公司绩效考核设计方案(64张)课件

1、公司绩效考核设计方案(64张)公司绩效考核设计方案(64张)一、绩效考核的基本理论三、联合天诚绩效考核设计方案四、联合天诚绩效考核实施办法五、相关说明与未来展望二、联合天诚绩效考核现状及分析一、绩效考核的基本理论三、联合天诚绩效考核设计方案四、联合天绩效和绩效考核绩效考核是指收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。 绩效分别包括“绩”和“效”。“绩”指业绩，对应为最终的结果；“效”指行为、品行、态度、方式、方法等，是

2、一种行为，对应管理成熟度要求。绩效是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，因它在实际操作过程中很复杂。若掌握不到核心本质的话，基本上是做不好这一点的。绩效绩效考核如何理解绩效和绩效考核绩效考核是指收集、分析、传递有关个人在其工作岗绩效考核的目的企业开展绩效考核工作，使其战略目标得以顺利实现绩效考核所要解决的最本质问题使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性使企业具有运行活力，进而对人力资源进行整合使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力绩效考核的目的企业开展绩效考核工作，使其战略目标得以顺利实现目标、责任与岗

3、位层次图所有者层基层中层高层责任与目标一般管理责任部门管理责任规则制定责任操作层目标距离绩效考核理论依据图示阐明： 绩效考核依据各个岗位在整个企业管理经营中的位置所决定的，上图显示出各个层级人员在企业中与目标的距离，以及承担责任的大小和性质。目标、责任与岗位层次图所有者层基层中层高层责任与目标一般管理企业实施绩效考核在什么阶段为最好绩效考核是企业发展到一定阶段的产物。 投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。经过原始积累，扩张速度快，经营目标得到确定，围绕企业目标，如何通过提高各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考

4、核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。企业成熟期企业成长期企业初创期企业衰退期通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。企业更生期企业实施绩效考核在什么阶段为最好绩效考核是企业发展到一定阶段绩效考核遵循的原则目标是对一个系统的考核，对本系统在整个系统中的作用进行评价，而指标则是目标的具体化，是某项事物的数量指标所有者、经营者、部门、上下级、职能责任须明确，保证各司其职、各尽其责目标和指标原则责任原则标准和规范是对事物的衡量和评价，否则

5、无法考核，更无从寻找到规律性的方法部门之间的工作是相互关联的，必须考核相关性，在目标和指标上相关、在责任上相关，这样可相互印证标准和规范原则相关性原则企业经营管理工作都应当进行考核，不存在考核的死角和空白，人、财、物、产、供、销、存等方面都应进行考核应当考核各系统的特殊性，通用性与专业性、技术性和管理性、行政性和操作性等的考核应采用不同的考核方法全面性原则系统性原则绩效考核遵循的原则目标是对一个系统的考核，对本系统在整个系统抓住绩效目标制定与分解的关键点 许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识上的误区。绩效管理不是唯一的，必须与制度管理、团队管理、

6、计划管理等结合起来。（S-具体-不含糊，M-可计量-可以量化，A-可行-可以达到，R-相关-与使命一致，T-定时-有完成期限）。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用。高层人员可类似于公司战略指标的制定，一般基层人员，则从具体的岗位职能职责进行指标的提炼。不同层级人员绩效目标制定的原则不同绩效目标严格遵循SMART原则制度规范的综合体现在分解与建立目标时，上级主管一定要与下属充分的沟通并认同。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小（销售类指标是硬性下达的），

7、而是达成指标的方式方法。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。先建立后完善的过程双方沟通后确认的指标抓住绩效目标制定与分解的关键点 许多管理者在制定目标时试图绩效考核的各种模式360度考核适用范围：人员的素质要求比较平衡的企业。优点：通过评价知晓各方面的意见，来达到提高自己的目的。缺点：容易形成利益小群体，影响评价的公正、公平性，考核周期长，工作量大，耗费时间长。KPI考核适用范围：基础工作有初步系统，且按照数据进行经营和管理控制的企业。优点：在实践中可以要什么，考什么，抓住那些亟需改

8、进的指标，提高绩效考核的灵活性。缺点：数据统计必须非常完善，且指标具有典型的代表性。平衡计分卡考核适用范围：基础管理较好，经营管理持续性较强，战略目标明确的企业。优点：现今为止，设计最为全面的考核方法，已经和战略层面联系起来。缺点：无法在短时间达到，且时间长，数据量大，且数据之间的关系要求高。绩效考核的各种模式360度考核适用范围：人员的素质要求比较平主观性考核适用范围：规模不大，人员关系不复杂，业务较为简单的企业。优点：评价岗位在管理本企业、本部门完成各项工作任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。缺点：随意性与人情因素较大，只凭领导的主观判断，不科学。目标考核适用范围：对综合性管理目标进行

9、分解，系统的持续性较强的企业。优点：绩效考核的效果大小取决于公司在这方面所花费的努力程度。缺点：需要有全面的预算分解，平衡后下达指标的能力。列举(描述)法考核适用范围：员工对本职工作内容不甚了解，其深度、广度和宽度不深入，考核习惯尚未养成，基础工作未达到考核要求的企业。优点：简单易操作，被考核者能够直截了当清楚自己应该做到哪些方面。缺点：需要列明所担负的所有工作内容，工作量较大。主观性考核适用范围：规模不大，人员关系不复杂，业务较为简单的绩效考核所采用的技术方法是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图示表填写打分的形式进行。在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，与绝对考核要简单易

10、行得多。特点是每个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，在考核要素下，每个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在要素下都进行了充分的排序。由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后与该员工进行一次面谈，共同讨论对其绩效水平做出考核。考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，将员工的考核结果安排到分布结构里去。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪

11、些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。绩效考核所采用的技术方法是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之绩效考核的条件有明确的职责有明确的目标有系统的数据统计和记录有基本的素质有健全的制度和标准有核心的文化如果公司没有明确、科学的目标，各级管理人员如何制定目标是企业最基础的工作，所谓基础工作，就是记录、计量、统计、标准等高层的职责是对一个系统的设计规划和管理控制承担责任公司的制度是公司全体员工必须遵守的规则员工要具备业务和岗位最基础的知识和能力素质有灵魂的共识和积极向上的引导，不仅是共识，更要能复制高质量的绩效考核应当具备

12、的必要条件绩效考核有明确的职责有明确的目标有系统的数据统计和记录有基本影响绩效考核的因素员工技能内部条件外部环境激励效应是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的因素是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素影响绩效考核的因素员工技能内部条件外部环境激励效应是指员工具一、绩效考核的基本理论三、联合天诚绩效考核设计方案四、联合天诚绩效考核实施方法五、相关说明与未来展望二、联合天诚绩效考核现状

13、及分析一、绩效考核的基本理论三、联合天诚绩效考核设计方案四、联合天联合天诚绩效考核现状12345678企业成长时期，各项管理规范还不全面时制定的，可参照性不强只有员工及中层的考核，考核不全面，调整也就不全面考核的目的只是用于计算工资，没有对整个管理体系的修正和调整可量化的指标只在生产作业人员的考核上体现，其他的考核是主观性的绩效的指标没有进行层层分解，无法传递指标压力绩效考核标准中，用的是主观判断和定性评价，不便于进行规律性的分析岗位与部门责任有欠缺，有的是转移责任重点体现在业绩考核上，行为考核上没有科学的制定9未对公司的生产经营模式进行逻辑和系统分析，公司发展战略与现有模式存在一定冲突联合天

14、诚绩效考核现状12345678企业成长时期，各项管理规联合天诚绩效考核现状分析对策基于上面联合天诚绩效考核中的问题，我们认为：联合天诚绩效考核应重新设计，按照理论与实际相结合，循序渐进，逐步推进1公司应重视绩效考核与管理工作，董事会、总经理，及各级管理人员必须全面参与2绩效考核的分析与系统研究工作，结合企业的实际，不断地寻求规律性的解决方式3在经营模式、规范与标准上，保证质量的前提下，找到效率与效益的平衡点4联合天诚绩效考核现状分析对策基于上面联合天诚绩效考核中的问题数据体系不健全公司未建立完整的数据统计系统，也就无法用数据进行考核经营目标未分解公司经营目标未分解及关联，无法对公司目标影响程度

15、作出评价责任层次不明确在制度体系方面部门与部门之间，上级与下级之间责任不明确工作内容不明确员工对工作完整度不了解，在工作的深度、广度和宽度上无法提升奖惩规范未建立考核有标准，做好做坏必须有参照标准来衡量，便于考核，有奖有罚岗位职责不清岗位没有能力素质、职责、成果要求，部门职责不清，影响考核工作考核控制不健全未建立绩效考核系统，缺乏研究考核的方法与调整内容以及平衡各方关系要进行有效的考核，联合天诚应当克服下面的问题数据体系不健全公司未建立完整的数据统计系统，也就无法用数据进联合天诚绩效考核应当遵循：见到的一定要处理有结果、有调整、有评价岗位部门职能职责、业务规范和标准、目标和指标、法律法规该说的

16、一定要说到说到的一定要做到按计划、按目标、按指标、按任务、按标准、按要求做到的一定要见到有数据、有记录、有统计、有确认联合天诚绩效考核应当遵循：见到的一定要处理有结果、有调整、有一、绩效考核的基本理论三、联合天诚绩效考核设计方案四、联合天诚绩效考核实施方法五、相关说明与未来展望二、联合天诚绩效考核现状及分析一、绩效考核的基本理论三、联合天诚绩效考核设计方案四、联合天绩效考核总体设计思路设计思路基于对理论的研究和对联合天诚现状的认识与理解实行纲举目张控制、基层检查考核追溯实行责任层次分明、明确管理循环责任实行全面完整考核、推动经营管理提升实行由浅入深考核、加强管理复制功能实行研究考核方法、完善公

17、司内部协调实行目标控制管理、量化各级责任指标绩效考核总体设计思路设计思路基于对理论的研究和对联合天诚现状联合天诚绩效考核所采用的技术方法KPI法目标法列举法基于前面我们的理论与现状的分析，联合天诚绩效考核方法主要采用列举法。主要表现形式为岗位每日应做工作。把每日应做工作明细全面列举，每日工作结束前，根据明细表进行考核。除了采用列举法外，中高层管理人员、技术人员与生产作业人员还需要加入少量KPI指标考核。主要表现形式从岗位职责中提取。KPI指标的设计必须实用，不空不泛，切合联合天诚实际情况。主要用于考核高层管理人员的技术方法。高管不承担具体的工作内容，只是担负公司的目标完成与否。对其全年公司目标

18、完成情况进行考核。联合天诚绩效考核所采用的技术方法KPI法目标法列举法基于前面 当在一个群体中，必须有一个核心的判断原则，没有这样一个原则，则会产生错误的判断和主观主义盛行。联合天诚绩效考核设计方案的核心判断效率的判断：设定的管理和考核事项，是否能够提高工作效率效益的判断：设定的管理和考核事项，是否能够提高经济效益质量的判断：设定的管理和考核事项，是否能够提高工作质量和产品质量复制的判断：设定的管理和考核事项，是否能够复制，能否为多数人所掌握和运用责任层次的判断：设定的管理和考核事项，是否责任层次明确考核标准与考核排列的判断：是定考核标准，还是进行考核等级的排列 当在一个群体中，必须有一个核心

19、的判断原则，没有这样一联合天诚各级岗位的考核层次内容表岗位考核项目考核标准考核评价比重(建议)修正评审董事长、总经理公司经营管理、基本制度制度、标准、规范目标、方案与计划按受托管理要求进行考核情况追溯高层管理人员部门、系统管理目标和经营目标部门及系统管理及经营目标评价部门及系统管理占60%，经营目标占40%考核情况追溯中层管理人员工作任务、指标明确，管理责任具体指标完成情况及部门管理情况指标占50%，部门管理占50%考核情况追溯技术人员客户、现场、工艺资料、材料试验材料、工艺、生产配合等要求因空间大，不封顶考核情况追溯销售人员销售计划及指标、回款、费用控制销售计划指标、回款及费用控制指标因空间

20、大，不封顶考核情况追溯基层管理人员具体工作内容列举，工作计划日常考核，加月度工作内容要求核心工作占60%，其他占40%考核情况追溯作业人员任务、质量、安全、记录、督带具体产量、质量、安全要求生产任务占60%，其他占40%联合天诚各级岗位的考核层次内容表岗位考核项目考核标准考核评价高管中层管理人员职能部门基层管理人员技术人员销售人员生产部门基层管理人员生产作业人员考核者董事长(50%)、总经理(50%)直接上级(中心总监)直接上级(部门经理)直接上级(部门主管)考核周期半年度(在下半年第1周)、年度(在次年第1周进行)季度(在下季度的第1周进行)，年度(在次年的第1个月进行，年度考核=4个季度考

21、核结果汇总相加/4)月度(在次月的第1周进行),年度(在次年的第1个月进行，年度考核结果=12个月考核结果汇总相加/12)考核基数年度总绩效基数与销售额挂钩(见薪酬制度)与销售额挂钩(季度与年度考核基数(因基数为薪酬测算假定值)结合年度公司经营目标的预测值，进行动态调整)与产量挂钩(同前)半年度绩效基数=年度总绩效40%年度绩效基数=年度总绩效60%季度绩效基数=(年度总绩效70%)/4年度绩效基数=年度总绩效30%季度绩效基数=(年度总绩效80%)/4年度绩效基数=年度总绩效20%月度绩效基数=(年度总绩效80%)/12年度绩效基数=年度总绩效20%考核方式KPI+目标法+列举法KPI或列举

22、法KPI+列举法KPIKPI+列举法计量+列举法考核追溯与完善检核小组(包括：外部专家、公司各层级代表)对直线考核进行检查；考核团队协作状况；受理员工考核申诉；负责辅导各层级绩效考核情况，以及召开员工绩效改善恳谈会(按季度)，改进提升并完善绩效考核。高管中层管理人员职能部门基层管理人员技术人员销售人员生产部门1.董事长、总经理绩效考核建议方案考核结果考核形式核心工作公司保值增值的责任：不仅是价值保值增值，而且是效能保值增值；扩张和复制的责任：要能够为投资者带来超过社会平均水平的收益，更要能够持续健康的发展。主要由董事会评价，是以对股东承诺实现为依据，承担具体经营工作的，将以具体指标评价，以述职

23、报告为主以董事会的评价为主，并承担追溯管理责任考核内容战略目标的制定、经营计划的安排、高层人员的管理、投资计划的审定、公司规范的审批等1.董事长、总经理绩效考核建议方案考核结果考核形式核心工作公范例 董事长、总经理绩效考核表岗位考核内容评价方式修正调整董事会确认董事长公司法的要求，具体的业务要求述职报告承担经营管理的追溯责任总经理公司法的要求，具体的业务要求述职报告承担经营管理的追溯责任范例 董事长、总经理绩效考核表岗位考核内容评价方式修正2.高层管理人员绩效考核建议方案考核结果考核形式核心工作部门建设情况：部门的规范管理、部门的人员管理、部门的业务管理；系统建设情况：系统的科学、合理、控制，

24、符合公司目标和发展要求；公司目标完成情况：公司经营管理目标完成情况。由董事长、总经理提出各项管理要求和目标，高层管理人员提出具体的方案和要求，董事长、总经理对高层人员提出的要求给予承诺，并对各高层的方案内容进行协调，最后达到一致，形成高层承诺，并公示，半年考核周期，评价进度和效果年中和年终进行二次评价，与绩效年薪挂钩，并承担追溯管理责任考核内容制度完善和执行中层管理人员管理、技术和业务提升情况系统的完善工作、协调工作以及可复制工作公司各项经济指标的完成质量和效果2.高层管理人员绩效考核建议方案考核结果考核形式核心工作部门部门建设及业绩目标考核标准确认情况董事长评价总经理评价修正得分部门管理建设

25、情况制度完善、人员管理、规范执行生产系统建设情况生产、设备、材料、计划、成本管理等规范建设情况目标指标完成情况产品合格率、安全、成本、费用控制资产管理情况员工素质提升情况员工技术和管理素质有较大的提高生产信息数据情况信息数据资料提供的连续、准确，并进行全面的反映中层管理工作能力的提升中层管理人员职责履行情况，及业务能力情况中层管理人员考核管理制定下属考核内容并进行考核，检查基层考核，检验部门工作合计100%范例 高层管理人员绩效考核表（生产中心）部门建设及业绩目标考核标准确认情况董事长评价总经理评价修正得3.经营生产业务型中层人员绩效考核建议方案考核结果考核形式核心工作部门的管理情况；任务的完

26、成情况；指标的完成情况。以高层设计的考核表为依据，并进行季度考核，相关部门对其指标数据进行验证确认以考核结果计算绩效工资，并追溯管理责任考核内容部门人员工作的分工分派、培训、考核部门生产经营任务的完成情况各项管理控制指标的达成情况3.经营生产业务型中层人员绩效考核建议方案考核结果考核形式核范例 经营生产业务型中层人员绩效考核表部门: 生产一部 职务：经理 姓名: 考核时间：2010年 月考核项目考核标准权重考核得分修正得分最终得分部门工作任务分配情况工作任务布置明确/工作任务总体内容30%部门计划完成情况部门计划完成数/部门计划数20%部门各项指标完成情况月度或季度指标:指标完成项/各项指标项

27、20%部属员工培训提升员工培训完成数/员工计划培训数15%部属考核项目及考核部属考核内容设计及时占一半，部门考核检查点一半10%综合表现部门管理能力、工作安排合理、部门配合默契5%合计100%注：考核得分，指生产总监对其进行考核；修正得分，指检核小组对其进行追溯调整。范例 经营生产业务型中层人员绩效考核表部门: 生产一部 4.职能部门中层管理人员绩效考核建议方案考核结果考核形式核心工作部门管理情况；工作任务完成情况；工作指标达成情况。高层设计的考核内容表（日常工作内容多的可设日常工作内容表）；部门或相关部门验证指标情况；检核小组追溯责任考核以考核结果计算绩效工资，并追溯管理责任考核内容部门所属

28、人员的工作分工、检查考核情况本职工作内容完成情况部属人员知识能力的培训提升情况各项指标的完成情况4.职能部门中层管理人员绩效考核建议方案考核结果考核形式核心考核项目考核标准权重考核得分修正得分最终得分日常工作内容完成情况日常工作明细表累计平均数20%部属员工任务分配情况工作任务布置明确/工作任务总体内容20%部门月度计划完成情况计划实际完成数/工作计划数20%下属考核内容及考核情况考核内容设计及时考核各占一半20%临时任务完成情况临时任务完成：完成数/整体数15%经营管理指标完成情况公司下达的月度指标数：指标完成数/指标数10%综合表现独立工作能力、工作安排合理、部门配合默契5%合计100%部

29、门: 行政部 职务：经理 姓名: 考核时间：2010年 月范例 行政部经理绩效考核表注：考核得分，指行政人事总监对其进行考核；修正得分，指检核小组对其进行追溯调整。考核项目考核标准权重考核得分修正得分最终得分日常工作内容完成5、专业技术人员绩效考核建议方案（工艺）考核结果考核形式核心工作研究开发新产品、新工艺、新技术；解决生产中的技术问题；了解和解决客户的产品的技术需求；编制各项技术标准等。以相关部门的工作要求、以部门工作任务为依据，采用对每位技术人员的各项任务的完成情况进行考核，对相互配合工作给予鼓励评价。同时，实行激励机制，鼓励技术人员发挥作用。由相关部门人员确认和部门负责人考核部门经理进

30、行考核，对超过权重比例的，可以是对价值的超值奖励，并承担管理追溯责任考核内容客户产品需求；生产技术指导；材料研发；工艺配方开发；技术资料编制。5、专业技术人员绩效考核建议方案（工艺）考核结果考核形式核心考核项目考核标准权重考核得分修正得分最终得分客户产品需求市场部订单处理/市场部产品订单表20%生产技术指导生产技术处理/生产技术需求20%材料研发研发成果/部门研发任务书20%阶段性考核工艺配方开发工艺配方稳定数/工艺配方项总数20%技术资料编制技术资料编制数/技术资料项目总数15%综合表现工作态度、团结协作、服从管理5%合计100%范例 技术人员绩效考核表部门: 工艺部 职务：工艺员 姓名:

31、考核时间：2010年 月注：考核得分，指工艺部主管对其进行考核；修正得分，指检核小组对其进行追溯调整。考核项目考核标准权重考核得分修正得分最终得分客户产品需求市场6、市场销售人员绩效考核方案考核结果考核形式核心工作市场持续性开发，完成公司下达的各项销售目标、客户服务良好以公司销售目标、收款目标、费用控制、客户服务为依据，由部门和相关部门数据验证考核以部门和财务部门确认，对超过销售指标的可以进行奖励计算，鼓励销售人员，同时承担管理追溯责任考核内容销售目标完成情况销售回款目标完成情况预算费用控制客户服务6、市场销售人员绩效考核方案考核结果考核形式核心工作市场持续范例 销售人员绩效考核表部门:市场部

32、 职务：业务员 姓名: 考核时间：2010年 月 考核项目考核标准权重考核得分修正得分最终得分销售量实际销售额/月指标销售额60%销售回款实际销售回款/月计划销售回款20%销售费用控制发生费用/预算控制数15%综合表现工作态度、团结协作、服从管理5%合计100%注：考核得分，指市场部经理对其进行考核；修正得分，指检核小组对其进行追溯调整。范例 销售人员绩效考核表部门:市场部 职务：业务7、基层管理人员绩效考核建议方案考核结果考核形式核心工作属于支撑性工作，完成岗位职责和职能要求的日常工作和专业工作日常工作效率及质量、月度工作内容的考核用列举法。部门领导对其日常工作进行考核，以保证工作不遗漏。管

33、理控制指标考核，以部门内或相关部门考核。临时任务考核以任务单为依据日常工作考核的统计情况加入绩效考核表，加上相关的独立考核内容，形成整个工作的考核，带入绩效工资计算。并承担管理追溯责任考核内容每日工作的完整度及工作质量月度工作任务的完整度及工作质量领导临时交办的工作任务属于岗位要求的各项指标7、基层管理人员绩效考核建议方案考核结果考核形式核心工作属于部门:行政部 职务:高级主管 姓名: 时间:2010年 月序号日常工作内容工作标准及要求1熟悉本岗位日常及月度工作内容每天早上熟读本岗位日常及月度工作表.考核点：本岗位日常及月度工作表划“正”字2信件的收发、订阅和发放工作公司信件收发及时、准确。考

34、核点：信件、文件收发登记表3办公设备及用品的发放管理工作按办公用品及设备管理办法，及时发放。考核点：办公用品及设备发放记录4公章的管理及印章的管理和使用按公章管理要求，及时满足法人权的需要。考核点：公章用印审批及记录5公务乘用车的调派按公务用车管理要求，及时办理派车单。考核点：车辆派车单6公司对外材料的撰写工作公司对外材料的撰写要求及审核。考核点：对外材料的审核记录7政府部门、来宾的接待工作按公司接待级别和要求，热情接待来宾.考核点:来宾接待记录及来宾评价8档案整理、归档、借阅、安全保密按档案管理要求及时整理档案。考核点：档案登记表或档案交接记录9高层通讯设备使用与费用管理工作高层通讯设备的使

35、用与费用管理.考核点：通讯设备使用及费用登记表。10部门工作任务分工，合理安排人员部门内所属员工的工作布置及指导，考核点：工作布置记录及要求11工作任务的检查，及时反馈领导每日下班前，检查所属员工任务完成情况，考核点：员工日常工作考核统计表12制定月度工作计划每月第一天，上报本部门工作计划，考核点：部门月工作计划13调整下属日常工作考核内容每月第一天，上报中心部属人员考核内容。考核点：部门员工日常及月底考核明细表14月底考核下属员工当月业绩月末将考核的表格上报中心，考核点：部门员工日常及月底考核明细表范例 基层管理人员绩效考核内容明细表部门:行政部 职务:高级主管 姓考核项目123456。18

36、192021合计熟悉本岗位日常及月度工作内容公司信件的收发、订阅和发放工作高层及部门办公设备及用品的发放管理工作公章的管理及印章的管理和使用。公务乘用车的调派公司对外材料的撰写工作相关合作单位、政府部门、来宾的接待工作档案的整理、归档、借阅、回收及安全保密等。高层通讯设备使用与费用管理工作部门内工作任务分工，合理安排人员部门工作任务的检查，及时反馈领导制定月度工作计划调整下属日常工作考核内容月底考核下属员工当月业绩日常考核结果部门:行政部 职务：高级主管 姓名: 考核时间：2010年 月范例 基层管理人员绩效考核统计表考核项目123456。18192021合计熟悉本岗位考核项目考核标准权重考核

37、得分修正得分最终得分日常工作内容完成情况日常工作明细表累计平均数60%临时任务完成临时任务完成数/临时任务总数10%部门月度计划制定计划实际完成数/工作计划数20%指标完成情况指标完成数/指标数5%综合表现工作态度、团结协作、服从管理5%合计100%部门:行政部 职务：高级主管 姓名: 考核时间：2010年 月范例 基层管理人员绩效考核表注：考核得分，指行政部经理对其进行考核；修正得分，指检核小组对其进行追溯调整。考核项目考核标准权重考核得分修正得分最终得分日常工作内容完成考核结果考核形式核心工作任务完成、质量、数据记录，重点是执行标准和指令以产量、任务单中的要求、以相关部门的统计数据为依据任

38、务或产量完成表、质量确认情况、培训考核记录表等，计算绩效工资考核内容任务单完成：以上级下达的任务完成为考核要求产品质量控制：以群体可接受的质量程度为考核要求数据统计：以验证工作结果记录为考核要求素质提升：以参与公司各项培训为考核要求8、生产作业人员绩效考核建议方案考核结果考核形式核心工作任务完成、质量、数据记录，重点是执行考核项目目标要求权重考核得分修正得分最终得分日常工作情况日常工作明细表数据60%任务单完成情况生产任务单完成数/下达任务单数10%合格品率工序合格品率=当月合格数/当月生产数15%数据记录完整错误数据量/全部记录数据量10%5S及安全情况5S及安全合格率=合格次数/检查次数5

39、%综合表现工作态度、团结合作、服从管理5%合计100%范例1 工序主管绩效考核表部门:生产一部 职务：涂布工序主管 姓名: 考核时间：2010年 月注：考核得分，指生产一部经理对其进行考核；修正得分，指检核小组对其进行追溯调整。考核项目目标要求权重考核得分修正得分最终得分日常工作情况日常考核项目目标要求权重考核得分修正得分最终得分合格品率工序合格品率=当月合格数/当月生产数60%数据记录完整错误数据量/全部记录数据量10%5S及安全情况5S及安全合格率=合格次数/检查次数10%设备自主保养设备实际点检记录/设备应当点检记录5%综合表现工作态度、团结合作、服从管理5%合计100%范例2 涂布工绩

40、效考核表部门:生产一部 职务：涂布工 姓名: 考核时间：2010年 月注：以产量为主计算绩效，各考核项对绩效进行调整。考核得分，指工序主管(如是副班长，应考虑主管与班长的共同得分)对其进行考核；修正得分，指检核小组对其进行追溯调整。考核项目目标要求权重考核得分修正得分最终得分合格品率工序合格范例3 数据统计分析人员绩效考核表 考核内容考核标准比重考核得分修正得分最终得分抽检部门随货卡收集依据随货卡管理要求收集随货卡考核点：与抽检核对随货卡数20%收集半成品不合格的数据资料依据半成品不合格处理单进行统计考核点：生产部与对账表20%纠正预防措施单的统计依据巡检开出的单据考核点：纠正预防措施单统计表

41、准确性20%原材料与出货检验资料的统计依据IOQC提供原材料检验单与出货检验单考核点：原材料检验资料与出货检验资料的完整性10%成品发货数据的统计依据PMC部发货数据进行统计考核点：成品统计表的收集10%客户退货数据的统计依据市场部退货单考核点：客户退货数据统计表10%客户投诉的统计依据市场信息联络单和投诉传真考核点：客户投诉统计表10%合计100%注：设有考核点的，必须当月过程的完整统计记录部门:品管部 职务：数据统计员 姓名: 考核时间：2010年 月范例3 数据统计分析人员绩效考核表 考核内容考核标准比重考核内容考核标准比重考核得分修正得分最终得分检查工序自控点表执行和工艺要求情况依据自

42、控表进行自检、互检，并执行工艺标准。考核点：巡检记录表30%统计记录生产工序质量问题上报工序质量问题，于月末报部门经理。考核点：工序质量问题统计表30%按要求填写各项单据按质量管理要求，开据产品处理纠正和预防措施单让步放行单不合格品处理单。考核点：各项单据开出的及时性和完整性20%巡检前后班交接记录完整记录交接班情况。考核点：巡检组长记录表10%质量判定及时准确，不漏检、错检按质量控制标准进行判定。考核点：根据巡检组长记录5%综合表现依据层级管理的原则，接受主管的管理。考核点：巡检组长评价5%合计100%范例4 巡检人员绩效考核表注：设有考核点的，必须当月过程的完整统计记录部门:品管部 职务：

43、巡检员 姓名: 考核时间：2010年 月考核内容考核标准比重考核得分修正得分最终得分检查工序自控点表考核内容考核标准比重考核得分修正得分最终得分成品质量数据检查套数依据PMC部生产任务单及主管工作分配表，考核点：生产完成情况统计表50%成品检查质量依据抽检部门反馈的质量问题考核。考核点：每月抽检质量反馈统计表10%5S及安全管理（每周一次大扫除）按照5S及安全的具体规定执行考核点：每天检查考核10%工序数据资料记录情况按照数据统计要求进行数据记录考核点：数据记录表格的填写10%新员工的督带情况依据公司新员工的督带要求考核点：督带情况表10%合计100%范例5 成检人员绩效考核表注：设有考核点的

44、，必须当月过程的完整统计记录部门:生产一部 职务：成检员 姓名: 考核时间：2010年 月考核内容考核标准比重考核得分修正得分最终得分成品质量数据检查联合天诚绩效考核设计追溯的方法从作业层与基层的绩效考核内容和考核中进行检查：工作安排布置不当的：追溯上级工作安排和布置人员的管理责任；制度、标准、规范不合理的：追溯制度制定者责任；检查考核工作不到位的：追溯主管或部门经理，职能部门以及高层的责任；各项考核问题处理不到位的：追溯有处理或处罚权部门和人员的责任；计划制定的不科学的，造成工作混乱的；追究计划制定者的责任。联合天诚绩效考核设计追溯的方法从作业层与基层的绩效考核内容和联合天诚绩效考核责任追溯

45、方法表检查考核问题主管追溯及承担中层追溯及承担高层追溯及承担董事长、总经理追溯及承担职能部门责任的追溯及承担作业层或基层员工的具体工作和指标对其直接下属工作是否检查，以及是否指导。已经明确的设计并考核了，不追溯对其直接下属主管的日常和指标考核内容上是否列明，并认真考核。已经明确的设计并考核了，不追溯对其直接下属管理控制工作的考核项是否列明，并认真考核，已经明确的设计并考核了，不追溯公司相关制度、规范、标准上、计划上，是否进行了全面性、完善性的工作，以及对高层管理人员履行职责上考核，已经明确的设计（包括制度的完整性、系统性、规范性等）并考核了，不追溯在涉及职能部门的应控制的内容上是否进行检查和控

46、制，已经明确设计并考核了，不追溯作业层或基层员工考核，每项则扣单位1主管的追溯责任为相应的单位1中层的追溯责任相应单位2高层的追溯责任为相应的单位2追溯责任为相应的单位3是否涉及职能部门的应控制的内容追溯责任0.5追溯方法的说明：1. 在绩效考核检核小组对作业层或基层员工考核内容检查时，如果各级管理人员出现管理和检查问题，应进行追溯考核，作业层或基层员工扣的分数若为1，则上级管理人员应承担连带的责任分数，并在绩效考核表的修正得分中体现，以级别承担责任追溯的分数已经在上表中列出；2. 在考核或检核中若发现作业层或基层员工绩效考核中缺项的，应要求各级管理人员加上缺项的内容进行考核，并在下次考核中体

47、现，暂时不扣分，以保证累积考核内容，完善岗位工作内容，经过半年的试行后，未列明的事项，也作为追溯考核内容。联合天诚绩效考核责任追溯方法表检查考核问题主管追溯及承担中层3.作业层或基层员工反映的考核问题，主管以上人员应承担相关的责任，以此进行考核分数的调整，促使各级管理人员认真对待经营管理工作并切实履行岗位职责，同时公司相关部门应在制度上、规范上、标准上进行完善，形成经营管理控制不断循环提升，真正形成PDCA循环。4. 修正得分一般为负数分，必须是绩效考核检核小组进行检查时，发现考核项的问题时进行的连带修正。不建议修正为正数，因为在设计绩效考核时，应以事实为依据，并且可以确认，而对部门之间的不平

48、衡问题，是绩效管理、干部管理和价值观的问题。5. 涉及职能部门的考核，是指被考核人的项目中指标或数据的验证，必须由相关职能部门确认的内容，如果是被考核者没有做到，则直接对被考核者进行评价，如果是职能部门没有做好这项工作，则形成连带责任。考虑到职能部门是支撑整个公司的，涉及的范围广，所以，只扣除单位0.5。但这要落实到职能管理人员上，如果是部门领导忽视了，则部门领导承担连带责任。6. 兼职岗位的追溯责任，不进行双重责任追溯，只取高层的责任追溯。3.作业层或基层员工反映的考核问题，主管以上人员应承担相关的 纲举目张考核验证工作追溯高层管理人员中层管理人员基层管理人员操作人员众孚设计的绩效考核的核心

49、要求 纲举目张考核验证工作追溯高层管理人员中层管理人员基层管理人一、绩效考核的基本理论三、联合天诚绩效考核设计方案四、联合天诚绩效考核实施方法五、相关说明与未来展望二、联合天诚绩效考核现状及分析一、绩效考核的基本理论三、联合天诚绩效考核设计方案四、联合天如何进行绩效考核1、直线制管理考核办法 直接管理者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。检核小组追溯调整后作为该责任人的绩效考核成果。 2、管理者的考核责任 主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。3、考核办法评价 考核办法没有先进与落后，只要适

50、合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价各级人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。4、考核信息反馈 （1）对考评结果要做到全面分析，找出原因并加以修正，细化工作职责标准，调整考核内容，使之建立新的平衡。 （2）对考核成果要充分进行利用，要及时进行沟通，对考核结果指出的责任人的优、缺点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。（3）切忌对考核结果置之不理，任由被考核者猜测引起不良影响。5、考核成果兑现 对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。6、持续性考核 绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监

51、控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。 如何进行绩效考核1、直线制管理考核办法 绩效考核结果运用考核结果运用按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资专指绩效工资，还可能是效益奖金。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，为工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。考薪挂钩 考职挂钩 信息整合绩效考核结果运用考核结果运用按照考核得分，计算薪资实际收入。每月实发绩效工资=总

52、现金收入预算值浮动比个人考核系数个人月度或季度绩效考核系数：考核分数(100,95(95，85(85 ，75(75，60（60，0）个人考核系数15121060绩效工资计算方法每月实发绩效工资=总现金收入预算值浮动比个人考核系数考核绩效考核的等级确定办法 公司行政人事中心负责统计最终考核得分，按照下面的等级确定办法和考核等级控制比例确定每个员工的考核等级。1等级确定办法：考核分数(100,95(95，85(85 ，75(75，60（60，0）等级SABCD其中各级的解释为：S（出色）在本部门业绩出色的前提下，被考核者实际表现全面超过了考核要求。A（优良）在本部门业绩良好的前提下，被考核者很多方面超过了考核要求。B（良好）在本部门完成业绩前提下，被考核者实际表现全面达到了考核要求