四川某公司预算管理制度

1、预算管理理制度第一章总总则为了有效效地组织织和协调调四川宏宏华石油油设备有有限公司司(以下下简称“宏华公公司”或“公司”)以及所属属各控股股子公司司的各种种经营管管理活动动，对公公司的财财务和非非财务资资源进行行分配、控制和和考核，完成既既定的经经营目标标，特制制定本制制度。本制度适适用宏华华公司以以及所属属各控股股子公司司（宏天天、友信信、科贸贸等）。分公司司若未特特别提及及，等同同于子公公司运用用本制度度。宏华公司司实施预预算管理理的目的的协调宏华华公司各各职能部部门、各各下属子子公司的的工作；明确各单单位的奋奋斗目标标；控制各经经营单位位的经济济活动；考核各部部门的工工作成绩绩。预算实行

2、行统一规规划、逐逐级管理理的管理理体制公司的预预算目标标统一规规划、逐逐级分解解；经下达的的预算指指标由宏宏华公司司各职能能部门及及下属子子公司负负责落实实；由宏华公公司统一一对预算算执行情情况分析析考核。第二章预预算的组组织体系系预算管理理的组织织机构包包括：预预算领导导机构、预算管管理部门门和预算算执行部部门。预算领导导机构宏华公司司董事会会是宏华华公司预预算的决决策机构构。董事会职职责依据宏华华公司发发展战略略和年度度经营计计划，决决定宏华华公司年年度预算算基本假假设、预预算目标标、预算算编制方方针、预预算编制制程序、预算执执行的监监控方法法；审议批准准宏华公司司预算草草案和各各部门年年

3、度预算算草案。宏华公司司总经理理办公会会预算会会议是宏宏华公司司预算的的管理机机构，为为非常设设机构。预算会会议人员员构成：宏华公司司总经理理、副总总经理、财务总总监、各各职能部部门负责责人、下下属子公公司总经经理、下下属子公公司财务务负责人人、执行行部门相相关人员员。审议批准准预算管管理部门门提交的的宏华公司司预算草草案和各各部门年年度预算算草案；审议批准准预算管管理部门门提交的的预算调调整草案案。协调、裁裁定宏华华公司预预算重大大冲突。预算管理理部门宏华公司司财务部部是预算算管理部部门，内内设专门门岗位，对公司司预算工工作进行行管理，其职责责如下：预算管理理制度的的编撰；预算的组组织和汇汇

4、总编制制；预算任务务的下达达；预算执行行的监督督；预算执行行结果的的分析评评价等工工作。预算执行行部门预算执行行部门是是各级预预算执行行主体，即责任任中心，它是宏宏华公司司内部具具有一定定权限，并能承承担相应应经济责责任的各各级部门门和各下下属子公公司。责任中心心负责本本部门及及分管业业务预算算编制、执行、分析和和控制等等工作，并配合合预算管管理部门门完成宏宏华公司司总预算算的综合合平衡。责任中心心的划分分责任中心心可分为为以下几几类：利利润中心心、收入入中心、成本费费用中心心。利润中心心：利润润中心为为负有利利润责任任的下属属子公司司，其决决策能够够决定本本责任中中心的利利润、收收入、成成本

5、费用用等主要要因素，控制目目标是特特定预算算年度的的利润及及其相关关指标；费用中心心：费用用中心为为负有期期间费用用责任的的部门，控制目目标是特特定预算算年度的的各明细细费用指指标。宏华公司司各预算算责任中中心划分分利润中心心：宏华华公司、各下属属子公司司；费用中心心：宏华华公司各各职能部部门。第三章 预算的的编制预算编制制的基本本原则以战略为为指导、与经营营计划相相匹配；预算目标标的确定定要实事事求是，具有实实现的可可能性；各责任中中心预算算管理的的重点是是可以控控制的；各预算项项目谁控控制、谁谁预算、谁受益益、谁承承担。预算编制制的基本本方式预算编制制要在预预算会议议批准的的编制方方针指导

6、导下进行行，采取取自上而而下下达达预算编编制目标标、自下下而上编编制预算算、由财财务部平衡、汇总的的预算编编制方式式。年度预算算的编制制程序预算编制制准备：宏华公司司财务部部、其他他各部门门做好预预算的各各项准备备工作，包括收收集信息息，总结结本预算算年度经经营计划划及预算算的执行行情况，测算有有关指标标数据，分析研研究下一一预算年年度的发发展趋势势，预测测下一预预算年度度预算的的总体情情况。年度预算算编制程程序每年 -月-日日前，总总经理办公公会预算算会议确确定下一一预算年年度的预预算目标标；根据下一一预算年年度预算算目标和和公司初初步分解解的经营营计划目目标，财财务部负负责具体体分解预预算

7、目标标；财务部制制定详细细的预算算指导文文件，在在-月-日前下下发到各各部门；预算指导导文件具具体包括括：公司司预算目目标下达达文件、编制手手册（预预算假设设、表格格、编制制说明）和编制制进度要要求；各职能部部门及下下属子公公司在全全面分析析以前年年度、预预计预算算年度业业务情况况的基础础上，根根据预算算年度经经营环境境的变化化、年度度经营目目标、预预算目标标、预算算指导文文件的要要求及经经营计划划，编制制预算年年度的预预算草案案，交职职能部门门主任及子子公司总总经理初初审，提提出意见见并进行行修改确确认；-月-日日之前，宏华公司司各职能能部门及及子公司司将审核核后的预预算草案案上报宏宏华公司

8、司财务部部。财务部部审核上上报的预预算草案案是否符符合公司司总体的的方针、目标，讨论通通过预算算草案或或返回重重编；在预算会会议的统统一领导导下，宏宏华公司司财务部部负责对对讨论通通过预算算草案汇汇总平衡衡，编制制宏华预算算草案，包括预预计资产产负债表表、预计计损益表表、预计计现金流流量表及及其他有有关资料料，提交交预算会会议审议议；-月-日日之前，预算会会议组织织召开年年度预算算编制质质询会，审议通通过各子子公司及及宏华公司司整体预预算草案案；-月-日日由财务务部组织织各职能能部门及及子公司司根据年年度预算算质询会会的决议议，修改改预算草草案，并并报宏华华公司预预算会议议审批；-月-日日财务

9、部部将预算算会议批批准的预预算方案案正式下下达给各各职能部部门及子子公司执执行。预算编制制的主要要内容及及编制职职责：经营预算算各下属子子公司以以经营收收入、成成本、期期间费用用和利润润为主要要内容编编制经营营和财务务预算，由财务务部审核核、调整整。宏华公司司期间费费用预算算人力资源源费用（包括员员工工资资、福利利保险、培训、招聘等等费用）由人力力资源部部编制；办公费用用、物业业费用、车辆使使用费用用、业务务招待费费由办公公室/资资产物业业部编制制；各种摊销销费用由由财务部部负责编编制；差旅费、招待费费由各职职能部门门编制后后财务部部汇总；财务费用用、税金金、营业业外收支支预算、其它业业务利润

10、润预算由由财务部部编制；其它各项项期间费费用由各各职能部部门根据据年度预预计发生生情况进进行编制制。资本性预预算资本性收收入预算算是对预预算期内内可用于于资本性性投资活活动的资资金来源源的财务务安排，主要包包括内部部资金来来源预算算和融资资预算；内部资金金来源预预算是对对预算期期内税后后利润、折旧的的财务安安排，由由财务部部负责编编制；融资预算算是在预预算期内内需新借借入的长长短期借借款、经经批准发发行的债债券等的的财务安安排，由由财务部部负责编编制；资本性支支出预算算是对预预算期内内进行资资本性投投资活动动预计产产生的现现金支付付的财务务安排，包括固固定资产产投资预预算、权权益性投投资预算算

11、、前期期费用预预算、还还本付息息预算、其它资资本性支支出预算算；固定资产产投资预预算包括括固定资资产购置置预算，由资产产物业部部和子公公司负责责编制；权益性投投资预算算管理包包括股权权投资预预算、债债权投资资预算，由投资资部门协协助财务务部负责责编制；借款的还还本付息息预算由由财务部部负责编编制；债券的还还本付息息预算由由财务部部负责编编制；其他资本本性支出出主要包包括处理理重大事事故、自自然灾害害所需的的恢复性性投入，根据国国家政策策给予的的援助性性资本投投入等，由相应应责任中中心负责责。在预算编编制期无无法预测测发生的的新投资资项目，在项目目确定时时编制专专项投资资预算，包括和和此项投投资

12、相关关的所有有收入、成本、费用，并据此此调整资资金预算算、筹资资计划和和预计财财务报表表。专项项投资预预算的编编制需要要各相关关部门配配合共同同完成，财务部部平衡、汇总。专项投投资预算算必须经经宏华公司司预算会会议批准准。财务预算算报表的的编制财务部负负责编制制公司损损益预算算表、资资产负债债预算表表、现金金流量预预算表。预算预备备费预算编制制时，公公司预留留一定的的预备费费作为不不可预见见的支出出准备，预备费费总额为为公司年年度成本本费用总总额的一一定比例例。每年编制制年度预预算时，根据预预算编制制和执行行经验、对预算算年度基基本假设设的信赖赖和争议议程度、预算年年度重大大经营政政策环境境的

13、变化化，以及及其他不不确定因因素等，由财务务部建议议年度预预算预备备费的提提留比例例，经预预算会议议审批通通过；在公司预预算工作作执行有有一定积积累、预预算数据据较准确确的前提提下，或或者当预预测预算算年度经经营环境境比较稳稳定时，预算预预备费提提留比例例可以略略低；当当预测到到预算年年度经营营环境将将发生剧剧烈变化化时，预预算预备备费提留留比例可可以适度度提高。预算期和和预算编编制期预算期指指预算编编制覆盖盖的经营营期间。与会计计年度相相一致，为每年年的1月1日至12月331日；预算编制制期指预预算实际际编制的的时间。公司在在每年111月（暂定）开始着着手编制制下一预预算年度度的年度度预算。

14、第四章预预算的执执行、控控制和分分析公司年度度预算方方案和分分劈月度度预算方方案一经经批准下下达，即即具有指指令性，各责任任中心必必须按照照预算方方案的要要求，认认真组织织实施，以确保保预算目目标的实实现。预算的执执行部门门各责任中中心是预预算的执执行机构构预算执行行的直接接责任人人主管具体体业务和和部门的的宏华公司司经营层层对于其其负责的的责任中中心的预预算执行行负有主主要责任任；各责任中中心的负负责人是是责任中中心预算算执行的的直接责责任人。预算的执执行控制制体系责任中心心负责人人：各责责任中心心的负责责人根据据本责任任中心的的预算目目标，负负责本责责任中心心具体业业务活动动的领导导和监督

15、督，按照照预算目目标控制制资金及及成本的的支出，完成指指定的工工作目标标；公司职能能部门：依据预预算目标标对责任任中心的的各种经经济行为为实施过过程控制制，确保保预算执执行部门门在预算算目标框框架下运运营；宏华公司司总经理理：对各各责任中中心的预预算外行行为进行行审批控控制。预算资金金控制预算内资资金控制制：预算内支支出，根根据不同同的审批批权限由由公司各各责任中中心负责责人、分分管领导导、宏华华公司总经经理审批批；需要使用用资金的的预算责责任中心心，按照照批复的的年度预预算编制制月度预预算，提提报资资金支出出申请表表，并并附相关关文件、合同或或资料，按公司司授权审审批权限限审批后后，送财财务

16、部审审核；预算责任任中心，按照审审批同意意的月度度预算资金支支出申请请表，编制“周用款款计划”，公司司财务部部根据资资金的周周转情况况和资金金需求情情况以及及资金金支出申申请表和“周用款款计划”办理拨拨付手续续；财务部建建立预算算资金拨拨付台帐帐制度，各预算算责任中中心建立立预算执执行台帐帐，每季季度末与与财务部部核对；对于不可可预见的的支出，各责任任中心根根据业务务的实际际需要，提出资资金使用用申请，经分管管领导审审批，向向总经理理提交申申请。总总经理判判定是否否需要动动用预算算预备费费，并综综合平衡衡各个申申请，决决定预算算预备费费的实际际使用。批准的的预算预预备费的的使用由由财务部部统一

17、管管理，预预备费使使用的考考核与预预算内费费用的考考核相同同。预算外资资金控制制：预算外资资金申请请，需由由责任中中心填写写申请，该申请请应该包包括使用用目的、使用的的责任中中心和责责任人、使用目目标、使使用方式式等内容容。总经经理对各各责任中中心的预预算外行行为进行行审批控控制；预算外资资金的实实际使用用应在其其影响的的当期及及后期的的预算表表中做出出清晰的的标志，预算外外资金的的使用由由财务部部统一管管理，预预算外资资金使用用的考核核按照申申请中明明确的使使用目标标单独进进行。预算执行行信息反反馈表单单：由各各级责任任部门定定期填制制、并逐逐级汇总总上报的的一系列列表单，用来全全面、系系统

18、地报报告每个个责任中中心及整整个公司司预算执执行的进进度和结结果。预算反馈馈报告预算执行行情况报报告采用用两种形形式：预预算执行行分析报报告和专专题反馈馈报告。预算执行行分析报报告是定定期编制制的报告告，用来来全面、系统地地报告每每个责任任中心的的预算执执行的进进度和结结果。专题报告告是对重重大预算算差异的的调研报报告，不不定期编编制。预算会议议成员应应定期地地收到预预算执行行情况的的反馈报报告，以以了解和和掌握预预算执行行的进程程。当预预算执行行差异过过大时，相关责责任部门门要上报报专题反反馈报告告。总经理办办公会预预算会议议预算会议议根据财财务总监监报请的的审议内内容，定定期、不不定期召召

19、开会议议；预算会议议由宏华华公司总经理确定定会议议议程，召召集并主主持；预算会议议应当由由四分之之三以上上的成员员出席方方可举行行；预算会议议做出的的决议，必须经经全体成成员三分分之二以以上表决决通过方方为有效效。总经理具有有一票否否决权。预算管理理的例会会制度公司通过过预算管管理的例例会制度度保证预预算与考考核的衔衔接。预算管理理的例会会分月度度/季度度/年度度例会，目的是是对前一一月/季季/年各各部门的的预算目目标完成成情况进进行分析析、评价价、考核核，及时时发现和和解决经经营中的的潜在问问题，确确定改进进措施，明确下下阶段的的工作重重点，确确保预算算的完成成，或者者必要时时修正预预算，以

20、以适应外外部环境境的变化化。对完完成或超超额完成成预算指指标的各各单位，由公司司根据有有关规定定对该单单位及其其负责人人给予表表彰和奖奖励；对对完不成成年度预预算指标标的公司司各部门门，根据据不同情情节，对对该单位位及其主主要负责责人给予予相应的的处罚，追究其其经济或或行政责责任。预算管理理的例会会细则：会议准备备：财务务部在每每月/季季/年初初填制上上一月/季/年年预算完完成情况况表，在在例会前前一周对对上一月月/季/年预算算完成情情况做差差异分析析并找出出主要问问题；各各单位提提前十天做出出本单位位预算完完成情况况差异分分析和解解决问题题拟用的的措施；参会人员员：预算算会议成成员、各各单位

21、有有关人员员视情况况参加；召开时间间：月度度/季度度例会在在每月115日以以前，年年度例会会在2月；会议议程程：责任中心心负责人人汇报上上月/季季/年部部门工作作完成情情况；分管领导导总结主主管工作作预算执执行情况况及存在在的主要要问题；财务总监监介绍上上月/季季/年公公司总体体预算执执行情况况，主要要预算差差异及其其原因；逐一对各各部门上上月/季季/年预预算完成成情况进进行分析析、评价价、考核核，揭示示存在的的问题，明确改改进目标标；讨论各部部门草拟拟的改进进措施，通过或或令其修修改；总经理宣宣布闭会会。会后事项项：预算会议议总结、下达会会议决议议、会议议责成解解决事项项，落实实责任部部门；

22、财务部负负责督促促落实会会议决议议；财务部跟跟踪以上上事项的的完成情情况，及及时与有有关部门门沟通并并向总经经理汇报报；人力资源源部统计计、记录录考核结结果。预算差异异分析预算差异异分析在预算执执行过程程中，财财务部及及各责任任中心都都要对差差异进行行分析，发现问问题，找找出原因因，并提提出改进进措施，对整个个经营活活动加强强控制。负责分析析差异的的责任部部门预算会议议审批财务务部提交交的重大大差异分分析报告告；确定导致致差异的的原因，并提出出处理意意见。财务部分析预算算执行情情况，汇汇总各单单位提供供的差异异分析报报告，并并加以综综合分析析，出具具公司总总的预算算差异分分析报告告，并上上报预

23、算算会议；确认导致致差异的的原因；确认应对对差异负负责的责责任部门门，提出出处理意意见，并并上报预预算会议议；向有关责责任部门门提供差差异用的的数据，协调差差异分析析工作。各责任中中心记录本单单位预算算执行情情况，找找出问题题，分析析本单位位差异产产生的原原因，提提出改进进建议；出具预算算差异分分析报告告，上报报公司财财务部；落实由本本单位负负责的改改进措施施。预算差异异分析程程序预算执行行过程中中，各责责任中心心要及时时检查、追踪预预算的执执行情况况，形成成预算分分析报告告，于每每月-日日前将上上月预算算分析报报告交财财务部；财务部根根据自己己的记录录与各单单位的预预算分析析报告进进行核对对

24、，纠正正偏差，分析差差异产生生的原因因，落实实责任部部门，不不利差异异的改进进措施以以及有利利差异今今后进行行巩固、推广的的措施建建议，并并提出处处理建议议，于每每月-日日前，形形成每月月总的预预算分析析报告，出具初初步预算算考核意意见；每月-日日前，开开预算月月度例会会，对前前一月各各部门的的预算目目标完成成情况进进行分析析、评价价、考核核，形成成正式的的公司预预算分析析报告、预算考考核意见见，交预预算会议议审批，为预算算的执行行进行动动态控制制提供依依据；每月-日日前，财财务部根根据审批批后的公公司预算算分析报报告，由由财务总总监召集集，组织织相关责责任部门门落实各各项不利利差异的的改进措

25、措施，以以及有利利差异今今后进行行巩固、推广的的措施，将每月月预算考考核意见见提交人人力资源源部，由由人力资资源部根根据公司司相关制制度规定定，对相相关责任任部门、责任人人进行考考核。预算差异异分析内内容各责任中中心预算算差异分分析内容容将预算的的执行进进度与结结果的计计量数据据与预算算指标加加以比较较，找出出本责任任部门存存在的差差异，列列示产生生差异的的项目本本期预算算额、本本期实际际发生额额、本期期差异额额、累计计预算额额、累计计实际发发生额、累计差差异额；对差异额额进行分分析：产产生不利利差异的的原因、责任归归属、改改进措施施以及形形成有利利差异的的原因今今后进行行巩固、推广的的建议。

26、财务部预预算差异异分析内内容分析汇总总各责任任中心预预算分析析报告，找出公公司存在在的差异异，列示示产生差差异的项项目本期期预算额额、本期期实际发发生额、本期差差异额、差异率率、累计计预算额额、累计计实际发发生额、累计差差异额、累计差差异率；由财务总总监召集集，在各各责任中中心的配配合下，对差异异进行全全面、详详细、深深入的分分析，以以确定造造成差异异的原因因。造成成不利差差异的原原因有很很多种，例如：现行的有有关管理理制度，业务流流程规定定或操作作规定不不合理或或过于复复杂难以以使用；管理人员员和员工工的工作作没有遵遵守有关关的规定定；公司外部部环境因因素导致致（预算算编制时时考虑不不全面，

27、预算编编制时所所假设环环境因素素发生了了重大的的变化）；确定不利利差异的的责任归归属、改改进措施施，以及及形成有有利差异异的原因因，今后后进行巩巩固、推推广的建建议；提出对预预算执行行不利差差异的相相关责任任部门的的处理意意见。预算的冲冲突与仲仲裁当执行预预算时，各责任任中心间间发生利利益冲突突，且各各责任中中心间协协调无效效时，应应将有关关事项报报经财务务部协调调，协调调无效时时由其上上报预算算会议仲仲裁；预算会议议做出仲仲裁决议议后，通通过财务务部下达达“预算仲仲裁决议议书”给相关关单位；仲裁决议议一经形形成，各各单位须须无条件件执行。第五章预预算的调调整预算调整整原则公司预算算的调整整权

28、属于于公司总总经理办公公会预算算会议；预算调整整因素：预算执执行中发发生下列列情况之之一时，可以调调整预算算：调整公司司发展战战略，需需重新制制订公司司经营计计划；市场形势势发生重重大变化化，需要要调整相相应预算算；国家相关关政策发发生重大大变化；生产经营营条件发发生重大大变化；不可抗力力的作用用；预算会议议认为应应该调整整的其他他事项。由上而下下的预算算调整当某一项项或几项项因素向向着有利利方向变变化，而而且具备备中长期期的稳定定趋势，总经理理办公会会可以在在预算年年度内进进行公司司经营目目标的调调整，并并下达预预算调整整方案。预算调调整方案案中必须须包括：公司经营营目标调调整的原原因；调整

29、后的的预算由上而下下的预算算调整的的程序总经理办办公会提提出公司司经营目目标的调调整方案案，经协协商后达达成最终终预算调调整方案案，由预预算会议议下达给给公司财财务部；财务部组组织对公公司年度度及当期期预算进进行调整整，将调调整的预预算，报报预算会会议审批批；预算会议议对调整整的预算算批准后后，由财财务部下下达各部部门执行行，同时时存留预预算调整整方案。由下而上上的预算算调整当某一项项或几项项因素向向着劣势势方向变变化，影影响预算算的执行行时，应应首先挖挖掘与预预算目标标相关的的其他因因素的潜潜力，或或采取其其他措施施来弥补补，只有有在无法法弥补的的情况下下，才能能提出预预算调整整申请。预算调调整申请请中必须须包括：导致无法法实现预预算的原原因；已经采取取的其他他弥补措措施和效效果；与该项预预算调整整相关的的业绩调调整；调整后的的预算。由下而上上的预算算调整的的程序当遇到特特殊情况况需要调调整预算算时，由由相应的的责任中中心填