理模式。母公司的产业发展特点（单一产品密集型定位、一体化产业定位、

22、相关多元化定位和无关多元化定位）不同，其母子公司的管理控制模式不同。公司战略定位产业特点子公司对母公司的影响程度母公司组建的不同阶段，面临的环境和战略任务侧重不同，采用的母子公司管理模式不同。公司发展阶段母子公司文化特点母子公司不同的文化背景影响着母子公司管理模式的选择，文化差异性的程度，决定着母子公司的管理模式选择。母子公司管理模式的选择受到多方面因素的影响为了提高母公司长久首先，战略的要求不仅明确出特车公司打造业务三层面的递进式发展所需的关键职能当前民品市场的拓展需要在保障前期市场渗透成功的基础上，进一步加大资本运作和战略同盟职能的管理力度，以保证特车公司能及时寻求到合适的外部资源支持企业

23、化运作管理要求企业须强化关注外部环境的变化，并具备敏锐反应的能力，以随时捕捉机遇并防范风险公司当前有目的整合外部资源的战略性要求，明确了公司须有专人在特定时间内关注各整合对象的特点，并能针对性提出实效性的整合方案等军品市场尤其是横向军品市场的全力拓展，要求特车公司必须强化市场营销管理职能，以加大对军方的前瞻性了解和沟通能力，且逐步深入了解民品市场所需并挖掘出适合特车公司的切入点为保证有效提供附加值高的产品系列，特车公司还需加强技术研发职能，包括基础研究职能、开发职能，增强公司应对市场变化以及牵引市场发展的能力战略管理兼并重组市场营销技术研发资本运营价值时间第三层面大举进入民品特车市场第二层面扩

24、大在横向军品市场中的市场份额第一层面进一步扩张和夯实纵向军品业务的核心实力首先，战略的要求不仅明确出特车公司打造业务三层面的递进式发展同时，不同的战略定位所需差异化集团管理模式的要求，也为特车公司母子公司管理模式提出倾向战略定位管理模式选择特车公司整合期特车公司拓展期特车公司成熟期稳定型战略在稳定型战略发展时期，母公司必须对整个集团公司的投融资能力从严把关，而对资金运行方面的权力可以适当下放，即对子公司在重大经济决策方面采取集权制管理，而对日常经营权则采取分权制管理。扩张型战略如果母公司采取扩张型的战略发展，那么应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团公司的多个经济和利润增长点，这时对子公司应采

25、取分权是管理。紧缩型战略在母公司紧缩型发展战略时期，对子公司采取高度集权制管理。混合型战略（1）如果发展战略需要集中大量资金，以扩大母公司的市场规模，母公司就要在资金管理和投资决策等方面采取集权式管理模式；（2）如果发展战略采取集约经营方针，逐步改善产品品种、提高质量，同时鼓励子公司开拓外部市场，建立多个经济增长点，则采取分权式管理模式。不是是特车公司组建初期，业务品种以军工产品为主，市场相对单一，应该倾向于稳定型的战略定位，采取相对集权的管理方式，整合各种资源和能力，形成合力开拓市场，同时在公司内部各模块之间形成专业化的分工。同时，不同的战略定位所需差异化集团管理模式的要求，也为特车公其次，

26、特车公司趋向价值链一体化的定位，令其对母子公司管理模式要求侧重集权式管理模式企业价值研发供应生产营销售后当母公司在产供销三方面的投资与经营实现一体化，使得产品在原料供应、加工制造和市场营销实行联合发展，从而提高产品研发和市场营销能力时，母公司对子公司主要采取集权式管理模式。特车公司现在根据内部价值链的增值效果而采取规模经济发展的横向一体化发展。价值链的一体化一方面使公司内部形成了战略协同体，优化了内部资源配置；另一方面母子公司产生了优势互补和聚合效应，达到了“1+12”的效果。就企业的内部运行机制所形成的竞争优势来看，企业规模化使企业外部市场交易的某些行为转变为企业内部组织协调职能，可以降低交

27、易成本，规避市场失效，提高企业市场竞争地位和市场反应速度。其次，特车公司趋向价值链一体化的定位，令其对母子公司管理模式以实现各重组模块的资源优化配置十五所资源分析雷达图泰特资源分析雷达图通过对十五所和泰特的资源分析得知：十五所的人力资源、技术资源和财物资源是相对优势的资源；物质资源和隐性资源是相对短缺的资源；泰特的物质资源和技术资源是相对优势的资源，人力资源、隐性资源尤其是财物资源是相对短缺的资源。以重组的方式实现价值链一体化，对资源进行优化配置：其中人力资源、物质资源实现优势互补；财务方面将分散的资金集中起来综合利用，实现规模效益，降低筹资利息；技术资源上优势共享形成强势资源，优化配置；隐性

28、资源方面形成聚合力，创造品牌效应。以实现各重组模块的资源优化配置十五所资源分析雷达图泰特资源分和经营运作能力的提升十五所能力分析雷达图泰特能力分析雷达图通过对十五所和泰特的能力分析得知：十五所的研究开发能力较强，但生产加工能力、管理控制能力和市场营销能力相对较弱，是将来特车公司企业化运作需重点提升的能力；泰特目前的生产加工能力和研究开发能力相对较强，但市场开发能力尤其是管理控制能力成为企业发展的短板。特车公司通过集权式的管理控制，对各模块的能力进行整合，提升经营运作能力：研发能力强强联合，加强专业化分工；生产加工实现优势互补，各有偏重；市场营销方面集中优势力量，提高市场开发能力；同时培育特车公

29、司总部的管理控制能力，提高管理效率，增强管理适应能力。和经营运作能力的提升十五所能力分析雷达图泰特能力分析雷达图通第三，特车公司现处公司发展的初始阶段，一般而言应多采用集权式管理模式管控下属公司发展阶段管理模式初始阶段（1）母公司组建初始阶段，为了加强业务融合和母公司总部管理水平的提升以及资源配置有效性，一般采取集权式管理模式。 对于那些知名度较低，单一成员企业无力进入市场，只能通过聚合力才能求得生存和发展的集团公司，一般采取集权式管理模式。（2）子公司处于发展初始阶段，企业运行机制、管理制度还不健全，一般采取集权式管理模式。成熟阶段母公司随着企业规模的扩大和管理水平的提升，当进入成熟发展阶段

30、时，则管理模式更趋于分权式。筹备注册阶段整合发展阶段特车公司发展阶段示意图特车公司还处于发展的初始阶段，为加强业务融合，提升管理水平，应该采取集权式的管理。特车厂的现在位置第三，特车公司现处公司发展的初始阶段，一般而言应多采用集权式第四，特车公司组建以后的规模，及各重组模块在价值链中的位置重要性也影响着对母子公司管理模式的选择特车公司组建后资产规模相对较小，业务种类单一，适于采用集权式的管理模式。十五所、泰特厂、519厂及28车间在特车生产的价值链条中，处在营销、研发及生产等关键环节，只有用集权式的管理模式才能对整个业务链进行完全融合，实现价值创造的全过程。员工对十五所能力的评价单位十五所泰特

31、519厂28 车间特车公司资产5.61亿3.06亿6.75亿0.1亿15.5亿人员765人956人3687人170人5578人市场开拓能力6.31%批产加工能力7.14%经营管理能力8.93%财务管理能力15.31%科研管理能力28.57%质量管理能力32.74%研究技术能力37.72%设计技术能力52.21%与市场化企业对比，被调查员工认为十五所现有设计技术能力具有一定优势，但批生产加工能力和市场开拓能力较为弱化。第四，特车公司组建以后的规模，及各重组模块在价值链中的位置重第五，各整合模块的企业文化及管理风格的不同，要求特车公司采取集权的管理方式进行文化方面的融合地方国企文化：闭塞、缺少开拓

32、精神管理风格：人治严重，制度不健全， 松散管理决策方式：集权式，倾向个人决策企业心态：求变，危机中求生存组织偏向：生产型的企业泰特的管理文化和特点航天文化：务实、敬业，但不系统管理风格：制度较健全，倾向制度管 理，管理严谨决策方式：分权式，倾向集体决策企业心态：求稳，缺乏危机意识组织偏向：研发型机构十五所的管理文化和特点特车公司应该采取集权式的管理方式，融合各个子模块的管理文化和管理特点，形成统一的价值观、习惯、行为准则和管理风格，激发员工以一种支持战略的方式进行工作，与公司的战略相匹配。第五，各整合模块的企业文化及管理风格的不同，要求特车公司采取为此，依据特车公司的特点，纵横建议采用较为集权

33、的母子公司管理模式，构建职能式（U型）母子公司组织结构 母公司统一领导，所属单位分级管理；母公司集中重要的经营管理权和关键职能；子公司拥有相对独立的权力。总部财务人力资源综合管理 战略研发市场营销 总部职能部门总部关键业务部门子公司生产采购人事 子公司子公司为此，依据特车公司的特点，纵横建议采用较为集权的母子公司管理在合理考虑以下因素的前提下合理划分公司总部与子公司经营管理权限总部职权的分配应与总部的现有能力相匹配注意尊重兼并重组前的权力与资源分配注意发挥整合优势考虑因素在合理考虑以下因素的前提下合理划分公司总部与子公司经营管理权将下属子公司定位为利润中心，特车公司总部定位介于战略管理中心与运

34、营中心之间构建公司主业培养公司对特车行业未来的洞察力以资本运营为手段，构建特车业务组合，实现增值创建特车公司总部和下属企业共享价值观开拓公司业绩结合特车公司总体目标，进行目标分解，并帮助下属公司制定切实可行的子目标提供实现目标所必要的监控制度和支持体系整合资源挖掘被重组企业单独经营时无法实现的经济潜力挖掘被重组企业公司之间潜在的合力，达到资源最优组合成本控制理顺业务流程，加强现场管理，消减冗余非增值活动建立严格的预算编制、执行及预算考核制度制定业务规范配合市场开拓协助总部实现市场开拓目标配合总部收集市场信息，同时培养自身的市场分析能力协助总部建设客户服务体系管理体系调整适应重组需要，调整组织结

35、构建立健全管理规章制度体系，尤其是业绩考评管理体系、薪酬管理体系特车公司总部下属子公司将下属子公司定位为利润中心，特车公司总部定位介于战略管理中心特车公司总部把控关键职能，子公司着重生产组织工作战略管理 市场开发 销售市场营销 产品研发设计生产总装 售后服务生产总装研发设计 信 息 反 馈总部把控的职能子公司的职能 市场研究特车公司总部的关键职能企业总体发展战略市场研究与营销、产品销售整车产品的研究开发生产的管理协调工作售后服务组织财务管理与控制审计稽核工作产品品牌的建设企业文化建设子公司（以泰特为例）的关键职能配合母公司的战略管理：自身规划草案的上报、根据母公司战略制定经营计划、经营计划执行

36、生产制造：零部件采购和物流管理、现场生产的组织和管理民品的市场开发和销售工作产品制造工艺的设计特车公司总部把控关键职能，子公司着重生产组织工作战略管理 在兼并重组的不同阶段，特车公司总部在公司管理中扮演的角色和主要目标也不相同主要目标资源优化配置发展步入正轨形成良性企业文化资源优化者布道士主导者保证平稳过渡，理顺特车公司管理，在充分发挥各子公司潜力的基础上，逐步培养总部的综合管控能力，确立总部坚实的地位，最终形成以总部为核心领导，积极扩张业务的市场化经营公司。打造核心地位制定管理规范资源初步整合摸清兼并企业情况，排除历史遗留障碍组建特车公司制定发展规划在兼并重组的不同阶段，特车公司总部在公司管

37、理中扮演的角色和主第一阶段，特车公司总部和各子公司的重要任务总部重要任务：深入了解、调查、掌握各兼并重组企业的业务、财务、人员等方面情况商定对历史遗留问题的解决方案制定兼并重组方案，并分步实施特车公司注册成立拟定特车公司整体发展战略分析、提出、理顺、提升各兼并重组单位管理方案资源优化者布道士主导者保证平稳过渡，理顺特车公司管理，在充分发挥各子公司潜力的基础上，逐步培养总部的综合管控能力，确立总部坚实的地位，最终形成以总部为核心领导，积极扩张业务的市场化经营公司。子公司重要任务：如实汇报企业情况，配合特车公司完成企业情况调查工作配合特车公司解决债务清理、人员安置等历史遗留问题配合总部完成兼并重组

38、各项事务性工作动员员工积极配合重组工作第一阶段，特车公司总部和各子公司的重要任务总部重要任务：资源第二阶段，特车公司总部和各子公司的重要任务资源优化者布道士主导者保证平稳过渡，理顺特车公司管理，在充分发挥各子公司潜力的基础上，逐步培养总部的综合管控能力，确立总部坚实的地位，最终形成以总部为核心领导，积极扩张业务的市场化经营公司。子公司重要任务：根据总部战略要求和自身定位，调整业务结构，并制定自身经营规划按照总部计划，调整组织结构，并为各岗位配备合适人员积极推行总部相关制度，理顺内部管理搭建同总部顺利沟通的平台推行企业文化建设的方案总部重要任务：进行重组后的子公司的定位和调整工作建立特车公司总部

39、与子公司职责与权利关系、相关制度体系，形成集权式母子公司管理模式完善特车公司总部架构，完成组织结构设置和岗位安排完善特车公司战略方案，并分解贯彻搭建总部和子公司之间的信息沟通平台培养总部全面管控能力设计并建立上下一致贯穿公司整体的企业文化方案，并组织实施第二阶段，特车公司总部和各子公司的重要任务资源优化者布道士主第三阶段，特车公司总部和各子公司的重要任务资源优化者布道士主导者保证平稳过渡，理顺特车公司管理，在充分发挥各子公司潜力的基础上，逐步培养总部的综合管控能力，确立总部坚实的地位，最终形成以总部为核心领导，积极扩张业务的市场化经营公司。子公司重要任务：主动配合总部深化整合的运作，完成自身的

40、调整结合自身特点，培育和提升自身的核心能力配合总部进行公司品牌建设继续打造同总公司协调一致的企业文化，并指导生产经营工作总部重要任务：对各子公司进行资源和能力的整合，使特车公司形成有机的整体逐步培养特车公司总部关键业务能力，如市场营销能力、研发能力等，积极拓展特车业务，使公司走向正常运转整合各单位品牌资源，树立公司品牌进一步提升企业文化，为公司良性运作提供文化方面支持第三阶段，特车公司总部和各子公司的重要任务资源优化者布道士主导读战略要求母子公司管理模式选择总部组织结构建议母子公司管控要素建议建议及案例总部组织结构建议方案推荐方案的部门职责建议关键部门关键岗位设置建议关键流程建议该部分详细内容

41、请参见附件北京航天发射技术研究所重组组织结构建议报告导读战略要求母子公司管理模式选择总部组织结构建议母子公司管控组织设计的原则应该包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势，最终实现战略目标和意图；杰出公司的战略来自于三角形各边的力量：优良的而不是普通的资源，在具有吸引力的行业处于强有力的市场地位，以及行之有效的管理机构。以实现协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务公司战略三角形公司战略组

42、织设计的原则应该包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层特车公司成立初期，基于总部定位，其组织结构建议如下总体战略规划设计和管理（含兼并重组运作规划）纵向和横向军品、民品的市场开发整车产品的开发纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理技术质量、技改技措管理制度、企业文化建设、行政后勤管理、法律事务高层管理人员市场营销中心综合管理部信息管理部项目管理部新产品开发部人力资源部财务中心发展规划部技术管理部设计分部设计中心生产管理部开发模块职能模块各研究室及下属实验室直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理财务会计管理、资本运营人力资源管理信息系统管理运作模块纵向、横向

43、军品及民品的设计研制以及各专业的发展规划、基础研究特车公司成立初期，基于总部定位，其组织结构建议如下总体战略规开发模块负责特车公司战略制定、市场开发、新产品研发，发挥龙头作用，带动其他模块发展高层管理人员市场营销中心新产品开发部发展规划部 开发模块包括发展规划部、市场营销中心、新产品开发部三个部门，在特车公司完成兼并重组、组建成立的初期，将发挥龙头作用，引领整个特车公司的发展方向。 发展规划部进行特车公司起步后的总体战略规划设计和管理，由于整合特车产业链的过程与公司的成立同步开展，兼并重组的规划和运作也是此部门的工作重点之一； 市场营销中心负责纵向和横向军品、民品的市场开发，公司的市场职能集中

44、于此，其主要任务是结合特车公司未来战略规划，大力开拓横向军品市场，进行民品市场全面进入准备和尝试性开发，同时负责原有纵向军品任务的相关事务； 新产品开发部负责整车产品的开发，包括市场调研、产品定位、整车总体方案设计，寻求自身技术特点和市场需求的最佳结合点。开发模块负责特车公司战略制定、市场开发、新产品研发，发挥龙头运作模块是公司价值创造过程的关键环节，担当着重要的职责设计中心生产管理部设计分部技术管理部高层管理人员项目管理部各研究室及下属实验室 运作模块包括项目管理部、设计中心、技术管理部、生产管理部四个部门，是特车公司的技术设计、生产管理的运作核心，完成特车公司实际产品的生产过程。 项目管理

45、部负责纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理，打破原来项目管理双头指挥的模式，建立所有产品的项目管理制，将责任和权力集中于此，同时建立了项目之间协调沟通的平台； 设计中心负责纵向、横向军品及民品的设计研制，是研发后的具体产品设计部门，下属研究室按专业设置，便于项目管理人员调配组合；该中心还开展各专业的发展规划、基础研究，按专业设置有利于学科研究工作； 技术管理部负责技术质量、技改技措管理，发挥质量管控的重要职能，同时提供技术条件的保障和服务； 生产管理部负责直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理，是特车公司所有产品的生产及采购的总体计划、组织、协调、控制部门。

46、运作模块是公司价值创造过程的关键环节，担当着重要的职责设计中职能模块是提供服务的部门集合，是特车公司战略发展的保障 职能模块包括综合管理部、财务中心、人力资源部、信息管理部四个部门，是后方服务保障部门，为特车公司战略的实现提供必不可少的支持。 综合管理部负责制度建设和监督管理、行政管理、后勤管理、法律事务、企业文化建设，发挥综合管理的效能； 财务中心负责财务会计管理、资本运营，除了行使基础财务会计职能之外，还将对企业进行全面综合的财务管理，带动整体效益提升； 人力资源部负责人力资源管理，为企业提供人力、人才方面的支持性服务； 信息管理负责信息系统管理，引入现代信息管理观念和手段，带动企业进步。

47、综合管理部信息管理部人力资源部财务中心高层管理人员职能模块是提供服务的部门集合，是特车公司战略发展的保障 职导读战略要求母子公司管理模式选择总部组织结构建议母子公司管控要素建议动态管理建议及案例静态管理导读战略要求母子公司管理模式选择总部组织结构建议母子公司管控母子公司管理内容界定权利形成决策机制优化资源配置节约交易费用减少代理成本约束管理者计量子公司价值提供经营信息激励管理者母子公司管理内容界定权利优化资源配置节约交易费用计量子公司价母子公司管理的目标整体持续价值最大化整体利益最大化组合效应财务协同效应节约交易费用提高产品质量可持续发展规模经济效应占有市场减少竞争优化资源配置结构其他目标母子

48、公司管理的目标整体持续价值最大化整体利益最大化组合效应母子公司管理控制体系应以静态和动态相结合的管理方式构造母子公司管理控制体系管理控制体系管理控制的主要途径人事控制财务控制权限控制信息控制集团组织机构设计母子公司定位组织机构设置机构职责划分动态管理系统设计集团战略管理经营计划管理财务预算管理静态部分动态部分母子公司管理控制体系应以静态和动态相结合的管理方式构造母子公除上述母子公司组织机构建议外，母公司对子公司管理控制的主要途径包括人事、财务、权限与信息等方面静态控制体系对下属公司关键岗位的人员进行控制，包括招聘、选拔、任免、考核、激励、培训等人事控制财务制度、审计、财务信息化、财务分析评价、

49、投资管理、融资管理、现金管理、资产管理、收益管理等财务控制对下属公司的重大非财务权限进行控制权限控制制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属公司的生产运营信息信息控制除上述母子公司组织机构建议外，母公司对子公司管理控制的主要途人事控制：其中，关键人员的任免、考核与激励是人事控制的核心人员任免人事控制人事控制的基本原则20/80原则：控制关键人员核心原则：“谁出资，谁用人；谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。” 业绩考核薪酬与激励招聘、选拔与培训考核与激励是人事控制的重心人事控制：其中，关键人员的任免、考核与激励是人事控制的核心人总经理特车公司应对下属公司关键人员进行控制人员控制对象

50、控制内容高层管理人员财务负责人任免、考核、激励建议任免任免、考核、激励总经理特车公司应对下属公司关键人员进行控制人员控制对象控制内并加大对下属公司主要经营者的激励和考核力度薪酬激励制度设计必须体现外部公平、内部公平、自我公平三个原则对主要经营者实行年薪制激励方式多样化，物质激励与精神激励相结合制定的原则具体可度量可实现现实性时限设计科学合理的KPI考核指标体系市场财务营运成长建立公平的激励体系并制定可行又有激励性的考核目标体系并加大对下属公司主要经营者的激励和考核力度薪酬激励制度设计必财务控制：主要体现在十个方面公司总部统一财务制度公司审计体系现代化财务信息系统财务分析评价财务预算管理融资管理

51、现金管理资产管理盈余管理投资管理重点领域管理控制管理基础运营监控财务控制：主要体现在十个方面公司总部统一财务制度公司审计体系特车公司应对各种财务决策的程序和权限进行严格规定主要决策涉及产权决策，不论大小均由特车公司决定重大合同签订技术改造、研发立项授予信用额度工资总额投融资决策决策权限一定金额内自行决定，超过限额按程序审批相关的主要因素决策的重要程度下级管理人员的能力注意的主要问题合理划分决策权限规范决策程序特车公司应对各种财务决策的程序和权限进行严格规定主要决策涉及跟踪下属公司财务活动，实行财务经理直线管理制管 理职 责下属公司的财务负责人由公司财务部领导并进行业务指导下属公司财务负责人全面

52、负责所在公司的财务管理工作，组织和领导财务部门严格执行国家和公司的有关财务制度，如实反映财务状况和经营成果，监督各项财务收支和使用，发现问题及时上报定期向特车公司财务部提交书面财务报告和财务执行情况汇报跟踪下属公司财务活动，实行财务经理直线管理制管 完善内部审计、稽核体系，保障公司健康经营发展 数据信息的真实可靠性规章制度的执行情况资产与权益的安全保障规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性审计、稽核范围核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进行检查检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为检查公司的资产和权益是否受到损害，在

53、必要的情况下，确认资产存在的真实性评估公司规章制度的完善性与有效性，及经营决策的合理性，以确保公司资源得到经济高效的使用内容内部审计、稽核体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括：财务审计-财务报表真实性商务审计-内部合规性法律审核-外部合规性稽核经营运行的合规性、有效性完善内部审计、稽核体系，保障公司健康经营发展 数据信息的真权限控制：根据重要性划分，部分重大决策权应该由特车公司总部行使独占决策权限定决策权子公司章程的制订与修改子公司产权或股权的变动、转让、划拨子公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等子公司对外发行股票、债券子公司领导体制改革子公司主要产品结构调整开设孙公司等权限控制

54、：根据重要性划分，部分重大决策权应该由特车公司总部行同时，部分重大决策权需要在特车公司总部、子公司之间界定独占决策权限定决策权重大资产处置权重大抵押与担保权：包括子公司不动产抵押、公司对子公司担保、子公司对外担保中长期发展规划年度经营计划财务预算决算对外合资合作决策权等 同时，部分重大决策权需要在特车公司总部、子公司之间界定独占决此外，特车公司应该制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属公司的生产经营信息管理者定期述职制度财务信息报告制度经营管理信息报告制度重大专项事务信息报告制度重大突发事件报告制度子公司总经理每月向特车公司经营班子述职子公司财务经理每月向特车公司财务部经理汇报财

55、务状况及资金使用情况子公司定期向特车公司财务部提交会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表），审计报告，财务预算执行情况，财务状况分析报告，重大投资、融资活动经营计划执行情况，包括市场营销信息，科研开发信息，生产运作信息，人力资源信息等诸如重大投资项目、重大科研项目、子公司重组改制等重大事项进展情况等对子公司乃至整个公司影响很大的突发性事件此外，特车公司应该制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面导读战略要求母子公司管理模式选择总部组织结构建议母子公司管控要素建议静态管理动态管理建议及案例导读战略要求母子公司管理模式选择总部组织结构建议母子公司管控动态管理方面，战略管理、经营计划管理与财务预

56、算管理是母子公司管理控制体系动态组成部分计划P操作DC监督A调整战略管理经营计划管理财务预算管理动态循环动态管理方面，战略管理、经营计划管理与财务预算管理是母子公司战略管理：大力提高核心能力，快速建立特车业务竞争优势是特车公司兼并重组整合期战略管理的重心技术研发能力市场营销能力成本控制能力资本运营能力公司内外资源重组整合业务竞争优势战略性调整战略重点战略性目标战略管理：大力提高核心能力，快速建立特车业务竞争优势是特车公战略规划 制定特车公司及各子公司未来三-五年的战略发展目标，包括进入哪些产品市场，如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测； 公司领导通过对各子公司战略规划的严格质询，指导

57、子公司的战略发展方向。注意的问题战略规划是公司发展蓝图的体现及细化，是对将来的展望；公司高层领导应投入大量时间对各子公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性；公司战略规划部门应对高层领导和子公司在规划过程中提供支持，而不是规划的批准者；战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础；战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要。通过战略规划的制定与实施，确保下属单位的发展处于受控状态战略规划注意的问题通过战略规划的制定与实施，确保下属单位的发并对战略制定、实施、反馈与评估、调整等战略运作活动全部过程进行管理战略制定战略实施反馈与评估战略调整提出战略思想战略分析研究战略方

58、案论证确定发展战略战略目标分解编制战略规划战略规划审批战略规划执行执行信息反馈分析评价提出建议重大调整重大环境变化重大执行偏差目标发生变化并对战略制定、实施、反馈与评估、调整等战略运作活动全部过程进经营计划：战略规划最终批准后，要组织制定具体的经营计划并实施责任人1. 确定组织结构，战略方向及投入1.11.21.32. 建立新业务2.12.22.33. 各单位经营目标3.13.2:2005主要活动20041234561234567891011127经营计划：战略规划最终批准后，要组织制定具体的经营计划并实施首先要明确管理模式与经营计划体系公司总部子公司自下而上编制自上而下执行经营计划的管理模式

59、经营计划体系公司子公司月度季度年度首先要明确管理模式与经营计划体系公司总部子公司自下而上编制自其次明晰组织体系与管理要求公司经营计划管理要求公司相关部门发展规划部子公司相关部门计划管理部门分级管理抓大放小突出关键强化考评其次明晰组织体系与管理要求公司经营计划管理要求公司相关部门发通过经营计划管理对经营活动整个过程进行管理计划制定计划实施反馈与评估计划调整根据执行情况定期组织调整以战略为依据以市场为起点自下而上编制自上而下分解公司组织下属子公司分解子公司具体组织实施定期进行反馈定期分析评估定期考核激励通过经营计划管理对经营活动整个过程进行管理计划制定计划实施反财务预算管理：同时，在公司内推行全面

60、预算管理制度，以监控下属公司日常经营活动战略规划由各责任单位负责制定预测每一个主要项目的收入和费用属长期计划经营预算项目预算由财务部负责组织财务预算的制定现金预测预算的各种报表预算管理既是控制支出的有效方式，又是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法，能对具体财务计划的实施情况进行跟踪控制。同时，通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确公司上下尤其是主管负责人的责任和权力对每一个子公司及下属部门按责任中心进行分类，一般包括： 投资中心 利润中心 成本中心 费用中心费用可能是： 弹性的 自定的 约束的范围覆盖一年，分为月和季度总额和战略规划一致每个主要资本项目分别列出相关项目支出财