华为精神读后感范文(通用3篇)

1、华为精神读后感范文（通用3篇）第一篇：华为精神读后感作者在书中写道：华为的logo是一朵八瓣的红色花朵，8是中 国人的幸运数字。所以作者也按中国人的幸运数字将华为传分为三 个局部，第一局部是华为开展的八大阶段，第二局部是华为八项重要战 略行动，第三局部是八位海内外专业人士看华为。第一局部从1937年写到2020年实际上是任正非先生的人生 经历，就像受访的华为法国数字与算法科学实验室主任迈尔万彳惠巴所 说：如今的华为，即使有很多非中国籍的员工，但最初的创业精神依然 存在，任正非的形象依然非常重要，他就像是中国的史蒂夫.乔布斯，在 公司内部受到高度重视。事实上，华为的开展阶段，无不深深的烙上创 业

2、者的思想和行动印记，华为的开展史就是任正非的创业史。本书重点 记录了华为的八项重要战略行动，即以奋斗者为本、研发为要、权力共 享、用户至上、客户信任、运行高效、推动业务和品牌影响力增长、维 护可持续开展这八项战略。看似平常和普通，但是真正要落实到位，那么 考量管理者和每一个员工的执行力。其中有几个看点，一是103条的华为基本法，它构建了华为的价值体系，在组建拥有相同目标和价值观的团队过程中发挥了积极 的作用，是华为的精神支柱，同时也是管理层决策的重要依据。其核心 要义是人才是企业的珍贵资产，其重要性甚至超过技术本身；技术是企 业核心，每年至少要将10%的营收投入研发。为此，华为以独特的薪酬和事

3、业平台汇聚了全球优秀的管理者和员工队伍；时刻保持科技创新，10%是硬道理。二是当其他人把“用户之上作为口号叫喊的时候，华为实实在在地在行动，为了实现真正的将用户置于公司决策中心的企业战略, 华为在1998年底聘请了 70位IBM的顾问，重塑创新和研发流程，真正做到以客户为中心，其预算高达18亿欧元。在思想上，服务客户 是华为存在的唯一理由，在华为内部已上升为一种宗教信仰。在公司 的业务流程上，保证以客户为中心；在员工的执行上更是如此，在阿尔 及利亚地震，孟买恐怖袭击，日本福岛核辐射等事件发生时，所有跨国 公司都在撤离员工，只有华为员工逆行而上，危机关头履行对客户的责 任。三是华为的生存哲学是危

4、机包含在企业的生命之中任正非一直保有居安思危的危机意识，华为一直很警醒，不断在克服危机中 前进。任正非华为的冬天这篇文章一度在网络火爆传播。2010年, 华为进入财富世界五百强榜单，排名第397位，华为是榜单上唯一 的一个非上市公司，但华为内部却没有人为这那么好消息鼓掌庆祝，反而 是对华为鲜有了解的国际媒体对华为增加了兴趣，为了证明企业的透明 度，华为管理层公开了其执行委员会的构成，并发布了一份按上市公司 标准撰写的年报。如今的华为在全球有18.8万名员工，超过八万名的 研发人员，业务覆盖全球170多个国家和地区，国际品牌全球百强企业 排名第68位，世界五百强排名第61位，营业额970亿欧元，

5、净利润77亿欧元。非常有趣的是在以奋斗者为本-第一战略力量”章节中看到 华为在成立之初就在员工中推行“狼性文化，推崇激进、坚韧、善于 发现新机遇、同时强调集体意识，围绕工程或任务进行团队作战的企业 文化。按照中国文化中先天对立的力量之间总是存在着一种平衡的原 理，这种狼性文化中也融合了谦逊以及接受妥协等品质。书中记载了这 样一件事，早在1996年，邮电部在北京组织了一次会议，邮局本身就 是华为的潜在客户，为了这次会议，华为出动了 400多名业务员和工程 师组成代表团参会，硬生生的从朗讯等老牌企业手中抢到了合同。合上 书本我在想：那时候的华为就已经“融合招商”，将业务员与工程师融 合，技术为招商

6、赋能加持，这400名员工恐怕也不止是一家分公司，也 许有总部的，有分部的，有不同部门的，总之他们为了集团的利益共同 努力，并取得了成功。功成不必在我，功成必须有我。从中对于我们 这个处于融合开展，转型改革的团队，要吸取的精神力量很多很多第二篇：华为精神读后感按照集团公司要求，最近我们学习华为企业管理类书籍以客 户为中心，本书讲的是华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中 心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰 苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。通过一 段时间的学习，我有以下感悟：一、以客户为中心华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家

7、 不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为一定不会成功；相反, 只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。要 以客户为中心，而不是领导为中心。下级看领导脸*行事，在事情的判 断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只按主管的意见 做，即使错了,也是主管的责任，自己不用承当责任,这是很大的问题。 我们国有企业更是要有这种以客户为中心的精神，不能高高在上，要用 于承当，敢想敢做。二、增长企业不开展，什么问题都来了；企业的各种难题，也只有在发展中才能得到解决。我们必须到达和保持高于行业平均的增长速度和行 业中主要竞争对手的增长速度，才有足够的利润支撑企业的开展，才能Za

8、Za够吸引到优秀的人才，才能够超越竞争对手。如果不能紧紧抓住机 开启的短短时间，获得规模效益，那么企业的开展会越来越困难。要实现有效增长，就要专注，要紧紧围绕企业核心竞争力进行 经营管理，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，必须经得住诱惑。 在企业开展的过程中需要不断地砍掉一些工程，不断地向核心竞争力收 缩，并且逐步建立自身的核心技术体系。要纵深开展，不要横向盲目扩 张，横向扩张容易踩别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队 伍不稳定，结果得不偿失。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功， 太多、太小的工程立项，力量一分散就把整架马车拉散了。三、效率。俗话说经济基础决定上层建筑，如果一样东

9、西要让人满意，质量和效率是缺一不可的。公司赖以生存的就是产品质量和服务质量也就 是效率这个两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做 好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公 司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提 高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求, 提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。华为基本法里有一个原那么，不仅仅适合企业开展，更适合有责 任心的为人处事，那就是首问负责制。首问负责制也是华为价值观中以 客户为中心的主要着眼点和落脚点，基本含义是：任何用户咨询华为任 何一个工作岗

10、位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负 责到底。由此，客户的每一个问题都会有很好的解答，用负责人的态度, 为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和 有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他 们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻说明了客户之于企业的重 要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的调侃：感 谢各位前来观看我节目的衣食父母，是你们支撑起我的梦想，让我有了 今天。衣食父母、唯一给我们钱的人等通俗易懂的词都在说明主顾关系: 我们的价值是服务于客户，我们的存在价值是因为服务客户而得到体 现

11、！但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议, 也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。第三篇：华为精神读后感一位低调的商业思想家，数十位40岁出头的企业战略家和几千 位30多岁的中高层管理者，率领着十多万20到30岁的中高级知识分 子为主体的知识型大军，纵横全球五大洲，成就了今天的华为。过去三十年，华为成功的关键是什么？还能持续多久？年收入 三千多亿，华为的赚钱密码是什么？下一步华为会走向哪里？会崩溃或 消亡吗？严格来说，这是一本讲述华为开展史的新著。作者以坚韧不拔 之志，克服种种困难，采访了数百位华为人，访谈整理稿多达400 余万字，录音材料200小时以上，对

12、原著进行了超过70%的修订，补 充了十几万字新内容，历时五年，写就本书。此书揭开华为从“土狼到狮子生死蜕变的神秘面纱,站 在华为巨人的肩膀上，回顾建准九年创业历程，学习华为创业的珍贵精 神。释卷听溪语，感受颇深，受益匪浅。规避不必要的错误。金融市场就像是一个优胜劣汰的原始社会, 我们要想在这个市场存活下去，就必须要努力地让自己不断拼搏进取。 只有我们不断地去抢占市场不断地去开拓视野,才会在日新月异开展的 开展中让自己以及企业更加强大。机遇，意味着我们找到了通往成功的 道路，但这何尝不是一份冒险，一次豪赌呢？古人最注重尊重对手，对手是你珍贵的老师，因为对手帮助你 成长、危机使你强大、困境刺激思维

13、，在一次次的磨砺中，让自己变大 变强。在顺境中我们更要如此，在顺境中保持危机意识，才能逆流而上, 位于不败之地。不仅是在公司运营方面，我们个人也应该抛弃不思进取、得过 且过的思想。而应该居安思危，把自豪感转化为危机感，发奋进取，才 能在开展中不断成长，不断强大，始终立于不败之地。金无足赤，人无完人，说的并不仅仅是人，其实企业也是如此。 我们中国自古所流传的话语无不是要增强团队协作，提高我们整体的竞 争力以及个人的战斗能力。这毕竟不是物与物之间的拼接，而是人与人 的合作及企业的制度规划，只有人与企业的优势无缝衔接，才能去做商 业海洋的弄潮儿。所以在管理企业时，我们首先要做的就是吾日三省吾 身，准确定位自己的弱点，抓住企业的短板，去思考改善从而使得企业 均衡开展。华为的企业文化核心就是艰苦奋斗、实事求是。华为之所以能 有今天的成就，最大的优势就是能始终保持一个目标、一个方向、一个 声音、一个步调，以一个高度稳定集