安利公司人力资源管理实施中的变革管理分析

1、安利公司司人力资资源管理理系统实实施中的的变革管管理分析析安利公司司及安利利(中国国)公司司简介美国安利利公司创创立于119599年。当当年年仅仅20余余岁的创创始人杰杰温安洛洛先生和和理查狄狄维士先先生在家家中的地地下室迈迈出了安安利事业业的第一一步，凭凭借一种种既环保保又多用途的的产品和和锲而不不舍的努努力，安安利走过过了400多年的的风雨历历程。440年来来，安利积极致致力于提提高消费费者的生生活品质质，并在在服务消消费者的的同时实实现了自自身的飞飞速发展。在在20002年111月著著名财经经杂志福布斯斯(FForbbe:)全美最最大5000家私私人企业排名名中，以以45亿亿美元的的业绩

2、位位列第227位。在20003年年l月美美国季刊刊杂志家族企业全球最最大2000家家家族企业业排名中中，安利利位列第第1044位。安利公司司于19992进进入中国国，在广广州经济济技术开开发区成成立安利利(中国国)日用用品有限公公司。其其总办事事处设在在广州市市，并建建立了现现代化的的工厂和和大型储储运中心心。19922年100月，安安利(中中国)获获得国家家工商局局的批准准，采用用直销方方式销售售安利产产品。19995年年4月110日，安利(中国)正式开开业，当当时只在在广东和和福建两两省开设设了8个分分销中心心，拥有有一百多多名员工工。开业业第一年年，安利利(中国国)就取取得2.1亿营业额

3、额。凭借着优优异的产产品品质质、独特特的行销销方式和和完善的的消费者者退货保保障，安安利(中中国)的业业绩迅速速增长。在19996年年度，安安利(中中国)的的营业额额为6.8亿元元，占亚亚太区有限限公司总总营业额额的211%，从从而成为为安利亚亚太区的的生力军军。到119988年，安安利业务已已扩展到到全国118个省省/直辖辖市，在在34个个城市开开设了338个分分销中心心，员工工人数上升升到13300人人。尽管管后来经经历了营营业额下下滑、销销售人员员锐减的的时期，但安利公司决决策者高高瞻远瞩瞩、满怀怀信心，继续增增资引进进营养补补充食品品和化妆妆品生产产线，使产品由由进入中中国时的的两大系

4、系列100多种产产品增加加到4大大系列660多种种产品。除了广州总总部外，安利(中国)在中国国22个个省及44个直辖辖市开设设了699个店铺铺。随着安利利公司产产品种类类的不断断增多，加上日日益规范范的中国国市场公公司提供供了相对对良好的经营营环境，安利公公司的业业务正在在蓬勃发发展。安安利通过过不断转转型，销销售额从从19洲则则年的66.1亿亿元人民民币上升升到2()沥财财年的1160亿亿儿人民民币，成成为安利利全球第一大llTJ-场。随着业务务的快速速发展，安利员员工人数数在近三三年内，也以平平均每年年25%的速度度增长，现现在全国国共拥有有52000名正正式员_，224000名临聘聘人员

5、，分布在在全国1180多多个分支机机构。220055年9月月，中国国直销法法正式出出台，给给予了合合法的直直销企业业新的空间与机机遇。220066年122月，安安利配合合新的直直销法规规，完成成了全面面的业务务调整，成功地申申领到中中国的直直销牌照照。1.1.2安利利(中国国)的人人力资源源管理的的战略目目标在“重视视人刁”的发发展方针针下，安安利专注注于充分分利用内内部员工工创造企企业价值值。安利清晰晰地了解解到，企企业的成成功直接接受员工工管理效效率的影影响。中中国入世世以来企企业经营环境境己经转转变，并并不断加加快，怎怎样更加加有效的的管理好好数量庞庞大的员员工队伍伍，雇佣和保保留关键键

6、人刁，提高人人力成本本的投资资回报，是安利利面临的的挑战。史好的的员工管管理机制制安利公司司认识到到人才对对公司的的价值和和贡献。希望在在短期内内能建立立个人力力资源管理项项目，实实施人力力资源信信自、管管理系统统、建立立先进的的规范化化的流程程，完善善管理体系，从从而更好好地管理理组织结结构、培培口111后备人人才。提高工工作效率率安利公司司要提高高川丈部部门的工工作效率率，逐步步减少行行政事务务性工作作，使更更多的人员投入入到为公公司增加加价值的的工作中中去。提提高朋支支持战略略决策的的能力，进一步步实现为员员_及及企业的的持续发发展创造造最大价价值的愿愿景。1.1.3安利利(中国国)HR

7、RMS项项目的引引进早在19998年年，安利利已在国国外引入入一套HHRISS(HuumannRessourrCessInfformmatiion勿:teem，人人力资源源信息系系统)，主要集集中于“事务管管理”的功能能，比如如薪资处处理和基本人事事信息记记录，涉涉及“流程管管理”和“战略管管理”层面的的功能较较少;该该系统由于系统统版本太太低，报报表数据据统计功功能薄弱弱，而且且与外部部系统连连接存在在较大困困难。因此，面面对着区区域分布布广阔、员工人人数日益益增多的的人员发发展状况况，现有有的HRR工5系统己远远远不能能满足II一RR人员的的工作需需要。合适的信信息管理理系统可可以帮助助企

8、业提提高预见见能力。安利公公司己经经在多方方面取得了不错错的进展展，并持持续地推推动企业业信息一一体化，促进安安利公司司在中国国的高速速发展。随着着公司业业务发展展脚步的的不断加加快，员员工队伍伍也不断断壮大。在用的的HRIIS系统己经不不能满足足人力资资源管理理上的需需要:靠靠简单的的单机管管理，人人力资源源部门面面对大量的信信息、，无法有有效的提提取重要要资讯，并做出出相应的的判断和和处理;在原有有系统的使用当当I一护护，浪费费大量人人力的同同时，高高层管理理者无法法做到对对人力资资源状况况进行实实时监控和和正确决决策。为为了更好好地配合合企业的的持续发发展，更更高效地地帮助人人力资源源部

9、的管理工工作，公公司需要要一套功功能更强强大的、内容更更全面的的“人力资资源管理理系统”。在这样的的背景下下，安利利(中国国)开始始了建立立新的HHRMSS(HuumannRessourrcessManaagemmenttSysstemm人力资资源管理理系统)的项目目。为了选择择一个最最合适安安利管理理需求的的人力资资源管理理系统，从20004年年底至20055年6月月期间，公司选选择了多多家供应应商进行行对比。同时，安利多多次走访访用户，了解各个个系统使使用情况况，分析析各系统统的优劣劣。根据据安利的的人力资资源管理理业务需需求以及对系系统的功功能要求求，安利利对目前前市场上上流行的的3个主

10、主要高端端的人力力资源管管理系统产品品PeooPlees叮tt、sAAP及ooraCCle中中的人力力资源管管理模块块进行整整体分析析。安利重点考考虑了与与美国总总公司的的人力资资源管理理系统的的集成性性，系统统的人力力资源管管理理念，实实施费用用和运行行费用以以及用户户考察反反馈等因因素，在在做了大大量的分分析和考考察后，最后后选定了了Peoopleesofft公司司的HRRMSSS.9系系统。整整个系统统的实施施范围为为:核心人力资资源管理理(CooreHHumaanReesouurcees)、薪酬与与福利(GlooballPayyrolllCoore)、招聘管理理(Caandiidatt

11、eGaatewway(eReeeruuit)、员员工自助助平台(ePrrofiile)、经理理自助平台台(ePProffileeMannageerDeeskttop)、培勺勺1与与发展(eDeevellopmmentt)、绩绩效管理理(ePeerfoormaanCee)八个个模块。这一系统统的建设设过程主主要是涉涉及了人人力资源源管理功功能模块块的系统统化实现现。通过流程的的系统化化IT实实现，安安利(中中国)试试图对其其内部的的人力资资源系统统进行规规范化和流程程化的管管理。项项目总体体来说取取得了一一定的成成绩，提提高了人人力资源源管理效效率，节约了人人力资源源管理成成本，加加强了内内部沟

12、通通功能。然而，变革也也存在着着很多的的问题，以至至于员工工的满意意度较低低，参与与度不高高，最终终系统的的使用度度并不如如理想。3.安利利(中国国)HRRMS变变革管理理的体系系设计3.2安安利(中中国)HHRLMMS变革革管理的的影响因因素企业变苹苹的成功功是由多多种囚索索决足的的，在不不同的商商业时代代，应该该有不11司的要因素，_少补补应士巴巴这些因因素放在在特定的的环境中中来考虑虑。3.2.1战略略管理战略变革革是整个个变革管管理的最最终目标标，企业业的变革革最终就就是为了了实现企企业未来的战略略目标或或者远景景规划。企业领导导者设置置一个可可信的、通过战略略变革管管理重新新界定企企

13、业的价价值观，【可以以使富有挑战战性的战战略远景景。向什么方方向的JJ一旨示示器，而而战略是是实现远远景!11勺具体体指导。企业远景景是引导导整个企企业企业远景景是企业业始终保保持不变的核核心价值值观和核核心日的的，核心心价值观观是企业业的指导导原则和和宗旨体体系，核核创自目的是企企业存在在的最根根本理由由。战略略的变化化就是要要求企业业能够将将变革项项日提升升到l钱略的的高度来来重新审审视企业业的变革革要求，从而为为企业制制定一合合适的战战略目标标。安利公司司的战略略目标是是要在220122年实现现全球业业绩翻一一番，而而安利(中国)销售业绩绩目标每每年要有有15%的增长长。配合合公司的的这

14、个战战略目标标的实现现，加上上每年的人员自自然流失失率，预预计公司司行年需需要招聘聘大概112000位新员员工。这这就要求求人力资源工作作重点转转移到吸吸引人才才、发展展人刁、挽留留人才的的工作仁仁。力日日强人员员储备、发展培育育人员、以及提提升人员员管理的的效能，成为朋朋部门最最大的挑挑战。为此，安安利相应应的人力力资源战战略就是是要更加加专注于于如何去去充分利利用内部部员工来创造企企业价值值。一方方面致力力于建立立更好的的员工管管理机制制，希望望在短期期内能建建立一个人力力资源管管理项目目，实施施人力资资源信息息管理系系统、建建立先进进的规范范化的流流程、完善的管管理体系系，从而而更好的的

15、管理组组织结构构、培训训后备人人刁。另一一方面致致力于提提高工作效效率，逐逐步减少少行政事事务性工工作，更更多的人人员投入入到为公公司增加加价值的的J一_作中去。3.2.2基础础设施管管理企业的变变革需要要一定的的基础设设施的支支持，包包括组织织结构与与信息技技术基础础设(l)组组织结构构从概念上上看，组组织结构构是企业业全体员员工为实实现企业业目标，在工作作中进行行分工协作，在在职务范范围、责责任、权权力方面面形成的的结构体体系，涉涉及组织织为完成成整体目目标，根据能力力进行的的分工与与协作关关系。不不同时代代要求组组织具有有不同的的能力，也就需需要不同的组组织形式式。组织织结构变变革的目目

16、的在于于通过对对组织设设计中的的一个或或多个关关键因素进行行变革，形成一一种灵活活的、具具有高度度适应性性的有机机组织形形式，使使得知识识和信息能够够准确快快速地到到达使用用者，从从而适应应战略任任务和外外界环境境的要求求。对于于业务流程的的变革管管理过程程中，流流程的优优化要求求组织结结构必须须发生相相应的变变化，在在多数情况下下这种变变化是彻彻底性的的，这种种变化体体现了组组织资源源的重新新分配以以及组织织成员角色的的调整及及其关系系的重新新安排。传统的组组织结构构以职能能来划分分，而在在新、高高效的组组织模式式中，组组织是围围绕业务流程运运行的，职能单单元只是是为业务务流程提提供服务务性

17、支持持。基于于流程的的组织是是把整个组织织以业务务流程为为主干、以职能能服务为为辅的一一种扁平平化组织织”。目前前组织结结构变革主主要朝着着扁平化化、柔性性化、虚虚拟化、网络化化等方向向发展。在安利，目前组组织架构构的问题题比突出出，包括括:1、汇报层层次过于于复杂，安利从最基层层的普通通员工到到总监级级员工，一共有有15个个级别，但在个个别部门门竟然存存在10层的的汇报关关系;22、每个个区的组组织架构构不一致致。各区区因其管管理者的的管理风风格、管理理念念等不同同，导致致在人员员管理、架构设设置等方方面出现现大相径径庭的情情况;33、对“部门门”的定义义不清晰晰，组织织架构以以人员管管理作

18、为为划分单单位，有有多少层层汇报关关系，就有有多少个个业务单单元，使使整个组组织架构构非常臃臃肿。在在全公司司竟然存存在近115000个业务部部门。组织架构构既是人人员管理理的基础础，也是是整体HHRMSS项目的的根本。因此，在HRRMS项目中，重点需需要对组组织架构构进行重重组。优优化组织织架构，摆脱人人为因素素，对每每个部门功能能、分析析，建立立以业务务流程为为主干、以职能能服务为为辅的一一种扁平平化组织织。这既是HHRMSS系统实实施的前前提，也也是推行行其他业业务变革革的有保保障。在在安利，组织架构的调调整目标标是以省省为最小小营运单单位，以以业务为为导向，建立三三层以内内的组织织架构

19、，以个个面提升升业务营营运以及及人员管管理的有有效性。(2)信信息技术术马洪在面向221世纪纪的企业业管理创创新与发发展一一文中提提到，现现代信息息技术的发展将将给企业业管理带带来全方方位的、革命性性的影响响:第一一，信息息技术将将企业组组织内外的各各种经营营管理职职能、机机制有机机的结合合起来;第二，信息社社会的到到来会改改变许多方面面产业的的竞争格格局和态态势;第第三，信信息社会会给企业业带来了了新的、战略性性的机遇，促促使企业业对其使使命和活活动进行行反思;第四，为了成成功地运运用信息息技术，必须进行流流程、组组织结构构等的变变革;第第五，管管理方法法的创新新更倾向向于计算算机手段段。工

20、T基础础设施是是指将企企业战略略转变为为技术方方案，支支持企业业内部信信息系统统有效运行的各各种Ir资源源，山有有形的技技术成分分和无形形的人力力成分构构成。其其中技术术部分包括硬件件、软件件、通信信技术、数据以以及核心心应用;无形人人力部分分包括由由技能、经验、能力力、责任任、价值值观、行行为准则则以及知知识组成成。I11t的真真正价值值在于它它提供了必要的的工具和和手段，使得人人们有能能力打破破传统的的管理规规则，创创造出新新的工作作方式。而信信息系统统的实施施过程本本质卜也也是一个个企业变变革管理理的过程程。氏opllesooft系系统本身身在IllR和IIT领域域中处于于佼佼者者地位，

21、能为安安利的人人力资源管理理变革带带来最佳佳的管理理实践与与技术支支持。因因此，通通过HRRMS项项目的实实施与推动，是是安利实实现人力力资源管管理变革革的最佳佳契机。另外，安利在在网络上上有先进进的技术支持持与环境境，在软软、硬件件方面都都有非常常丰富的的资源与与基础，而且对对于HRRMS系统，安安利己拥拥有一套套较成熟熟的技术术经验。这对系系统实施施、管理理变革提提供非常常有力的保障障。3.2.3人员员管理要实现变变革目标标，转变变原来的的工作方方式，最最终归结结点和立立足点是是企业员员工角色和态度度的转变变。因此此应该重重视人力力资源在在的变革革管理中中作用，一般变变革项目目都希望变革革

22、涉及的的人员能能够迅速速的适应应和掌握握新的工工作方式式。所有有的变革革行动需需要企业员工工去付诸诸实践，这里面面既有管管理者问问题，也也有普通通员工的的问题，最主要要的是两者经经常存在在对变革革的看法法不一致致。对于于高层领领导来讲讲，变革革是一种种机遇，通过变革战战略方向向和经营营机制，提高企企业的经经营效率率与效益益;对于于大多数数员工而而盲，变革存在在风险，变革可可能意味味着丧失失已有的的职权或或者原有有的个人人专长无无从发挥挥，需要适应应新的岗岗位并重重新学习习新的技技能。因因此在变变革中，不同角角色对于于同一个个问题往往会会有不同同的利益益出发点点，也就就产生对对变革不不同的态态度

23、，最最终影响响到变革革的实施和效效果。根据TooddJJICkk的观点点，变革革中的人人员可分分为三类类，即变变革战略略者、变变革实施者和变变革接受受者。变变革战略略者主要要是企业业领导，主要为为变革早早期的工工作负责责，包括:第第一，确确定变革革的远景景和战略略，并且且是明确确的、具具体的、可预见见的、可可行的;第二二，团结结和引导导员工在在整个企企业形成成广泛的的共识;第三，处理变变革过程程的各种突发发情况。变革实实施者主主要是中中层管理理人员，他们在在以流程程为核心心的变革革管理中愈显显重要性性:一方方一面发发挥着传传统的“上传下下达”与整合合作用;另一方方面在新新型的流程程型组织织中，

24、不不仅对完完成部门门任务负负责，还还要对实实现流程程的目标标负责。作为流程拥拥有者，首先要要负责设设计、维维护流程程，将流流程知识识(逻辑辑结构和和行为)和所有一团团队成员员共享，设计井井不断优优化流程程是其工工作的实实质，包包含着对对一流程程渐进性性改善和彻彻底性重重组的交交件进行行;其次次作为流流程运行行的润滑滑剂，是是组织成成员在变变革过程中的的纽带、调竹器器;第三三要为流流程的运运行争取取各种资资源。变变革接受受者主要要指广大的员员l_，他们们在变革革中有很很多的顾顾虑，主主要包括括:第一一，成员员担2自自利益在在变革中受损损。害怕怕囚为变变革失去去原有的的权力、地位、自由或或者工作作

25、条件，对于真真正了解变革革对自己己潜在影影响前，人们总总是持会会议甚至至抵制态态度，这这是一种种普遍的的心态，特别别是对于于满意现现状的个个人。第第二，成成员担心心变革带带来额外外的工作作。瑞士士工MD商商学院的的尸aLL;1SStreel)、。1认认为变革革将改变变员一与组织织的个人人契约关关系。所所谓个人契约约关系，包括正正式的(岗位描描述、劳劳动合同同、绩效效评估等等)、心心理的(工作成就感感、个人人价值等等)与社社会的(工_作作社会地地位等)三方面面的内容容。第三三，成员担J自自原有习习惯被打打破。正如科恩恩在变变革之心心写到到“在大多多数组织织变革中中，所有有阶段都都存在的的一个基本

26、问问题就是是如何改改变人们们的行为为”。组织织变革应应该体现现为个体体行为的的改变，人员变革革管理不不是简单单的调整整工作岗岗位、进进行员工工培训，而是要要主动地地参与组组织战略的远远景规划划和组织织流程的的变革，并将其其有效地地传达给给所有成成员，通通过与员员工的深度沟沟通，改改变他们们的观念念从而使使之主动动地投入入变革。因此在安安利朋MMS项目目中，企企业人员员必须认认识到队队MS能能够带来来新的变变革理念念、工具和资资源，协协助项目目顺利完完成目标标扩并且且积极地地创造组组织变革革和发展展，响应应管理变化。3.2.4企业业文化管管理企业文化化是企业业在长期期的发展展过程中中逐渐形形成的

27、所所有成员员的共有有的一套套观念、价值值观和行行为准则则，以及及由此导导致的行行为模式式。Kootteer和HHeS认认e杖提提出，可以根据据可见性性和抗变变性的差差异从两两个层面面分解企企业文化化:在比比较难以以改变的的层面上，文文化体现现为所有有成员的的共享价价值观:在比较较浅显的的层面上上，文化化表现为为企业内一定定的行为为模式和和风格。企业文化化必须与与企业的的战略相相适应，并根据据需要进进行改变变。企业业文化的的变革目的就是是塑造出出与新的的战略远远景相一一致的企企业文化化，使其其他变革革能更充充分、持持久地发挥作作用，提提高整个个企业变变革的综综合效益益。在所所有的变变革环节节中，

28、文文化变革革可能是最艰艰巨的一一环，但但也是最最深层次次的一环环，涉及及到员工工思考方方式的改改变。企企业文化的形形成是一一个潜移移默化的的过程，消除一一种阻碍碍企业发发展的理理念，不不是简单单的通过批判判或摒弃弃来实现现，必须须提出一一种能够够为成员员所接受受的新理理念，并并以此逐逐渐替代原有有的理念念。安利是有有一个传传统的直直销企业业，企业业文化讲讲求的是是等级的的优越感感与成功功感。以往高高高在上的的管理者者，变成成了人员员管理的的执行者者，这需需要一个个自我调调适的过过程。因此，新新的管理理模式变变化，必必对原来来的企业业带来重重大的冲冲击。在在短时间间内，转转变人员管理理的意识识与

29、文化化，是一一个巨大大的工程程。因此此，必须须循序渐渐进、坚坚定不移移地推行变革革，通过过持续的的沟通、上层影影响、合合作、知知识转移移等方式式，潜移移默化地地实现文化的的转变。3.3安安利(中中国)HHRMSS变革管管理应注注重流程程改进或或再造基于流程程的变革革可以是是对流程程的改善善，也可可以是流流程的重重组，这这主要取取决于引起变革革的因素素与现有有流程之之间的冲冲突程度度，从浅浅到深可可以依次次分为流流程控制制、流程改进进与流程程再造。企业确确定其流流程变革革的程度度，还要要看现有有流程是是否对实实现企业战略略和目标标有实质质影响以以及这种种影响的的大小。存在的的问题以以及对企企业发

30、展展的影响形成成了变革革的需求求，但变变革的难难度以及及企业本本身变革革管理的的能力和和变革承承受能力也是是应该考考虑的重重点问题题，如果果超出企企业的可可控范围围盲目地地进行激激烈的变变革，可能能给企业业带来严严重的后后果。综综合起来来，正如如下图所所示，现现有流程程问题越越多，对企业目目标实现现影响越越大，变变革难度度越大，企业承承受变革革能力和和变革管管理能力力越大则流程程变革的的程度越越深。在基于流流程的企企业变革革管理中中，对流流程的控控制是变变革程度度最小的的，只需需要按照设计好好的标准准化流程程，对实实施过程程中出现现的突然然的变化化进行应应对性的的处理。因此对应的的管理也也只是

31、针针对某一一流程中中的部分分环节，或者某某一职能能部门的的进行局局部的、短时时间的调调整和管管理，目目的是为为了增强强现有流流程的应应变能力力。流程改进进主要基基于企业业内部的的一些业业务流程程的变革革需要。在企业业现有的的业务流程的基基础上进进行渐进进的、持持续的改改进，适适合于问问题不大大、对企企业发展展尚未形形成严重阻碍碍的一般般性流程程;相应应的变革革管理中中，流程程本身会会适当地地改变和和调整，删减无效或或者非增增值的环环节以适适应新的的企业战战略与目目标，改改善整个个流程的的运作效效率，比流流程控制制的范围围要大，可以是是单个流流程、单单个职能能部门，也可能能是整个个企业。当引起企

32、企业流程程发生变变革的因因素与现现有业务务流程有有较为严严重的冲冲突，并并且企业将山原原来的面面向功能能转变为为面向流流程等需需要发生生一系列列重大变变化时，贝lJJ有必要要对企业采采取流程程再造。相应的的变革管管理模式式打破传传统企业业模式的的一个导导向问题题是以往企业业都是以以产品为为导向，而流程程再造则则是以客客户的最最大程度度满意为为企业的的导向。这里里的客户户是广义义的，可可以使外外部的企企业真正正的需求求者;也也可以是是内部的的，如一条生生产线上上，下一一道工序序的操作作工人便便是上一一道工序序操作工工人的客客户。不同程度度的变革革，相应应的管理理方法有有着许多多共同的的特性，包括

33、强强调客户户满意度、着眼眼于企业业流程等等等，都都需要其其他变革革要素的的配合，如最大大范围的的员工参参与、强调领导导小组或或是团队队的合作作等等。根据安利利(中国国)的流流程评估估现状，只进行行流程控控制是远远远不够够的。安安利的人力资源源管理是是跨部门门的，而而且与企企业战略略的实现现有着密密切的联联系，当当前的管管理现状已经经不能满满足企业业发展的的需要，对其进进行流程程改善甚甚至是流流程再造造才是出出路。一个优秀秀的人力力资源管管理系统统实施项项目必须须能够帮帮助提高高企业的的人力资资源管理的业业务规范范、业务务流程、系统的的标准化化和规范范化，才才能达到到提高管管理效益益和达到集团团

34、范围内内快速有有效地进进行信息息管理和和分析的的目的，从而辅辅助安利利公司管管理层进行决决策支持持。为实现安安利公司司迅速建建立及部部署世界界一流的的人力资资源管理理流程，并保证证这些人力资源源管理流流程能得得到PeeopllesooftHHRMSS人力资资源管理理系统的的有效支支持，应应该采用GCC公司的的最佳人人力资源源流程模模型与PPeoPPlessofttHRMMS人力力资源管管理系统统流程相结合合的方式式，从而而为安利利公司建建立符合合其管理理实践及及需求的的人力资资源业务务流程。采用用这种方方式主要要基于以以下考虑虑:一是通过过借鉴最最佳的人人力资源源管理流流程，可可以在较较短时间

35、间内帮助助安利公公司建立符合需需求的业业务流程程;二是是帮助安安利公司司在大中中华区范范围内标标准化和和规范化化业务流程;三是可可以系统统化、全全面的考考察和测测试所有有PeoopleesofftHRRMs相相关系统统功能，最大大限度地地发挥系系统潜力力。3.4安安利(中中国)HHRMSS变革管管理的具具体实施施体系变革管理理影响因因素之间间存在一一定的层层次和顺顺序，在在具体实实施中在在不同的的阶段和程序应应该有不不同的变变革管理理重点。如下图图所示:3.4.1识别别变革需需求1、公司司面临的的外部挑挑战安利公司司目前正正处于非非常不稳稳定的直直销布JJ二业。2()05年年9月，中国的的第一

36、部部直销管管理条例例与禁止传传销条例例在同同一天正正式出台台，拦44一销业业终十拥拥有了明明确的政策策保障、政府认认同、清清晰的指指引，但但同时也也迎来了了更严格格的制度度规范与与法律要求，高标准准的行业业准入、单层次次计酬以以及对一一直销企企业的严严格监管管，必然然导致更激烈的的行业竞竞争。面对竞争争环境的的不明朗朗，市场场上人才才竞争激激烈的外外界挑，l戊，以及由由于内部部业务营运环环境变化化导致的的员工压压力增大大的情况况，人力力资源部部面对新新的挑战战。新的的局面要求人人力资源源部能主主动面对对挑战和和压力，积极变变革，着着力于完完善架构构、优化化流程、加强强雇主品品牌建设设、薪酬酬福

37、利策策略修改改、员工工培训与与发展、电子流流程整合合等方面的工工作，才才能有效效持续提提升公司司的竞争争力，为为公司和和员工的的持续发发展创造造最大价值。而随着直直销业法法的出台台，整个个直销业业的急速速发展，使人刁刁争夺在在这新行行业也变得格外外激烈。安利员员工拥有有非常丰丰富的直直销行业业管理经经验，更更成为了了行业人人刁争夺的目目标。康康宝莱、仙尼蕾蕾德、如如新、南南方李锦锦记等直直销公司司，都把把人手的的竞争瞄准了了安利，不断向向安利进进行人刁刁的挖触触目。220055一20006年年度，女女利离职职员工中，155%是由由于被竞竞争对手手挖角离离开公司司，而且且80%是主管管级以上上的

38、员工工。随着着直销业的的发展，人刁的竞争争也将更更为突出出，挽留留人才、发展人人刁，也是是该段时时间安利面临临最大挑挑战。3.4.2建立立变革的的战略1、建立立变革的的战略目目标基于安利利所面临临的内外外挑战，以及结结合自身身的优劣劣势，安安利在实实施HRRMS系系统前，需需要确定定系统实实施的战战略目标标，也就就是变革革目标。系统的的实施，应由始始至终朝着变变革的目目标努力力:(l)为为适应企企业人力力资源管管理的变变化，通通过实施施人力资资源管理理系统来来支持企业的高高速发展展。进一一步推动动组织变变革，提提升企业业管理，以达到到人员管管理的人人性化、制度度化、科科学化、信息化化、系统统化

39、。(2)为为适应快快速变化化的经营营环境、日趋激激烈的市市场竞争争和迅猛猛发展的的技术变革，通通过人力力资源获获取竞争争优势。为决策策者准确确、及时时地提供供各种有有价值的的人力资源相相关数据据，协助助决策者者制定具具体的人人力资源源行动计计划，支支持企业业战略目目标执行和实实现。(3)建建立流程程管理观观念，在在人力资资源管理理中引入入工作流流程与审审批流程程，规范管理工工作，在在人力资资源管理理成本、质量、服务和和速度等等方面取取得显著著的改善善。目标使得得企业能能最大限限度地适适应以顾顾客、竞竞争、变变化为特特征的现现代企业业经营环环境。(4)调调整组织织架构，打破传传统职能能型组织织，

40、建立立面向流流程的组组织架构构，优化组织组组构，建建立可持持续的竞竞争优势势，使公公司在激激烈的市市场环境境变化中中，更具具活力与争取取力。2、变革革目标的的可行性性分析在实施变变革前，安利还还要对内内、外的的资源进进行重新新的整理理与分析析，确保保变革能得以顺顺利的开开展以及及准确的的实施。以下的的方面，是能有有效地推推动系统统变革的的顺利完成的的因素:(l)有有良好的的人力资资源管理理基础，具备完完善的绩绩效考核核、薪酬酬等制度度和规范的管理理方法与与体系。因为HHRMSS一种比比较高级级的管理理工具，里面融融入了先先进的管理理念念和管理理思想。但这些些管理思思想和管管理理念念并不适适用于

41、所所有的企企业或企企业的某一发发展阶段段，所以以企业要要有良好好的人力力资源管管理基础础。而安安利作为为一家在在全球80多多个国家家和地区区成功开开展业务务的跨国国企业，在世界界各地市市场的发发展中，对人力资源源管理有有着非常常丰富的的经验与与理论实实践。安安利着力力于人员员招聘、雇j几几品牌建设、薪薪酬福利利策略修修改、员员工培训训与发展展、电子子流程整整合等方方面的工工作，致致力于持续提提升公司司的竞争争力。安安利的成成绩己获获得了各各方面的的认同与与赞许:20005年l()月月，获得得“首届中中国人力力资源管管理十佳佳企业大大奖”及“中国企企业人力力资源管管理成果奖奖金奖”、“20005

42、年一佳中中国职业业经理人人最佳生生态环境境企业奖奖”、连续续三年成为“大大学生心心目，斗斗，最佳佳雇主企企业”(中华华英刁网)等等等的奖奖项与肯肯定。安安利优秀的管理理体系为为推行变变革提供供了前提提与条件件。(2)人人员具备备良好的的素质。安利的的管理者者有着丰丰富高素素质的管管理能力力，非常重视人人力资源源管理，并对人人力资源源管理系系统有一一定的了了解。管管理人员员的理解解是通过IIIRMSS推动人人力资源源管理变变革的前前提与保保障。安安利有丰丰富的信信息化专专业人才才，也就是IIf人员员，支持持11RRMS项项目的实实施。因因为在实实施111尺MSS后还需需要对其其进行数据维护护与更

43、新新，根据据业务的的发展需需求有时时还需要要进行二二次开发发。以上上_作作涉及到一些专专业知识识，需要要专业人人员完成成。而安安利电脑脑部有1100名名员工，直接、飞IIJ接参与本次次项目、在各方方面提供供支持的的IT员员工就达达到了220多人人。另外外，川之之邓最大的特点点就是可可以实现现员工自自助，员员工可以以登陆系系统进行行个人相相关信息息查询。安利的员工工均具备备一定的的电脑使使用基础础知识，可确保保HRMMS能较较好地在在企业内内全面推广。(3)具具备一定定的网络络环境。首先HHRMSS通常安安装在企企、!卫卫的公网网或内部部网L的的，这就要求求企业要要有一自自己的网网站(IInte

44、erneet)或或局域网网(lrrltrra。eet)。其次随随着企业不断发发展，对对信息、化的要要求越来来越高，会配置置其他诸诸如考勤勤系统、则务系系统和日RMSS集成，进行信信息共享享。同时时，HRRMS最最主要的的特征是是全员参参与，具具有员工工自助和流程程审批功功能，这这需要企企业为员员工提供供相应的的配套设设施和网网络环境境，便于于员工上网查查询。安安利在网网络上具具备先进进的技术术支持与与环境，在软、硬件方方面都有有非常丰富的的资源与与基础，而且随随时准备备根据需需求，增增加设备备上的投投入，以以更好地地配合新系统统的实施施。(4)先先进的人人力资源源管理系系统是变变革的最最好载体

45、体。女利利选用的的是PeopplessofttH尺MMS系统统，通过过实施ppeoppleSS0fttHRMMS系统统，能帮帮助安利利建立先先进的规范范化的流流程、完完善管理理体系;帮助安安利更加加有效地地管理好好数量庞庞大的员员丁-队伍，雇雇佣和保保留关键键人刁，提高高人力成成本的投投资回报报。尸ee叩leesofft拥有有最好的人力资资源管理理业务实实践，能能为安利利的人力力资源管管理变革革带来最最佳的管管理实践践与技术支持持。(5)流流程再造造为HRRMS实实施扫除除障碍。安利在在11RRMS项项目实施施过程中中引入流流程再造。流程再再造侧重重业务流流程的整整体优化化、HRRMS侧侧重在

46、合合理的业业务流程程基础上借助信信息技术术实施人人力资源源资源的的有效利利用与管管理。流流程再造造概念的的引入对对HRMSS的成功功实施起起着相当当大的促促进作用用:通过过流程再再造的实实施，引引进先进进的企业管理思思想和管管理方法法，为HHRMSS提供一一个科学学、规范范的管理理基础;明确新新的流程及组织织架构后后，以HHRMSS系统为为现代化化管理手手段，实实施对人人力资源源的有效效管理与利用。因此，两者的的成效结结合在一一起，比比单独成成功进行行其中任任何一项项改革所所获得的收益益都要大大的多。(6)实实施顾问问为系统统的实施施与变革革管理提提供保障障。公司司的内部部成员光光靠自己是完成

47、成不了流流程的变变革的，因为由由于每个个人的观观察力、阅历、经验的的狭窄性性，因此，不不能完全全克服认认识上和和制度上上的偏见见来大胆胆设计新新的工作作方式。要了解解现行的流程程有了哪哪些变化化，项目目团队需需要有内内部成员员;但是是如果要要改革现现行的流流程，项目团队队就需要要有一种种能破坏坏现行流流程的人人，这种种具有突突破力量量的人就就是外部部顾问。外部部顾问因因为不在在需要改改革流程程的有关关部门工工作，所所以能给给项目团团队带来来更大程度的的客观性性和不同同的观点点。他们们敢于提提出各种种各样的的问题，打开思思路，不不受现有模式式所限制制。外部部成员的的利益不不因他们们提出的的倡议引

48、引起的变变化而受受影响。因此，外部部顾问更更乐于承承担风险险。因此此，要发发挥外部部顾问的的力量，使他们们成为推推动变革最有有说服力力的人员员之一。3.4.3建立立变革团团队1、建立立领导联联盟HRMSS系统的的实施，必定带带来人力力资源管管理理念念、方法法、文化化的变革革，而企企业的变革不不可能不不会从下下而上发发生，只只有由企企业的最最高管理理层来发发动改革革。从公公司政治的意意义上说说，如果果没有高高管层的的支持，任何变变革都是是在荆棘棘中行走走、在泥泥潭中跋涉。安利川训训吕项目目原先的的从一:始始就由两两位中层层管理人人员带领领着进行行变革，歹很多企、!乙乙的实践践经验一一样，没没有获

49、得得坚强领领一导支支持的改改革，必必将会遭遭受失败败，遭到抵制和和扼杀。因此，在变革革启动前前，必须须寻求高高层领导导的个!fj支持、理解及及投入。在安利，电脑部部及人力力资源部部的大中中华副总总裁就是是推动HH!枷55新管理理理念的的最佳领导导者。他他仃J最最了解业业务、最最了解变变革的需需求，而而且与高高层管理理人员中中能有相当多的的沟通机机会，帮帮助其了了解实施施系统后后，企业业可能带带来哪些些变化，能为项项目的成功争争取支持持与理解解。同时时，他们们也有足足够的必必须有足足够的身身份和权权力去要要求诸如人力力资源和和信息系系统、业业务部门门等为改改革的成成功做出出努力，以适应应新流程程

50、的需要。为了让项项目能得得到高层层领导的的充分重重视，项项目经理理可通过过各种方方式邀请请高层领导参与与全lJJ项目的的管理工工作中。通过他他们的直直接参与与，可以以确保项项目的整整体方一一向与目标保保持一致致，使项项目的实实施与推推广得以以更好的的执行。从公司发发展战略略与成功功因素的的角度出出发，介介绍人力力资源管管理系统统先进的的管理理念念与对公公司发展展的重要要性，取取得管理理层的认认同与接接受。通过员工工内部网网站、内内部刊物物等，邀邀请领导导与全体体员_工工及管理理人员分分享对新系统统的期望望与想法法，帮助助推广系系统，力力日强各各协助部部门对系系统实施施的重视;耳月最少少一次的的

51、项目报报告沟通通会，汇汇报项目目的状态态以及计计划安排排，同时时罗列出在在项目设设计、管管理、执执行的过过程中遇遇到的问问题，请请求领导导给予指指示或支援援;项目的重重要决定定由领导导的签批批，让领领导清晰晰了解、参与每每个决策策，使项项目变革在在领导的的监督下下有序地地执行。另外，在在此过程程中，举举办管理理层变革革研讨会会议，对对于项目目的开展展、变革革的管理都有着着推波助助澜的作作用:帮帮助其他他高层管管理人员员提前了了解项目目的背景景与战略略目标，寻求求其支持持。避免免随着系系统推出出，新的的架构与与政策给给人从天天而降、咄咄逼逼人的感觉;同时，收集其其对安利利人力资资源管理理的意见见

52、，为变变革提供供建设性性意见与与建议;最后后，就是是通过不不1司部部门管理理层支持持，对一一二项项日建众众变革管管理项目目小组、推动跨部门门的活动动与沟通通，提供供有力的的帮助。2、建立立变革管管理项目目小组坚强有力力的领导导虽然是是改革成成功的关关键因素素之一，但却远远远不足足以保证证改革项目一定定会取得得成功。在项目目的各个个阶段，项目团团队发挥挥着重要要作用。变革管理理项目小小组是变变革的关关键推动动者，应应对变革革反对者者的质疑疑与抗拒拒。变革管理项项目小组组与项目目小组成成员可以以是重叠叠，也可可以邀请请一些非非项目成成员参加加，如可请一一些资深深的人力力资源经经理、外外部人力力资源

53、顾顾问、外外部项目目管理顾顾问等参参加。除此以外外，变革革小组还还需要包包括对人人力资源源管理有有相当经经验的成成员，特特别是一一些经验较丰丰富、能能经常与与不同部部门的员员工、主主管接触触的一线线人力资资源员工工。他们们可以更清楚楚地了解解管理的的现状，为系统统的实施施提供意意见，并并能有效效地向不不同的员员工进行宣传传与解答答问题，是变革革推广的的有力后后盾。理的重要要力量。顾问丰丰富的经经验、勇勇于革新新的精神神、)一一f阔的的思路、科学的的变革管管理实践，将能有有效推动动变革。3、争取取更广泛泛的支持持变革管理理就像火火箭升空空，点火火时需要要有足够够的推力力，起飞飞后仍需需要有足足够

54、的推力，否否则发射射也将失失败。日日RMSS是一个个属于“全民”的系统统，其为为公司带带来的影响是全全方位的的，影响响每位员员工的。因此，寻求能能支持变变革并努努力去实实施变革革的驱动力，发现支支持并能能有效地地进行变变革的人人员，对对系统的的推广与与应用将将建立更更广泛的基础础:(l)寻寻找早期期的志愿愿者。邀邀请各个个层级中中那些主主动要求求加入到到变革的的活动中来的人人上，他他们已感感觉在原原有的流流程或政政策中的的问题，现在得得到了一一个机会会去改变以前前不合理理的现象象。(2)寻寻找那些些能经常常爱提建建设性批批评意见见的人。(3)寻寻找那些些有较大大影响力力的人。这些人人未必高高居

55、其位位，拥有有很大的的权力，但是其他他们在公公司中积积累了很很多网络络，有较较大的影影响力与与说服力力。(4)寻寻找多面面手。多多面手往往往能主主动适应应变化。一旦他他们认为为变革与与他们的个人目目标相一一致，他他们就会会成为变变革的先先锋。(5)寻寻找那些些情商很很高的人人。这些些人对自自己和别别人的情情绪很了了解，能能主动采取措施施控制自自己的情情绪，并并能很快快地适应应变化的的环境。另外，减减少或减减弱阻力力，把阻阻力转换换成动力力，也是是更有利利于加快快变革的的进程，扩大其正正面影响响的有效效保证。因此，寻求中中层经理理的支持持，获得得他们的的理解与与信任也是项项目完成成的关键键，将其

56、其阻力变变成变革革的主要要动力，成为系系统推动动的可靠靠保障:首先，在在组织的的变革中中，中层层经理占占据一个个特殊的的位置。他们比比高层经经理更贴近日常常运作、第一线线的员工工，所以以他们对对现有的的人员管管理问题题更清晰晰而且更更有发一言权权。同时时，他们们也能够够从整体体的角度度来看待待HRMMS运作作，能够够发现解解决问题题和促进发发展的新新的可能能。所以以中层经经理往往往能提出出多样性性的看法法，中层层经理层层也就成了变变革企业业的创jj少性的的好点子子的一个个温床其次，中中层经理理除了能能提出创创新的点点子，还还特别适适合将变变革的观观念和要要求在整个组织织中传播播开来，中层经经理

57、往社社是从基基层提升升而来，他们怎怎样得到到员_II_的需需求与意见见，并能能能够利利)fJJl勺己己的非正正式的网网络使变变革顺利利进行。一巨中中层经理理接受了变革革的观念念，他仃仃J就能能将变革革的观念念巧妙地地推销给给组织中中的份一一个成员员。最后，变变化会给给员工带带来恐惧惧与抵触触，如因因!IRRMS系系统上线线带来的的评核体体制的变化、福利政政策的调调整、自自助服务务操作方方式的改改变等等等。如果果没有很很深入的的沟通，变革革所带来来的不确确定性往往往会降降低士气气，带来来焦虑和和压抑。中层经经理贝llJ可以以帮助解决决员工在在变革环环境卜的的情绪问问题。中中层经理理能通过过一些一

58、一对一的的谈话来来解决每个员员_个个别的问问题。总之，在在系统的的实施过过程中，应尽量量让中层层经理参参与了解解项目的的目l肉与变变化。通过定期期的交流流，如月月报、沟沟通会议议、意见见收集等等方式，让他们们感觉至至lJ自自己也是是J贞目的的成员之之一，是是项目推推行的执执行者与与受益者者，成为为项目值值得信赖赖的重要要盟友。3.4.4设计计变革实实施方案案对变革目目的分析析完成之之后，就就要开始始着手分分析变革革的内容容，即对对具体的的变革措施进行行考察，也就是是进入系系统的流流程设计计阶段。1、变革革内容调调查确定了变变革的方方向后，就要收收集在人人力资源源管理方方面，究究竟有哪哪些具体体

59、管理_作是是急需改改革的。这不能能靠项目目成员闭闭门造车车、拍脑脑袋想要要变革什什么。变变革内容应幕于于调查，让每位位项目成成员清楚楚安利的的现状。安利变革革团队应应该非常常清楚，实施IIIRMMS不是是为了实实施而实实施，因因此而带带来的改变更更不是为为变而变变，因此此，任何何管理的的变革都都必须有有充分的的内部数数据和事事实，刁能使使人心悦悦诚服。因此，在实施施系统前前，进行行改革准准备前，变革负负责人应应采取调查的方方式，了了解、收收集关于于各方面面对人力力资源管管理方面面的意见见与问题题，分析析企业变革内内容的各各种资料料和情况况，最后后才确定本本次HRRMS的的重点与与具体内内容。调

60、查变革革内容，经常采采用的有有资料分分析法、问卷法法、座谈谈法等，为了摸摸清企业现状，找出自自身的优优势与不不足:资资料分析析法，对对职位说说明书、组织系系统、业业务流程图、管理工工作标准准、管理理工作的的定员及及人员配配备、员员工_的的绩效评评核及奖奖惩制度等资料料进行分分析总结结;问卷卷法，调调查的主主要对象象是管理理人员，抽查的的比例一一般为5一220%，但要求求进行的的调查问问卷需要要有科学学的问卷卷设计，)眨格的的调查实实施和科科学的结果果分析;座谈法法，可针针对高层层管理人人员，采采取个别别面谈及及小型座座谈会的的形式，这样样可以有有利于了了解到比比较深层层次的情情况。3、设计计变