企业并购的动机与历程

1、 HYPERLINK ./ HYPERLINK ./ 更多资料料请访问问.HYPERLINK EE:还未拷拷贝企业管管理并购重重组(htttp:.)(.) HYPERLINK ./ 提纲：近年来,部分国国外跨国国公司通通过并购购方式进进入国内内市场,国内并并购市场场日益活活跃,我我国企业业界将面面临激烈烈的并购购竞争。但目前前我国企企业并购购在理论论研究、方法策策略和操操作程序序上与国国外相比比有很大大差距,而财务务问题是是企业并并购中各各种问题题的核心心和焦点点。因此此,研究究我国企企业并购购中的财财务问题题,对引引导我国国企业并并购行为为持续健健康发展展具有重重大的理理论意义义和现实实意义

2、。企业并购购的概念念（一）合合并（二）并并购二、企业业并购的的动机并购能给给企业带带来规模模经济效效应并购能给给企业带带来市场场权力效效应并购能给给企业带带来交易易费用的的节约三、企业业并购的的发展历历程四、企业业并购在在我国的的发展五、我国国企业并并购的主主要问题题企业并购购动机失失误忽略并购购的财务务风险忽略并购购整合或或执行失失误，无无法产生生协同效效益六、我国国企业并并购的应应对策略略企业应树树立以价价值创造造为目的的理性的的并购动动机强化企业业的价值值管理建立价值值链分析析体系实施有效效措施防防范和控控制财务务风险实施有效效的整合合重视并购购绩效控控制七、对我我国企业业并购的的思考企

3、业并购购问题研研究【摘要】：在市场竞竞争中适适者生存存、优胜胜劣汰是是企业成成长的基基本规律律。企业业要想生生存下去去,就必必须不断断发展壮壮大。企企业的发发展壮大大一般有有两条主主要途径径:一是是企业的的自我滚滚动式发发展;二二是外部部扩张式式发展,即实施施并购。当一家家企业用用其货币币资本来来购买比比他自己己直接投投资兴建建的成本本更低时时,购买买企业就就显得十十分必要要且经济济可行。企业并并购是一一项高风风险与高高收益并并存的商商业行为为,许多多企业希希望通过过并购达达到转嫁嫁产业危危机,规规避投资资风险,化解企企业债务务,降低低劳动力力成本,扩张企企业规模模的目的的。然而而,尽管管当今

4、企企业并购购浪潮汹汹涌,但但与振奋奋人心的的高并购购金额和和数量巨巨大的并并购案例例相比,企业并并购的成成功率并并不高。并购失失败的重重要原因因是忽视视并购中中的管理理整合。对一个个行将实实施并购购战略的的公司来来说,培培养管理理整合能能力比培培养资本本实力更更为重要要,不具具备优秀秀的管理理整合能能力却热热衷于进进行并购购的公司司,将付付出高昂昂的没有有回报的的代价。本文针针对我国国企业并并购整合合的实践践现状和和存在问问题的进进行研究究;最后后,提出出了解决决企业并并购整合合现有问问题的对对策。【关键词词】 企业业并购、财务风风险、并并购动机机【正文】：公司并并购问题题，在国国外也有有百余

5、年年的历史史，而在在我国则则是行之之时间不不久，很很多问题题在学习习和探索索之中，国情不不同，一一些思路路和财务务问题则则不相同同。在我我国现阶阶段，企企业改革革的呼声声渐高，政府对对企业放放开管理理，以适适应经济济市场化化，以经经济建设设为中心心，鼓励励企业自自主化良良性发展展。在当当代，股股份有限限公司渐渐渐增多多，与有有限责任任公司一一起成为为企业形形式的主主导。许许多企业业集团，甚至跨跨国集团团的出现现，使企企业的并并购问题题显的更更加突出出。企业并购购的概念念公司并购购是指企企业并购购是指公公司兼并并和公司司收购，一个公公司以持持有股票票或股份份等方式式，取得得另一个个公司的的控制权

6、权或管理理权。公公司收购购的结果果有两种种，第一一是收购购公司拥拥有目标标公司的的全部的的股票或或股份，从而将将其吞并并，第二二是只获获得目标标公司较较大部分分的股票票或股份份，从而而过到控控制目标标公司的的目的，还可以以是仅拥拥有目标标公司少少部分股股票或股股份，只只成为目目标公司司的股东东之一。（一）兼兼并指通过产产权的有有偿转让让，把其其他企业业并入本本企业或或企业集集团中，使被兼兼并的企企业失去去法人资资格或改改变法人人实 体体的经济济行为。通常是是指一家家企业以以现金、证券或或其他形形式购买买取得其其他企业业的产权权、使其其他企业业丧失法法人资格格或改变变法人实实体，并并取得对对这些

7、企企业决策策控制权权的经济济行为。兼并是是合并的的形式之之一，等等同于我我国公公司法中的吸吸收合并并，指一一个公司司吸收其其他公司司而存续续，被吸吸收公司司解散。（二）收收购收购是指指买方企企业从卖卖方企业业购入资资产或股股票以获获得对卖卖方企业业的控制制权。收购是企企业资本本经营的的一种形形式，既既有经济济意义，又有法法律意义义。收购购的经济济意义是是指一家家企业的的经营控控制权易易手，原原来的投投资者丧丧失了对对该企业业的经营营控制权权，实质质是取得得控制权权。从法法律意义义上讲，我国证券法法的规规定，收收购是指指持有一一家上市市公司发发行在外外的股份份的300%时发发出要约约收购该该公司

8、股股票的行行为，其其实质是是购买被被收购企企业的股股权。企业并购购的动机机企业并购购是一家家企业以以现金、证券或或其他形形式购买买取得其其他企业业的部分分或全部部资产或或股权，以取得得对该企企业的控控制权的的一种经经济行为为。 在激烈的的市场竞竞争中，企业只只有不断断地发展展壮大，才能在在竞争中中求得自自身的生生存。企企业发展展壮大的的途径一一般有两两条：一一是靠企企业内部部资本的的积累，实现渐渐进式的的成长；二是通通过企业业并购，迅速扩扩展资本本规模，实现现跳跃式式发展。美国著著名经济济学家施施蒂格勒勒在考察察美国企企业成长长路径时时指出：“没有有一个美美国大公公司不是是通过某某种程度度、某

9、种种形式的的兼并收收购而成成长起来来的，几几乎没有有一家大大公司主主要是靠靠内部扩扩张成长长起来。”从企企业成长长的角度度来看，与企业业内部资资本积累累相比较较，企业业并购可可以给企企业带来来多重绩绩效： 并购能给给企业带带来规模模经济效效应这主要体体现在两两个方面面：一是是企业的的生产规规模经济济效应。企业可可以通过过并购对对企业的的资产进进行补充充和调整整，达到到最佳经经济规模模，降低低企业的的生产成成本；并并购也使使企业有有条件在在保持整整体产品品结构的的前提下下，集中中在一个个工厂中中进行单单一品种种生产，达到专专业化水水平；并并购还能能解决专专业化生生产带来来的一系系列问题题，使各各

10、生产过过程之间间有机地地配合，以产生生规模经经济效益益。二是是企业的的经营规规模效应应。企业业通过并并购可以以针对不不同的顾顾客或市市场进行行专门的的生产和和服务，满足不不同消费费者的需需求；可可能集中中足够的的经费用用于研究究、设计计、开发发和生产产工艺改改进等方方面，迅迅速推出出新产品品，采用用新技术术；企业业规模的的扩大使使得企业业的融资资相对容容易等。 并购能给给企业带带来市场场权力效效应企业的纵纵向并购购可以通通过对大大量关键键原材料料和销售售渠道的的控制，有力地地控制竞竞争对手手的活动动，提高高企业所所在领域域的进入入壁垒和和企业的的差异化化优势；企业通通过横向向并购活活动，可可以

11、提高高市场占占有率，凭藉竞竞争对手手的减少少来增加加对市场场的控制制力。通通常在下下列三种种情况下下，会导导致企业业以增强强市场势势力为目目的的并并购活动动：其一一，在需需求下降降、生产产能力过过剩的情情况下，企业通通过并购购，以取取得实现现本产业业合理化化的比较较有利的的地位；其二，在国际际竞争使使得国内内市场遭遭受外国国企业的的强烈渗渗透和冲冲击的情情况下，企业间间可能过过并购以以对抗外外来竞争争；其三三，由于于法律变变得更加加严格，使企业业间包括括合谋在在内的多多种联系系成为非非法，企企业通过过并购可可以使一一些非法法的做法法“内部部化”，达到继继续控制制市场的的目的。并购能给给企业带带

12、来交易易费用的的节约企业通过过并购可可以从以以下几方方面节约约交易费费用：首首先，企企业通过过研究和和开发的的投入获获得知识识。在信信息不对对称和外外部性的的情况下下，知识识的市场场价值难难以实现现，即使使得以实实现，也也需要付付出高昂昂的谈判判成本。此时，如果通通过并购购使知识识在同一一企业内内使用，就达到到节约交交易费用用的目的的；其次次，企业业的商标标、商誉誉作为无无形资产产，其运运用也会会遇到外外部性的的问题。因为某某一商标标使用者者降低其其产品质质量，可可以获得得成本下下降的大大部分好好处，而而商誉损损失则由由所有商商标使用用者共同同承担。解决这这一问题题的途径径一是增增加监督督，但

13、会会使监督督成本大大大增加加；二是是通过并并购将商商标使用用者变为为企业内内部成员员。作为为内部成成员，降降低质量量只会承承受损失失而不得得利益，消除了了机会主主义动机机；再次次，有些些企业的的生产需需要大量量的中间间产品投投入，而而中间产产品的市市场存在在供给的的不确定定性、质质量难以以控制和和机会主主义行为为等问题题。企业业通过并并购将合合作者变变为内部部机构，就可以以消除上上述问题题；最后后，企业业通过并并购形成成规模庞庞大的组组织，使使组织内内部的职职能相分分离，形形成一个个以管理理为基础础的内部部市场体体系。一一般而言言，用企企业内的的行政指指令来协协调内部部组织活活动所需需的管理理

14、成本较较市场运运作的交交易成本本要低。除了并购购能给企企业上述述绩效以以外，企企业外部部环境的的变化也也是企业业并购的的重要动动因。随随着冷战战的结束束，世界界格局逐逐步由两两极走向向多极，国际竞竞争已全全面地从从政治斗斗争、军军事对抗抗为主转转向了经经济竞争争。同时时，经济济全球化化进程的的加快，使得更更多企业业有机会会进入国国际市场场。正是是为了对对日益增增强的全全球市场场竞争压压力作出出反应，发达国国家和发发展中国国家的跨跨国经营营企业都都越来越越追求通通过国外外直接投投资和非非股权投投资来进进一步发发展全球球化经营营，以便便开发新新市场或或者利用用生产要要素优势势来建立立国际生生产网，

15、而并购购是其最最有效的的途径。企业并购购的历程程企业并购购最早起起始于英英国，美美国是继继英国之之后迅速速崛起的的经济大大国，虽虽然未能能开企业业并购之之先河，但其并并购活动动却生机机勃勃。从199世纪660年代代的工业业化过程程至今，美国曾曾先后掀掀起了五五次大规规模并购购浪潮。第一次并并购浪潮潮发生在在19世世纪与220世纪纪之交，高峰时时期为11988819903年年。这一一时期，美国工工农业处处于南北北战争后后的迅速速增长时时期，竞竞争极为为激烈，而最激激烈的莫莫过于同同行业之之间的的的竞争了了。因此此，以减减少竞争争激烈程程度为目目的的同同行业并并购-横向并并购成为为这次并并购浪潮潮

16、的主要要形式。追求行行业的规规模经济济和垄断断势力是是这次并并购的主主要促成成要素。大量的的横向并并如杜邦邦公司，美国烟烟草公司司，美孚孚石油公公司就购购增大了了单个企企业的规规模和市市场份额额，一些些著名的的巨头公公司是这这次并购购浪潮的的产物。第二次并并购浪潮潮开始于于19222年商商业活动动的上升升时期，终结于于19229年严严重的经经济衰退退初期。这次并并购浪潮潮的规模模较第一一次更大大，但影影响不如如第一次次并购浪浪潮大。纵向并并购在这这一时期期被人们们认为对对经济发发展有利利而逐渐渐被采用用，成为为第二次次并购浪浪潮的一一大特点点。同时时，纵向向并购也也没有引引起反托托拉斯法法的注

17、意意和阻止止。小企企业为增增强纷纷纷竞争力力而进行行并购，而具有有相对垄垄断地位位的大企企业由于于怕惹上上垄断之之嫌，没没有新的的并购动动作，市市场于是是由近似似垄断变变为寡头头垄断。充当并并购促成成人的投投资银行行家在这这次并购购浪潮中中起了主主要的作作用。第第二次并并购浪潮潮中的许许多活动动都涉及及新证券券的流通通，并且且，本次次浪潮在在股票价价格上升升到最高高点时达达到了高高潮。第三次并并购浪潮潮发生于于二战后后的整个个20世世纪500600年代，在600世纪后后期达到到高潮，具有时时间长，规模大大的特点点。本次次并购浪浪潮以混混合并购购为主要要形式，这一变变化不仅仅仅是执执行反托托拉斯

18、法法的结果果，还因因为在这这一时期期，管理理科学和和计算机机技术的的迅速发发展使经经理人员员能够对对大型混混合企业业进行有有效的管管理。经经营权和和所有权权的分离离促使管管理人员员加强多多元化经经营以分分散风险险，经理理人员促促成并购购的目的的不再是是为了追追求规模模经济和和垄断地地位，而而是为了了寻求企企业经营营上的保保障。本本次并购购以混合合并购为为主，这这使得企企业的多多元化经经营战略略得到了了充分的的发挥。此外，由于并并购后企企业的目目标和经经营活动动延伸到到了许多多与原企企业毫不不相干的的领域，导致了了企业本本身的组组织结构构发生了了一次较较大的转转变。第四次并并购浪潮潮自200世纪

19、770年代代中期起起延续到到80年年代末，以19985年年为高潮潮。这次次并购浪浪潮相对对稳定，每年的的并购数数量变化化不大，但并购购涉及的的资产规规模达到到了空前前的程度度：19978年年以前，10亿亿美元以以上的特特大型并并购非常常罕见，但19984年年达到了了18起起，19985年年更增至至32起起。前几几次并购购浪潮主主要是大大企业兼兼并小企企业，而而第四次次并购浪浪潮中出出现了大大量的“小企业业兼并大大企业”的现象象。如119855年销售售额仅33亿美元元的经营营超市与与杂货店店的泮特特雷-普莱得得公司竟竟以借债债的方式式以177.6亿亿美元的的价格收收购了年年销售额额达244亿美元

20、元的经营营药品与与化妆品品的雷夫夫隆公司司。这种种负债赌赌博式的的并购在在很大程程度上得得益于金金融媒介介的支持持，“债债务换资资本”取取代了传传统的“股票换换股票”的并购购方式，杠杆收收购非常常流行。此外，第四次次并购浪浪潮中，许多公公司的发发展战略略不再局局限于国国内范围围，并购购的目标标开始拓拓展到国国际市场场。第五次并并购浪潮潮始于119922年，119999年至220000年曾达达到一个个高潮，延续至至今，其其规模和和速度都都达到了了空前的的程度。在世界界范围内内，大型型企业的的兼并.收购再再次浪潮潮迭起，并呈愈愈演愈烈烈之势。如：119988年100月，德德国戴姆姆勒奔奔驰公司司与

21、美国国克莱斯斯勒汽车车制造公公司正式式宣布合合并，是是世界汽汽车工业业部门有有史以来来最大的的一次兼兼并，并并且是工工业史上上规模最最大的一一次合并并，这两两位工业业巨人的的合并牵牵动的市市场资本本高达9920亿亿美元。又如220000年2月月29日日，盈科科动力收收购香港港电讯，并购后后的公司司成为一一家市值值超过7700亿亿美元的的宽频互互联网集集团。盈盈动收购购香港电电讯上演演了一出出“小鱼鱼吃大鱼鱼”的好好戏，这这一并购购为当时时亚洲之之最。纵纵观第五五次并购购浪潮，其具有有以下特特征：1并购购主体“强强联联姻”2并购购方式以以行业内内并购为为主3价款款支付方方式以股股权支付付为主4投

22、资资银行大大举参与与企业并并购我国企业业并购的的主要问问题企业并购购是指一一个企业业通过购购买另一一个企业业全部或或部分的的资产或或产权，从而控控制、影影响被并并购的企企业，以以增加企企业竞争争优势，实现企企业经营营目标的的行为。按企业业的产业业模式来来划分，并购可可以分为为横向并并购、纵纵向并购购以及混混合并购购三种类类型。我国在加加入WTTO后，国内企企业面临临的首要要问题是是通过内内部投资资扩大或或并购等等外部扩扩张方式式实现规规模经济济。200世纪990年代代以来，并购已已成为企企业对外外直接投投资的重重要手段段。特别别是进入入新世纪纪以来，发生在在中国企企业与国国外企业业之间的的并购

23、案案例却日日益增多多。20044年1月月29日日，TCCL国际际与全球球“彩电电之父”法国汤汤姆逊完完成跨国国并购；20044年122月8日日，爆发发了各方方瞩目的的跨国收收购案，中国最最大的PPC厂商商联想集集团斥资资17.5亿美美元收购购IBMM个人电电脑事业业部。220077年111月288日，平平安保险险与比利利时-荷荷兰银行行保险集集团、国国际金融融服务提提供商富富通集团团签署谅谅解备忘忘录，平平安子公公司平安安人寿通通过二级级市场购购入富通通集团约约95001万股股股份，占富通通股本44.188%,成成为富通通最大单单一股东东。20008年年2月初初，中国国铝业公公司宣布布联合美美

24、国铝业业公司，以约110544亿元人人民币（1400.5亿亿美元）的收购购价格，获得全全球第二二大采矿矿业集团团力拓的的伦敦上上市公司司（Riio TTintto PPLC）12%的股权权。20008年年5月，招商银银行以1193亿亿港元收收购香港港老牌银银行永隆隆银行553.11%的股股份，成成为绝对对控股股股东。220088年6月月，长沙沙中联重重科出资资27亿亿元人民民币（22.711亿欧元元），击击败众多多竞争对对手，以以现金形形式收购购世界三三大混凝凝土机械械制造商商之一的的意大利利CIFFA1000%股股权。中国企业业系列跨跨国收购购案例表表明，随随着中国国市场日日益开放放和全球球

25、企业并并购活动动的进一一步活跃跃，企业业正在开开启其国国际并购购市场新新时代。而在这这些并购购案例中中或多或或少都存存在着一一些问题题，通过过对问题题成因分分析，对对当前金金融危机机下的企企业并购购可以起起到借鉴鉴作用。过去5年年内中国国企业并并购交易易额以每每年700的速速度增长长，中国国正在成成为亚太太地区并并购交易易活跃的的国家。TCLL合资阿阿尔卡特特手机、联想鲸鲸吞IBBM的PPC业务务、明基基收购西西门子手手机许多年年前甚至至不敢想想象的著著名企业业，居然然在一夜夜之间成成为了中中国公司司的一部部分。这这确实让让人欢欣欣鼓舞。但当波波澜壮阔阔的并购购行为曲曲终人散散时，资资本方和和

26、管理层层真的看看到了预预计中并并购为公公司带来来的规模模效应、管理协协同、成成本降低低和良好好的财务务效果了了吗？以TCLL为例，收购尽尽管这些些并购案案的发生生时间并并不长，但从TTCL与与阿尔卡卡特成立立合资公公司8个个月后，TCLL手机的的毛利率率已经下下降至55%，合合资公司司亏损335777万欧元元，最后后导致双双方分手手。并购作为为一把双双刃剑，既可以以使企业业快速低低廉地获获得资源源产生经经营和财财务上的的协同效效应和规规模经济济，成为为企业实实力扩张张的过程程，也可可以导致致企业经经营风险险和财务务风险大大幅提高高，成为为企业成成本和负负债的扩扩张过程程。我国国企业在在并购过过

27、程中的的一些普普遍的失失误，导导致了并并购价值值无法实实现，表表现在：企业并购购动机失失误1片面面追求“做大做做强”，而不注注重企业业核心竞竞争力的的塑造，从而无无法提升升企业的的管理和和技术水水平，使使企业的的发展失失去动力力。2把规规模经济济混同经经济规模模，导致致规模不不经济。不少企企业混淆淆了规模模经济与与经济规规模的概概念，错错误地认认为经济济规模大大就能够够产生规规模经济济，因此此盲目追追求经济济规模，结果导导致规模模不经济济。3片面面追求多多角化经经营，没没有形成成核心竞竞争优势势。不少少企业不不重视强强化核心心竞争力力建设，盲目追追求多元元化经营营，结果果导致并并购失败败。4以

28、资资本运营营代替生生产经营营。目前前，有相相当一些些企业认认为资本本运营是是一种企企业快速速发展的的捷径，所以从从生产经经营转为为资本运运营，甚甚至舍本本逐末忽忽视了生生产经营营。（二）忽忽略并购购的财务务风险，导致并并购后企企业经营营业绩降降低，损损害投资资者利益益。我国国许多企企业为了了减少并并购所发发生的现现金流出出，而盲盲目采取取承债并并购的方方式，却却忽略了了其所带带来的财财务风险险，使得得企业的的负债比比率和财财务费用用高居不不下，严严重影响响企业的的经营业业绩和投投资者利利益。（三）忽忽略并购购整合或或执行失失误，无无法产生生协同效效益1忽略略并购整整合成本本。我国国的一些些企业

29、为为了实现现并购的的低成本本，往往往收购小小企业、亏损企企业以减减少并购购支付价价格，而而忽视企企业整合合成本也也是并购购成本的的一部分分，由于于小企业业和亏损损企业在在管理、技术、人才等等方面较较为落后后，所以以企业投投入的整整合成本本往往大大于减少少的支付付价格，从而降降低并购购成效。2对整整合的重重要性认认识不够够，将整整合与企企业的并并购计划划相脱离离。3并购购整合过过程的执执行失误误，表现现为：原原有的结结构惯性性、变换换冲突没没有被充充分分析析和了解解，抵触触情绪严严重，阻阻碍主要要并购整整合工作作的进行行；被并并购企业业由于生生产线、产品、组织结结构及人人员的调调整而暂暂时瘫痪痪

30、，导致致客户、供应商商被竞争争对手抢抢走；我国企业业并购的的应对策策略（一）企企业应树树立以价价值创造造为目的的理性的的并购动动机。企企业应该该抓住当当前中国国经济稳稳定发展展的大好好机遇，摒弃实实现投机机性的收收益并购购的目的的，而是是旨在通通过并购购来获得得或者强强化企业业的核心心能力，为企业业长远价价值增长长奠定战战略基础础。（二）强强化企业业的价值值管理，为价值值创造型型并购提提供管理理环境。企业决决策者应应该通过过有效的的管理体体系，明明确企业业的战略略目标以以及明确确如何运运用并购购策略、整合运运营并购购企业来来实现企企业战略略目标。（三）建建立价值值链分析析体系，从而为为企业的的

31、并购提提供决策策支持，避免并并购的盲盲目性。确定企企业并购购目标要要素，避避免并购购的盲目目性。明明确并购购双方所所能获取取的关联联以及价价值链组组织的合合理性，为并购购整合提提供决策策支持。（四）实实施有效效措施防防范和控控制财务务风险1根据据自身实实力，谨谨慎选择择并购目目标企业业，减少少由于决决策失误误而引发发的财务务风险。财务风风险产生生的主要要原因大大多是企企业的错错误决策策。企业业除了要要重视对对目标企企业价值值的评估估之外，企业应应当对自自身实力力，特别别是资金金实力进进行客观观分析和和评估，减少不不现实的的盲目乐乐观的对对自身实实力的夸夸大。2要采采取有效效措施防防范并购购中资

32、金金超支的的风险。并购方方在实施施并购前前，首先先对并购购中各环环节的资资金需要要量进行行核算，并据此此制定出出被并购购方直至至完成整整合后所所需的所所有资金金数量预预算，并并制定出出并购资资金支出出的时间间、数量量和程序序，同时时还应根根据企业业自身的的财务状状况和融融资可能能，对企企业资金金使用情情况做出出合理安安排，做做到在保保证企业业现有经经营活动动正常进进行的前前提下，确保企企业进行行并购活活动所需需资金的的有效供供给。3对目目标企业业的债权权债务进进行有效效的管理理和控制制。并购购方在对对已经资资不抵债债或出于于破产边边缘的企企业时是是并购之之前，必必须考虑虑被并购购方债权权人的利

33、利益，及及时通知知被并购购方债权权人，并并与其就就债务清清偿事宜宜进行协协商，与与债权人人取得一一致意见见时才可可实施并并购，以以免因为为不能到到时偿还还债务而而导致正正常的生生产经营营陷入危危机。此外，对对于承债债并购，并购方方在并购购中首先先应对被被并购方方的债务务人进行行区分，对于那那些到期期能收回回的债权权，并购购方积极极承担，而对于于那些已已经成为为呆账和和坏账的的债权，则不应应承担，以避免免到期无无法收回回债权的的风险。（五）实实施有效效的整合合1制定定整合计计划。整整合的计计划应该该在整合合真正开开始以前前就着手手制订，最好的的时间应应该是在在并购的的前期调调查阶段段，在尽尽责调

34、查查的基础础上勾画画出整合合计划的的框架和和纲要，并在其其后随着着并购交交易的推推进而不不断使之之充实和和完善。2组建建负责整整合管理理的项目目小组。整合管管理的项项目小组组一般有有3个层层次：一一个指导导委员会会，一个个整合管管理小组组和一个个技术小小组。指指导委员员会一般般2到44人，不不宜过多多，全部部由双方方的高层层管理人人员组成成。指导导委员会会的主要要职责是是为并购购后的整整合制订订战略并并提供方方向性指指导。整整合管理理小组是是真正负负责实施施整合计计划并推推动整合合工作向向前发展展的常设设机构，一般由由3到55名专职职人员组组成，而而且应该该有一位位强有力力的领导导人。3有效效

35、地整合合不同的的文化。真正有有效的文文化整合合应该是是吸取两两家公司司各自的的优秀部部分，建建立复合合的新型型企业文文化。为为达到这这一目的的，首先先，并购购双方的的高层领领导必须须求同存存异，团团结一致致，通过过榜样的的示范作作用影响响整个组组织的行行为方式式。其次次，必须须建立两两种文化化的沟通通和理解解机制。最后，由于企企业文化化是一个个非常笼笼统和模模糊的概概念，容容易使文文化整合合流于形形式和口口号，因因此建议议从以下下几个具具体方面面入手：对顾客客的态度度；对员员工的态态度；管管理风格格；领导导风格；奖励机机制；组组织结构构。4重视视沟通。设计沟沟通方案案时必须须考虑44个方面面：

36、所有有者，客客户，员员工和管管理层，以及公公众和政政府。其其次，必必须根据据不同的的沟通对对象设计计与之相相适应的的沟通方方案。（六）重重视并购购绩效控控制。并并购绩效效控制是是并购整整合的延延伸，因因此其控控制方法法取决于于并购整整合战略略，对于于保留型型整合战战略和控控股型整整合战略略，由于于被并企企业拥有有较强的的独立管管理和经经营的能能力，而而并购本本身的目目的也只只在于扩扩大市场场势力和和获利能能力，因因此对被被并购企企业的绩绩效控制制侧重于于对其盈盈利能力力的考核核。而共共生型整整合战略略和吸收收型整合合战略，由于将将被并企企业全面面纳入并并购企业业的发展展战略，应根据据被并企企业在企企业发展展战略的的位置明明确其发发展方向向，通过过价值链链分析的的方法，侧重于于考核被被并企业业对企业业核心竞竞争能力