项目管理实验室工作手册

1、项目管理理实验室室工作手手册总则1.目的的为贯彻落落实股份份公司推推进工程程项目精精细化的的战略部部署，理理顺项目目管理基基本职能能，提高高项目管管理水平平和项目目创誉创创效能力力，借用用技术实实验室的的概念，依托具具体的项项目，打打造出项项目管理理的先进进样板和和标准模模块。2.适用用范围本手册适适用于全全集团公公司范围围内国内内各类工工程项目目。五公公司（房房建）、电务务公司制制定适用用本公司司的项项目管理理实验室室工作手手册。集团公司司原有的的项目管管理制度度、管理理手册、管理标标准、管管理程序序等，有有与本手手册要求求不一致致的，以以本手册册要求为为准。3.项目目管理遵遵循原则则项目管

2、理理实验室室工作遵循循“标准化化、规范范化、集集约化、信息化化”原则。标准化就就是针对对“无法可可依”或“无良法法可以”的问题题，真正正解决相相关制度度办法不不健全、不对路路的现象象。规范化就就是针对对“有法不不依”和“违法难难究”的问题题，真正找找到克服服制度不不落实、行为不不规范的的具体办办法。集约化就就是针对对效率不不高、效效益不保保的问题题，真正正开辟提提升管理理质量和和管理效效益的具具体路径径。信息化就就是针对对管理手手段落后后、鞭长长莫及的的问题，建立完完善有关关信息管管理系统统，真正正实现管管理手段段的全面面革新升升级。4.工作作方法把具体项项目甲方方的要求求和集团团公司、公司的

3、的目标结结合起来来，把贯彻落落实股份份公司各各项要求求和各单单位、各各项目的的实际情情况结合合起来，把宏观观项目管管理和微微观项目目管理结结合起来来，理顺、明确项项目管理理工作清清单，制制定具体体的工作作程序、标准，落实到到项目部部各岗位位工作职职能，形形成适用用、精简简、高效效的制度度条文和和成果文文件，健健全集团团公司、公司项项目管理理制度办办法。5.后台台管控集团公司司、公司明确确后台管管控内容容及工作作岗位职职责，完完善后台台精细化化管控措措施，明明晰前台台操作程程序和运运行机制制，强管管工作节节点禁止止性行为为，加强强后台集集中管控控关键要要素资源源，实现现支持、服务、审批、督导、考

4、核的的后台管管控职能能。集团公司司、公司司强化以以内部环环境为重重要基础础、风险险评估为为重要环环节、控控制活动动为重要要手段、信息与与沟通为为重要条条件、内内部监督督为重要要保证的的内部控控制框架架，建立立包括货货币资金金、采购购、实物物资产、成本费费用等经经济业务务在内的的具有控控制职能能的方法法、措施施、程序序，定期期开展内内控制度度审计，形成严严密、完完整的内内部控制制体系。第一章项项目管理理目标1.1 项目管管理目标标指挥部（项目部部）应实实现集团团公司（公司）下达的的项目管管理目标标，包括：当期实实现收入入额及控控制工程程形象进进度、项项目红线线成本利利润率、收入经经费支出出率、开

5、开累上缴缴资金额额、安全全目标、质量目目标、信信用评价价或业主主满意度度、“双清”指标、资金集集中度等等。1.2 项目管管理模式式按项目规规模不同同，集团团公司采采取不同同项目组组织模式式，分为指挥挥部直管管、共管管、代管管模式，以及公公司自管管模式。指挥部部（项目目部）根根据不同同模式，设置项项目组织织机构，配置各各类人员员。第二章组组织管理理2.1项项目管理理委员会会各管理层层级成立立以总经经理（项项目经理理）为主主任，分分管领导导为副主主任，各各部门负负责人为为成员的的项目管管理委员员会，负负责项目目成本控控制、安安全管理理、质量量管理、进度管管理等重重大事项项的决策策和监督督。2.2项

6、项目部管管理机构构工程中标标后，集集团公司司（公司司）根据项项目规模模、项目目特点、投标策策划、合合同要求求，进行行项目策策划组建建指挥部部（项目目部），指挥部部（项目目部）组织机机构参照照通用用项目部部组织机机构图（图11）。指挥部（项目部部）的机机构组建建原则上上按照“五部两两室”进行，负责编编制机机构设置置及人员员配置方方案报报集团公公司（公公司）。合同有有特殊约约定、业业主有特特殊要求求的，组组织机构构应适当当调整。指挥部（项目部部）根据据批复的的机构构设置及及人员配配置方案案或机机构设立立文件，组建相相关部门门，建立立项目管管理体系系。图1.通用项项目部组组织机构构图会计机电工程师材

7、料工程师环保工程师质量工程师安全工程师造价工程师试验工程师劳务管理员测量工程师资料员技术工程师出纳调度计划财务部工程部试验室工经部安质部物机部总会计师总工程师总经济师安全总监副经理企业支持系统：人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、合同、采购、机械设备政工行政企业本部顾问专家组项目经理、书记公司本部支持系统：人力资源、财务资金项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政顾问专家文员后勤征拆综合办公室注：公司司参照上上图建立立项目部部组织机机构时，项目部部的职能能部门及及岗位设设置应依依据实际际情况进进行适当当调整，虚框表表示可根根据项目目规模调调整。2.3 项目管管理职责

8、责责任矩矩阵（见见表2）表2.指指挥部（项目部部）主要管管理职责责责任矩矩阵序号工作职能能必要工作作事项项目经理理项目书记记副经理总工综合办公公室物机部工程部安质部试验室工经部财务部1前期策划划施工调查查项目管理理策划书书产品清单单和责任任矩阵经济承包包责任书书2技术管理理施工组织织设计和和施工方方案、竣竣工文件件测量复核核试验控制制科研和节节能减排排3安全质量量管理4进度管理理进度控制制征地拆迁迁5物资机械械设备管管理限价、采采购、租租赁、核核算（含含合同）供应商管管理周转材料料、机械械设备配配置及验验收6分包管理理准入、考考核评价价合同、结结算、决决算7财务管理理预算、债债权债务务管理资金

9、、税税务管理理经济活动动分析、财务决决算8责任成本本管理测算、分分解、分分析变更索赔赔9后评价10信息化管管理11综合管理理项目月度度、季度度、年度度报告、绩效考核核公文、印印章管理理12党群工作作党建工作作廉政建设设工会共青团13文化建设设项目文化化和团队队理念14收尾管理理费用控制制清算施工总结结注：“”为主主责部门门，“”为辅辅责部门门。2.4项项目管理理基本流流程图（见图33）图3. 项目目管理基基本流程程图项目管理职能企业层级的项目管理职能项目投标启动指定项目的联系人或中标人的主要参与人协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判项目授权组织项目投标签订项目承建合同履约保函准备机电工

10、程师测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标审批项目管理策划书签订项目经济承包责任书试试验工程师组建项目部企业为项目部配备资源、提供服务材料采购、设备料具租赁、分包招标资料员项目管理能力评价或项目检查考核技术工程师项目成本预警项目进度预警会计项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管控出纳项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤销项目部撤离综合事务管理项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理撤销履约保函明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施制定项目管理策划书建立现场

11、管理机构现场准备及工程开工项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件尾款、保修款清收项目资料整理、归档、移交项目结算项目总结项目保修项目竣工、交付项目月度报告、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查投标保函准备2.5指指挥部（项目部部）设置置要求集团公司司（公司）按照投投标承诺诺结合机构设设置及人人员配置置方案的相关关要求，根据实实际情况况确定项项目所需需派员的的素质能能力和数数量要求求。在满满足人员员基本需需要的情情况下，人员配配备一专专多能、一岗多多责，动动态管理理，并应应符合相

12、相关规定定。2.6岗岗位责任任书指挥部（项目部部）按各各流程节节点所确确定的工工作标准准制定岗岗位责任任书。第三章前前期策划划3.1营营销交底底项目中标标后，投投标主责责单位分分级分类类组织公公司相关关部门和和项目部部主要管管理人员员对商务务、施组组、报价价三部分分进行书书面交底底。交底底内容包包括但不不限于：（1）关键内内容的解解释与说说明；（2）签签约过程程中双方方争议的的焦点；（3）项目章章节费用用组成、不平衡衡报价情情况；（4）履履行时应应注意的的主要问问题；（5）关关键时点点以及重重要期限限的提示示；（66）签约约的背景景。3.2施施工调查查3.2.1营销销交底后后，集团团公司（公司

13、）分管领领导牵头头，工程程管理部部门组织织相关部门门、指挥部部（项目目部）进行施施工调查查。施工工调查报报告的主主要内容容：工程程概况、工程地地质水文文自然条条件、施施工现场场勘察、施工方方案的初初步比选选、重点点工程情情况、成成本要素素的调查查、项目目管理策策划的基基础信息息、材料料供应情情况、设设备购买买或租赁赁价格等等。3.2.2施工工调查结结束后，参与施施工调查查的部门门按调查查内容提提出书面面报告，汇总后后形成施工调调查报告告，经分分管领导导审批后后发至其其他领导导、相关关部门、指挥部部（项目目部），作为为管理交交底、编编制项目目管理策策划书和和实施性性施工组组织设计计的依据据。3.

14、3项项目管理理策划书书3.3.1集团团公司（公司）领导组组织主要要部门指指导指挥挥部（项项目部）在充分分进行方方案经济济比选的的基础上上，编制制项目目管理策划划书。项目管理理策划书包括（但不限限于）以以下内容容：项目目概况、管理目目标、产产品清单单、管理理责任矩矩阵、现现金流分分析及资资金计划划、责任任成本预预算、机机构和部部门责任任书、项项目部一一般员工工绩效考考核办法法、项目目的管理理模式及及分包模模式、实实施要点点、资源源配置计计划、进进度计划划、风险险分析与与对策、变更索索赔、主主要施工工方案及及大临工工程布置置方案、安全质质量管控控重点及及措施、成本管管理等。项目管理理策划书于项目目

15、中标后后1个月月内编制制完成。集团公司司（公司司）开展展项目管管理策划划的同时时，对指指挥部（项目部部）进行行管理交交底、业业务培训训、策划划交底。3.3.2项目管理理策划书经集团公公司（公公司）相关部部门评审审，分管领领导审批批后执行行。指挥部部（项目目部）严格按按照项项目管理理策划书开展项项目管理理活动，因特殊原原因不能能按项目管理理策划书继续实实施的，指挥部部（项目目部）履履行变更更申请程程序，经经批准后后方可实实施。3.4红红线责任任成本预预算3.4.1项目目部编制制实施性性施工组组织设计计和施工工方案，计算工工程数量量，调查查资源价价格，编编制本管管段红线线责任成成本初步步预算；3.

16、4.2指挥挥部编制制实施性性施工组组织设计计和施工工方案，核定工工程数量量，确定定资源价价格，审审核项目目部编制制的各管管段红线线责任成成本初步步预算，汇总编编制项目目红线责责任成本本初步预预算；3.4.3集团团公司（公司）各相关关部门将将项目红红线责任任成本预预算审核核意见书书面提交交项目绩绩效考核核评价委委员会办办公室，会审后后形成红红线责任任成本预预算文件件，经项目绩绩效考核核评价委委员会审审批后下下达红线线责任成成本预算算。3.4.5红线线责任成成本预算算编制在在项目开开工后22个月内内编制完完成。如如确不具具备条件件的，由由集团公公司（公公司）确确定临时时的材料料采购、设备租租赁、劳

17、劳务分包包指导价价，待条条件成熟熟后，及及时编制制红线责责任成本本预算。3.4.6在项目目实施过过程中，客观条条件发生生变化并并对项目目成本造造成重大大影响时时，指挥挥部（项项目部）提出调调整报告告，报上上级单位位审批。3.5经经济承包包责任书书3.5.1公司司依据项项目红线线责任成成本预算算，与项项目部签签订经经济承包包责任书书，每每年与项项目部签签订年度度经营承承包责任任目标。3.5.2集团团公司每每年与指指挥部签签订年度度经营承承包责任任目标。第四章 合同管管理4.1合合同管理理原则4.1.1集团团公司（公司）对合同同实行分分级统一一管理，对指挥挥部（项项目部）适当授授权。4.1.2分类

18、类管理原原则。指指挥部（项目部部）所签订订的合同同，根据据要素的的不同，分为分分包合同同、物资资设备采采购合同同、机械械周转材材料租赁赁合同、其他合合同(临临时用地地、技术术服务咨咨询)等等，分类类进行管管理。4.1.3统一一管理原原则。集集团公司司制定合合同范本本、授权权书文本本，并根根据合同同重要程程度确定定分级评评审办法法。4.2项项目合同同管理职职责分工工4.2.1工经部部负责工工程分包包合同、劳务分分包合同同、工程程保险合合同及建建设工程程施工合合同的管管理。4.2.2物机部部负责物物资买卖卖与租赁赁合同、机械设设备租赁赁合同的的管理。4.2.3工程部部负责技技术类合合同的管管理。4

19、.2.4综合办办公室负负责临时时用地合合同、办办公车辆辆租赁合合同、房房屋租赁赁合同等等后勤保保障类合合同的管管理，同同时负责责合同用用印的管管理。4.2.5除上述述合同外外，指挥挥部（项项目部）无权签签订其他他任何合合同。4.3合合同评审审和签订订4.3.1合同同的评审审和签订订，由指指挥部（项目部部）各部部门按职职责分工工承办，其他参参与评审审部门由由承办部部门决定定，一般般情况下下，工经经部、财财务部应应参与所所有合同同的评审审。需上上报公司司审批的的，应上上报公司司审批。4.3.2承办办部门负负责对签签约对方方的主体体资格进进行审查查，已列列入股份份公司或或集团公公司黑名名单的，不得与

20、与之签订订合同。需审查的的资料包包括但不不限于：（1）营业执执照、组组织机构构代码证证；（22）资质质证书、安全生生产许可可证；（3）授授权委托托书、法法定代表表人证明明书及相相关人员员的居民民身份证证；（44）业绩绩证明材材料。4.3.3工程分分包合同同、劳务务分包合合同、物资买买卖合同同、物资租租赁合同同、机械设设备租赁赁合同、技术类类合同、临时用用地合同同、车辆辆租赁合合同、房房屋租赁赁合同的的审批权权限由各各公司根根据情况况授权，超过一一定金额额以上的的须经公公司分管管领导审审批。4.3.4工程保保险合同同4.3.4.1公司司项目部部填写保保险立项项审批表表公司法法务部、业务分分管领导

21、导立项审审核集团公公司法务务部、业业务分管管领导立立项审批批股份公公司经纪纪公司询询价公司会会同公司司项目部部确定承承保公司司股份公公司经纪纪公司出出具工程程保险合合同文本本。4.3.4.2工程程保险合合同审批批流程。指挥部部（项目目部）评评审集团公公司（公公司）法法务部审审核集团公公司（公公司）业业务分管管领导审审批。4.3.5上述合合同的审审批，自自指挥部部（项目目部）上上报日起起2个工作作日内完完成。合合同评审审与审批批通过股股份公司司工程成成本管理理信息系系统网上上进行。合同评评审与审审批完成成后，合合同承办办部门方方可与签签约对方方签订合合同。4.3.6合同签签订时，应由签签约对方方

22、先签字字盖章。综合办办公室在在用印时时，应核核实签约约对方的的合同签签字人与与其授权权委托书书是否一一致。合合同文本本有两页页以上的的，应当当加盖骑骑缝章或或在每页页上签字字。4.3.7合同签签订后，原件由由合同承承办部门门专人保保管，并并建立合合同管理理台账。合同承承办部门门须向财财务部等等相关部部门进行行交底，形成合同交交底纪要要，交交底内容容包括但但不限于于：（11）资金金支付比比例及时时限；（2）关关键时点点及重要期期限；（3）合同履履行中的的注意事事项。4.3合合同履行行4.3.1合同应应全面、正确、适当履履行。履履行过程程中的基基础资料料应妥善善保管，包括但但不限于于：建设工程程施

23、工合合同：（1）合合同、补补充合同同；（2）签签证资料料、结算算书；（3）付付款凭证证；（4）建建设单位位、监理理单位签签认的设设计变更更通知单单；（5）与与建设单单位的会会议记录录、往来来信函及及签收记记录；（6）隐隐蔽工程程的验收收记录。工程分包包合同、劳务分分包合同同：（1）合合同、补补充合同同；（2）结结算及付付款凭证证；（3）对对方的资资信证明明文件；（4）会会议记录录、往来来信函及及签收记记录；（5）合合同履行行完毕的的清结协协议、末末次结算算协议。买卖合同同：（1）合合同、补补充合同同；（2）对对方签认认的供货货通知单单；（3）质质量检测测记录；（4）收收料单；（5）付付款凭证证

24、；（6）往往来信函函及签收收记录。 机械设备备租赁合合同：（1）合合同、补补充合同同；（2）机机械设备备清单；（3）双双方签认认的机械械设备进进出场证证明；（4）结结算单及及付款凭凭证。工程项目目保险合合同：（1）保保险合同同；（2）事故故发生时时的照片片和视频频；（3）事故证证明书（气象证证明、意意外伤害害事故证证明等）；（4）损失失清单；（5）重置或或修复方方案及预预算书；（6）伤亡费费用证明明。4.3.2合同变变更、转转让、解解除：合合同履行行期间发发生变更更、转让让、解除除的，应应及时签签订补充充合同或或完善相相关手续续，并按按要求及及时进行行评审和和上报。项目经经理变更更的，应应及时

25、办办理变更更手续，通知合合同另一一方当事事人。4.3.3项目实实施过程程中，发发生偏离离制度、程序、计划和和预算的的事件，项目部部需将偏偏离事件件以“例外事事件”报告给给公司审审批，实实行例外外管理。4.3.4合同履履行完毕毕后，与与签约对对方签订订合同封封账协议议，并填填写合合同履行行信息表表，与与其他合合同基础础资料一一起归档档保存。4.4纠纠纷管理理4.4.1发生生非诉合合同纠纷纷后，指挥挥部（项项目部）应协商商解决，协商不不成的，做好诉诉讼或仲仲裁的证证据搜集集，并向向集团公司司（公司司）法务务部书面面报告。4.4.2人民法法院、仲仲裁机构构和劳动动监察、公安、质监等等行政机机关送达达

26、的法律律文书由由综合办办公室统统一签收收，在收收文登记记簿上予予以记录录。签收收后应在在24小小时内通通知集团团公司（公公司）法法务部，并将原原件邮寄寄给法务务部。4.4.3集团团公司（公司）法务部部专职人人员处理理合同纠纠纷案件件，指挥挥部（项项目部）不得隐隐瞒和私私自处理理。4.4.4已生生效的各各类法律律文书确确定我方方应履行行给付义义务的，指挥部部（项目目部）应应按期足足额履行行，避免免被列入入被执行行人名单单及失信信被执行行人名单单。第五章 成本管管理5.1责责任成本本分解5.1.1红线线责任成成本预算算下达后后7日内内，项目目部工经经部确定定红线责责任成本本预算分分解原则则及要求求

27、，相关关部门77日内将将基础资资料报给给工经部部。5.1.2工经经部在不不突破红红线责任任成本预预算的前前提下，按照“量价”分离原原则编制制红线责责任成本本预算分分解书，经项目经经理审批批后，与与各责任任中心签签订责任任书。工工经部编编制年、季度成成本计划划，作为为项目日日常成本本控制的的依据。5.2责责任成本本过程控制制5.2.1工程程数量管管理项目部收收到施工工图纸110日内内，由项项目总工工组织工工程部完完成施工工图数量量核对，工程部部建立施施工图总总控数量量台帐、现场实实测数量量台帐及及累计完完成数量量台帐。5.2.2生产产要素过过程控制制劳务分包包、材料料物资、机械设设备、现现场经费

28、费、变更更索赔等等管理，详见相相应章节节。5.2.3成本管管理信息息系统项目部使使用成本本管理信信息系统统，规范范合同签签订、结结算、付付款管控控。5.2.4红线责责任成本本检查项目部按按照红线线责任成成本检查查计划，提前准准备被检检资料，检查后后根据整整改通知知书做好好整改落落实。5.3责责任成本本计价5.3.1季度度末月220日前，项目部部工程部部统计当当期及开开累实际际完成工工程数量量，其他他部门编编制当期期红线责责任成本本计价所所需资料料，提交工工经部。5.3.2季度末末月233日前，项目部部工经部部编制红红线责任任成本计计价表，经项目目部总工工程师审审核、项项目经理理批准，上报指指挥

29、部（公司）审核。5.3.3季度末末月255日前，指挥部部工程部部、工经经部等相相关部门门审核红线责责任成本本计价表表，经经指挥部部总工程程师审核核、指挥挥长批准准后，上上报集团团公司审审批。5.3.4指挥部部（公司司）财务务部依据据批复的的红线线责任成成本计价价表进进行内部部支付。5.4验验工计价价5.4.1现场场施工技技术管理理工作中中，工程程部及时时办理变变更设计计及签证证手续。5.4.2季度度末月220日前，指挥部部（项目目部）工程部部统计当当期及开开累实际际完成工工程数量量，办理理验工计计价工程程数量外外部单位位的签认认手续，物机部部提供当当期验工工计价所所需的“物资/设备验验收签认认

30、结算单单”，安质部部提供当当期验工工计价所所需的“安全文文明生产产费用清清单”等，提交工经部部。5.4.3季度末末月255日前，指挥部部（项目目部）工经部部编制当当期验工工计价报报表，经经总工程程师审核核、项目目经理批批准后，办理外外部签认认手续。5.4.4指挥部部（项目目部）工经部部建立验验工计价价台账，分发存存档。5.5成成本分析析5.5.1责任任成本分分析项目部各各部门根根据划分分的成本本核算单单元每月月28日日前按月月对成本本进行归归集与核核算，工工经部负负责已完完工程劳劳务分包包结算，物机部部负责材材料收支支、机械械费结算算、运杂杂费结算算及材料料盘点，财务部部负责间间接费用用、财务

31、务费用及及其他费费用支出出，工经部部组织对对比分析析责任成成本与实实际成本本差距，形成成成本分析析报告上上报公司司工经部部。5.5.2经济济活动分分析项目部财财务部组组织相关关部门在在责任成成本分析析的基础础上重点点分析施施工进度度、红线线责任成成本盈亏亏、安全全质量、材料消消耗差额额、机械械设备管管理、责责任经费费执行、双清及及资金管管理情况况，以查查找问题题查错纠纠偏为核核心，项项目经理理组织于于次月110日前前召开月度度经济活活动分析析会，形成经经济活动动分析报报告并上上报公司司财务部部门。见见附件55.5.2。5.6责责任成本本考核和和奖惩5.6.1公司司按年度度对项目目部责任成成本进

32、行行考核，作为项项目部年度绩绩效考核核的重要要依据。项目竣竣工验收收、竣工工决算完完成后进进行终期期考核。5.6.2公司司对考核核完成责责任成本本目标或或目标利利润的项项目部及及时给予予兑现，对未完完成责任任成本目目标或目目标利润润的项目目部根据据相关办办法进行行问责。5.7变变更索赔赔管理5.7.1指挥部部（项目目部）成成立200日内，工程部部审核施施工图、合同清清单，提提报施工工图量差差、漏项项工程等等变更索索赔基础础资料；物机部部调查设设计概算算编制期期材料价价格信息息，形成成“材料供供应及价价格风险险评估”；工经部部对比分分析“设计概概算”、“材料供供应及价价格风险险评估”初步提提出变

33、更更索赔清清单。5.7.2指挥部部（项目目部）成成立1个个月内，集团公公司（公公司）指指导指挥挥部（项项目部）工经部部编制变更索索赔策划划书，经公司审审批后执执行，建建立变更更索赔动动态台帐帐。5.7.3施工工过程中中，工程程部整理理变更设设计资料料，完善善变更手手续；工经部部整理设设计概算算查漏补补缺等索索赔资料料,按照照相关政政策和文文件规定定时限申申报索赔赔报告，并跟踪踪审批信信息。5.7.4指挥部部（项目目部）工工经部每每年向集集团公司司（公司司）上报报年度变变更索赔赔计划，经批准准后组织织实施。5.7.5指挥挥部（项项目部）竣工清清算结束束后，由由总工牵牵头、工工经部组组织编制制变更

34、更索赔总总结，申报变变更索赔赔奖励，经上级级单位审审批后进进行项目目内部分分劈。第六章 进度管管理6.1进进度计划划编制、控制及及调整6.1.1项目目进度管管理应在在确保安安全、质质量的基基础上，以均衡衡生产为为原则，以各项项管理措措施为保保证手段段，以实实现合同同工期为为最终目目标，实实行施工工全过程程的动态态控制。6.1.2项目目进度管管理建立立以项目目经理为为责任主主体，由由项目部部领导、各部门门负责人人、作业业队长及及班组长长组成的的项目进进度控制制体系，并明确确相应职职责。6.1.3指挥部部（项目目部）依据施施工合同同制定工工程进度度管理目目标，项目经经理组织织各部门门收集、整理项项

35、目进度度计划相相关信息息及资料料，工程部部根据编编制项目目控制性性进度计计划，经经总工审审核、项目经经理审批批后，报上上级工程程管理部部门备案案。6.1.4指挥部部（项目目部）工程程部根据据控制性性进度计计划编制制作业性性进度计计划，经经项目经经理审批批后向各各部门交交底。6.1.5项目经经理组织织指挥部部（项目目部）相关部部门定期期检查项项目作业业性计划划完成情情况，发发生偏差差不大及及时采取取措施进进行纠偏偏。发生生偏差较较大时需需立即采采取措施施，根据据现场实实际情况况调整项项目控制制性季度度计划及及项目部部作业性性进度计计划，及及时上报报上级工工程管理理部门。6.1.6上级级工程管管理

36、部门门定期对对控制性性进度计计划现场场完成情情况进行行检查，发生偏偏差不大大时督促促指挥部部（项目目部）及及时纠偏偏；工程进进度管理理目标无无法实现现时，督促促指挥部部（项目目部）立立即采取取措施，保证工工程进度度管理目目标实现现。6.2征征地拆迁迁6.2.1项目目部工程程部收到到征拆图图纸后，根据图图上征拆拆边界在在现场进进行放样样，会同同征拆部部门清点点征拆红红线内地地表附着着物，登登记造册册。6.2.2项目部部征拆部部门与相相关部门门开展红线线内地表表附着物物迁改工工作。第七章 安全管管理7.1质质量安全全责任制制7.1.1指挥挥部（项项目部）项目经经理组织织各部门门编制项项目质量量安全

37、责责任制，经安全全生产领领导小组组审定后后执行。责任制制覆盖项项目全员员，报上上级单位位人资部部和安质质部备案案。7.1.2各岗岗位质量量安全责责任制一一式两份份，履行行本人签签字手续续，施工工全过程程留存。7.2安安全教育育7.2.1 指指挥部（项目部）总工负负责组织织编制年年度和月月度培训训计划。年度培培训计划划报上级级单位人人资部备备案。7.2.2安全全教育培培训结合合人员岗岗位和作作业内容容，由业业务主责责部门分分类实施施。培训训包括岗岗前（含含转岗）安全培培训、日日常安全全警示教教育、方方案交底底工艺培培训、物物资设备备专项安安全培训训等。7.2.3培训训结束后后建立档档案，留留存课

38、件件（讲义义）、考考勤、影影像、试试卷、总总结等资资料，报报上级单单位人资资部备案案。7.3安安全基础础管理7.3.1 安安全目标标：以“作业零零违章、隐患零零容忍”为卡控控红线，以“员工零零死亡、项目零零事故”为工作作底线，杜绝一一般及以以上生产产安全责责任事故故；杜绝绝一般DD类及以以上铁路路交通责责任事故故；杜绝绝火灾责责任事故故；杜绝绝特种设设备责任任事故；争创省省部级安安全文明明工地。7.3.2 安安全管理理制度：建立健健全项目目安全管管理制度度，包括括但不限限于安全全生产责责任制度度、安全全教育培培训制度度、安全全技术交交底制度度、安全全生产检检查制度度、安全全生产例例会制度度、安

39、全全隐患排排查制度度、安全全生产奖奖惩制度度、项目目负责人人带班作作业制度度、技术术人员值值班制度度、消防防安全管管理制度度、安全全生产费费用管理理制度、安全应应急救援援制度、持证上上岗制度度等。7.3.3 安安全例会会：指挥挥部（项项目部）每周组组织召开开安全生生产例会会，安质质监察部部门负责责记录；项目经经理每月月组织召召开安全全生产隐隐患排查查会，技技术部门门负责记记录，制制定月度度安全控控制计划划报上级级单位，并在现现场公示示。7.3.4 班班前安全全讲话：作业队队长或班班组长在在作业前前对作业业员工进进行班前前安全讲讲话，并并组织安安全质量量宣誓活活动。7.3.5安全全检查：项目安安

40、全检查查包括主主责部门门业务检检查、专专项检查查、安全全员日检检、安全全总监周周检和项项目经理理月检。安全检检查应做做好记录录，抓好好整改落落实，做做到闭合合管理。7.4应应急救援援7.4.1 指指挥部（项目部部）项目目经理组组织工程程技术部部门，结结合项目目风险评评估情况况，编制制专项应应急预案案，纳入入项目安安全控制制计划，报上级级单位备备案。7.4.2指挥挥部（项项目部）项目经经理每年年至少组组织一次次应急演演练，安安质监察察部门做做好记录录并留存存资料。演练结结束后评评估演练练效果，完善应应急预案案。7.5安安全事故故报告与与处理7.5.1 事事故上报报：项目目发生事事故后现现场有关关

41、人员立立即向项项目负责责人报告告，项目目负责人人立即向向公司和和集团公公司指挥挥部报告告，并在在1小时时内向当当地县级级以上人人民政府府安全生生产监督督管理部部门或负负有安全全生产监监管责任任的部门门报告。7.5.2 事事故处理理：发生生事故后后，项目目部立即即启动应应急预案案，做好好现场警警戒防护护和舆情情应对，积极开开展抢险险救援，防止发发生次生生灾害。做好家家属安抚抚及善后后处理，协助调调查组进进行事故故调查。7.6“安全标标准工地地”创建、申报7.6.1 “安全标标准工地地”创建：执行现现场安全全保证体体系、目目标、责责任制、专项方方案、技技术交底底、安全全教育培培训、安安全协议议、安

42、全全费用、风险辨辨识评估估、持证证上岗、节能环环保等管管理制度度和标准准，抓好好实施过过程的标标准化建建设，强强化现场场文明施施工管理理，达到到安全标标准工地地申报条条件。7.6.2 “安全标标准工地地”申报：具备申申报各级级安标工工地条件件的工程程，项目目部应做做好日常常台账、内业资资料及现现场规范范管理工工作，及及时组织织申报并并做好复复查配合合。第八章 质量管管理8.1质质量检查查8.1.1 项项目质量量检查包包括但不不限于图图纸审核核、原材材料进场场验收、试验检检测、施施工方案案以及技技术交底底落实检检查、工工序“三检制制”、仪器器仪表鉴鉴定、测测量双检检、地质质复核、隐蔽工工程检查查

43、以及一一般和主主控项目目的检查查等。8.1.2 项项目部工工程部负负责做好好施工质质量过程程控制、日常检检查和质质量分析析，安质质部负责责监督质质量责任任落实，实施质质量奖惩惩制度。8.2质质量评定定和验收收8.2.1项目目部各级级施工质质量验收收均需经经自检确确认达到到相应的的验收条条件要求求，并做好好各项验验收准备备工作。8.2.2除单单位工程程外，项项目部各各级施工工质量验验收均需需按合同同文件各各方协商商确定的的时限及及验标有有关要求求，向监监理提出出验收申申请。8.2.3检验验批由专专职质量量检查员员参与验验收，监监理工程程师验收收签证；分项工工程项目目部分项项工程技技术负责责人参与

44、与验收，监理工工程师验验收签证证，重要要分项工工程验收收勘察设设计单位位专业负负责人参参加；分分部工程程项目部部项目经经理、总总工及质质量负责责人参与与验收，监理工工程师验验收签证证，重要要分部工工程验收收，建设设单位、勘察设设计单位位专业负负责人参参加；单单位工程程完工后后，项目目部自行行组织有有关人员员进行检检查评定定合格后后，向建建设单位位提交工工程验收收报告，由建设设单位项项目负责责人组织织施工、设计、监理单单位项目目负责人人进行单单位工程程验收，验收各各方联合合签认。8.3质质量事故故报告与与处理8.3.1事故故上报：质量事事故发生生后，现现场有关关人员立立即向项项目负责责人报告告，

45、项目目负责人人立即向向公司和和集团公公司指挥挥部报告告，同时时上报监监理、建建设和设设计单位位。造成成人身伤伤亡的按按安全事事故上报报程序执执行。8.3.2事故故处理：质量事事故发生生后，现现场负责责人应采采取有效效措施保保护现场场，防止止发生人人身伤害害事故。项目部部配合建建设、设设计和监监理单位位制定处处理方案案。造成成人身伤伤亡的按按安全事事故处理理程序执执行。8.4工工程创优优8.4.1 指指挥部（项目部部）项目目经理为为创优工工作的第第一责任任人，总总工具体体负责创创优和申申报工作作。8.4.2指挥挥部（项项目部）总工结结合工程程规模制制定创优优规划，安排工工程部收收集整理理重要工工

46、序影像像资料、验收报报告、检检测资料料、证明明材料、文字资资料及技技术总结结，同时时要收集集建设、设计、监理及及使用单单位的评评价意见见、决算算结果及及经济效效益证明明材料等等，做到到文档管管理规范范化、标标准化。创优资资料整理理完成后后及时报报上级单单位安质质监察部部门。第九章 环境职职业健康康卫生管管理9.1环环境管理理9.1.1 指指挥部（项目部部）建立环环境保证证体系。项目经经理组织织施工环环境调查查、环境境因素辨辨识，总总工组织织制定环环境管理理方案及及保护措措施，建建立水土土保持和和文物保保护等管管理制度度，有效效保护生生态环境境。9.1.2 加加强施工工作业场场所废水水、废气气、

47、废渣渣和噪声声控制，做好扬扬尘、施施工垃圾圾、取（弃）土土场地环环保处理理，对有有毒有害害气体、粉尘、噪声进进行检测测和治理理，达到到国家、行业和地地区卫生生标准，实现节节能减排排目标，做到环环境零污污染和绿绿色施工工。9.2职职业健康康卫生管管理9.2.1指挥挥部（项项目部）制定和和落实项项目职业业健康管管理制度度，有效效防止职职业病、季节性性传染病病、地方方病、疫疫源性疾疾病以及及食物中中毒的发发生。9.2.2项目目部综合合办公室室对从事事存在职职业病危危害的作作业人员员，组织织岗前体体检，建建立职业业健康体体检档案案，不得安安排从事事职业禁禁忌的作作业。项项目在岗岗前和在在岗期间间要对从

48、从事职业业病危害害的作业业人员进进行职业业健康卫卫生培训训，提供供符合国国家标准准的职业业病防护护用品。涉及地地方传染染病的项项目，开开展卫生生防疫宣宣传教育育和配发发防治药药品。9.2.3 项项目部将工作作场所可可能产生生的职业业病危害害如实告告知作业业人员，在醒目目位置设设置公告告栏，公公布有关关职业病病防治的的制度、规程、应急救救援措施施和危害害因素检检测结果果。对密密闭、狭狭小作业业场所有有毒、有有害气体体及物质质定期监监测、采采取通风风措施。在可能能产生职职业病危危害的作作业岗位位及产生生职业病病的设备备、材料料、储存存场所等等设置警警示标识识。第十章 技术管管理10.11设计文文件

49、审核核10.11.1指指挥部（项目部部）工程部部接收设设计文件件及图纸纸以后，总工组组织工程程部、安安质部、物机部部、试验验室等部部门相关关人员分分组审查查、集中会会审并整整理汇总总审核意意见，按按要求呈呈送至监监理、设设计、建建设单位位处理，重大问问题提前前向上级级单位技术术管理部部门汇报报。10.11.2 无问问题设计计文件及及图纸加加盖“已审核核”章。经经建设、设计单单位确认认的修正正意见，在原设设计文件件、图纸纸上用红红笔修改改，加盖盖“订正”章；如如有新设设计文件件、图纸纸代替，原设计计文件、图纸加加盖“作废”章并进进行封存存。10.11.4 项目经经理、总总工、主主要技术术管理人人

50、员参加加由建设设或监理理单位主主持的设设计交底底会后，及时将将会议纪纪要内容容向相关关技术人人员交底底。10.22测量10.22.1项项目实施施全过程程中，贯贯彻执行行测量“双检制制”。10.22.2项项目部配备专专职测量量工程师师或成立立测量组组，配置置相应精精度的测测量仪器器。10.22.3指挥部部（项目目部）开开工前期期应接收设计计测量资资料。10.22.4指挥部部直管项项目，复复测工作作由指挥部部组织，测量成成果经公司总总工审核核后，报报集团公公司技术术中心进进行复审审，复审审成果满满足要求求后，由由公司测测量主管管部门形形成有效效文件下下发使用用。其他项目目由公司司测量主主管部门门负

51、责开开、竣工工复测、贯通测测量及加加密控制制网的季季度复测测，项目目部总工工在复测测前100日提出出申请，公司测测量主管管部门7日内完完成复测测方案及及成果书书的编制制，经公公司总工工审批后，形成成有效文文件分发发项目部部使用。10.22.5项目部均应编编制测量量控制专专项方案案。每月月进行测测量控制制总结及及计划。10.22.6工序放放样测量量需引用用经审批批的复测测和控制制网测量量成果，放样过过程必须须构成闭闭合检核核条件，内业成成果计算算必须采采用两组组独立计计算并相相互校核核。10.22.7控制测测量、定定位测量量和重要要的放样样测量严严格执行行“双检制制”，并对对测量成成果进行行技术

52、交交底并签签认交接接。10.22.8水准和和放样测测量原始始记录规规范整齐齐，配有有示意图图，参与与人员签签字齐全全，无涂涂改，并并有闭合合检核结结论判定定。10.22.9测量仪仪器定期期进行检检核，并并由专人人负责。10.22.10项目部总工每月月至少对对测量双双检制、测量技技术交底底签认制制监督检检查一次次。10.22.11公司总总工、测测量主管管部门每每季度对对项目测测量工作作进行检检查，集集团公司司技术中中心每半半年度对对重点项项目测量量工作进进行抽查查。10.33试验检检验10.33.1项项目部按按合同、业主及及相关文文件要求求筹建工工地（中中心）试试验室，合理配置置试验人人员、检检

53、测设备备、标准准规范等等，建立立健全各各项管理理与检测测记录与与台账，负责资资质报批批。委托托第三方方检测时时，应考考察确认认第三方方资质和和检测能能力。10.33.2试试验室分分阶段制制定项目目试验工工作计划划并组织织实施；开工前前配合物物机部做做好原材材料选场场、检验验、委外外送检，负责项项目自检检、标准准、工艺艺试验工工作;编编制并优优化混凝凝土、砂砂浆配合合比设计计；采用用数理统统计方法法分析试试验资料料，分析析结果及及时反馈馈给相关关部门。10.44监控量量测10.44.1项项目部总工组织织工程部部开展隧隧道、地地铁、桥桥梁、路路基、大大临设施施及梁片片预制构构件等监监控量测测及隧道

54、道超前地地质预报报工作，完成专专项施工工技术方方案的编编制及审审批,向向监测人人员及隧隧道超前前地质预预报负责责人交底底。10.44.2按按照设计计文件及及方案要要求及时时布置监监控量测测点位，点位布布置完成成后及时时采集初初始值，在施工工中注意意点位的的保护工工作。10.44.3仪仪器及设设备应满满足观测测精度和和量程的的要求，校核记记录和标标定资料料齐全，并应在在规定的的校准有有效期内内使用。10.44.4按按照方案案实施监监控量测测及隧道道超前地地质预报报工作，数据记记录应真真实、及及时、规规范，严严禁修改改原始数数据。数数据收集集完成后后应进行行分析总总结，编编写总结结报告，及时上上传

55、集团团公司隧隧道及地地铁工程程预警控控制平台台。当监监测数据据达到或或超过设设定的报报警值、隧道超超前地质质预报发发现前方方有不良良地质时时，及时时向项目目经理或或总工汇汇报。若若监测或或预报工工作由第第三方单单位实施施，还应应及时通通知第三三方单位位项目负负责人，采取有有效的补补强或超超前支护护措施。10.55施工组组织设计计10.55.1施施工组织织设计编编制审批批，见项项目前期期策划。10.55.2指指挥部（项目部部）项目目经理定定期组织织相关部部门对施施工组织织设计实实施情况况进行检检查对比比，如发发生较大大差异时时按规定定程序实实施施工工组织设设计动态态调整。10.66施工方方案10

56、.66.1指挥部部（项目目部）总工组组织对本本工程项项目中重重点、难难点、涉涉及新技技术、建建设单位位或地方方政府要要求的分分部分项项工程及及临时工工程编制制专项施施工技术术方案，与承力力有关的的方案必必须进行行专项设设计和通通过力学学检算。项目部部成立起起30日日内，将方案案的编制制报审计计划上级级单位技技术管理理部门审审批，并按相相关规定定组织专专家评审审。专项施工工技术方方案内容容应含编编制依据据、工程程概况、施工组组织机构构、施工工进度计计划、施施工资源源配置、施工工工艺技术术、各项项保证措措施、应应急预案案、相关关图纸及及计算书书、附表表等内容容。10.66.2专项施施工技术术方案在

57、在计划实实施日期期的300日前上上报至该该级方案案的最终终审批部部门，经经审批后后方可执执行。10.66.3方案实实施前，项目部部总工组组织编制制人向项项目管理理层、作作业层进进行技术术交底。10.66.4方案实实施过程程中，不不得随意意变更方方案，如如需变更更，项目目部按原原方案审审查、批批准程序序重新上上报审批批。10.66.5项目部总工每每月200日前将将各方案案执行情情况上报报公司技技术管理理部门。10.66.6大型临临时设施施搭建、设置、安装完完毕后，报公司司组织联联合检查查验收。10.77技术交交底技术交底底分为施施工图设设计技术术交底和和施工技技术交底底。施工工技术交交底包括括项

58、目策策划交底底、施工工组织设设计交底底、施工工技术方方案交底底、分部部分项工工程、关关键工序序技术交交底等。10.77.1施工图图设计技技术交底底指挥部（项目部部）项目目经理、总工、主要技技术管理理人员参参加建设设单位组组织的设设计交底底。总工工依据设设计文件件和设计计技术交交底纪要要，对管管理人员员进行设设计技术术交底。10.77.2 施工工技术交交底10.77.2.1指挥部部、项目部部由项目经经理组织织逐级向管管理层、作业层层进行项目目策划交交底、施工组组织设计计交底，总工组组织施工工技术方方案交底底。10.77.2.2项目目部技术术主管人人员对作作业队技技术负责责人进行行技术交交底，作业

59、队队技术负负责人对对班组长长及全体体作业人人员进行行技术交交底。10.77.2.3测量量交底资资料经技技术部门门负责人人复核、总工审审核后，由项目部部测量主主管向测测量技术术人员进进行测量量放样技技术交底底，测量人员员按技术术交底进进行施工工放样。10.88设计变变更10.88.1指挥部部（项目目部）工工程部按按照“有利于于安全质质量进度度、提高高经济效效益”的原则则及时提提出设计计变更建建议，编编制设计变变更建议议书。总工应应在收到到设计变变更建议议书1天内完完成审核核。项目目经理于于总工审审核完成成后的33天内组组织各业业务部门门对设设计变更更建议书书进行行会审，重点对对变更方方案可行行性

60、、经经济性和和效益性性等进行行评审，提出改改进完善善意见。工程部部根据会会审意见见，5天内修修改完善善设计变变更建议议书并交工工经部计计算变更更费用。工经部部根据工工程部提提供的设计变变更建议议书在2天内完完成费用用的编制制，其他他相关业业务部门门根据要要求提供供设计变变更项目目有关支支持性材材料。设计变变更建议议书应当明明确变更更理由、设计变变更建议议方案、影响的的工程范范围、技技术经济济比较，工程费费用估算算等。10.88.2指指挥部（项目部部）总工工审核设设计变更更文件的的完整性性、合理理性、有有效性并并签字，项目经经理签字字确认。10.88.3审批后后的变更更，按照照“谁领收收，谁负负