战略人源管理第01章战略人力资源管理概论

1、战略人力资源管理Strategic Human Resource Management课程要求评价方法： 平时表现及作业 30% 期末考试 70%积极参与案例研讨保证出勤认真完成作业广泛阅读第1章 战略人力资源管理概论内容简介第1节 人力资源管理体系的内容第2节 人力资源管理工作的问题与挑战第3节 战略人力资源管理的内容第4节 现代人力资源管理的定位与发展方向概 念人力资源广义 智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源

2、，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。概念概念人力资源的特征能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动两重性既是生产者，又是消费者高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8

3、%时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响。1.1 人力资源管理体系的内容1.1.1 人力资源管理的定义、作用与职能定义：人力资源管理是一个组织为根据自己的战略或经营目标，展开的一系列包括人力资源战略规划和人力资源吸引、使用、保持、开发、评价、激励的政策、制度以及管理活动人力资源管理的主要作用：（1）提升企业绩效（2）实现企业战略目标（3）充分利用员工的技能（4）保证有效成本系统（5）维护组织的伦理道德政策与履行社会责任人力资源管理的职能：（1）人力资源管理的战略基础（2）组织结构设计和工作岗位分析（

4、3）人力资源规划（4）人员招聘与配置（5）培训与开发（6）绩效管理（7）酬薪管理（8）员工关系管理为什么重要人力资源管理HRM为什么重要企业管理发展的必然做长寿公司提高职业生活质量提高企业竞争力1. 就业安全感(Employment Security)2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting)一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3. 高工资(High Wages)吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：公司珍视它的雇员4. 激励工资(Incentive Pay)5. 雇员所有权(Employee Ownership)6. 信息分享(In

5、formation Sharing)7. 参与和授权(Participation and Employment)8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign)人力资源管理是竞争优势的源泉9. 培训和技能开发(Training and Skill Development)10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training)11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism)12.工资浓缩(Wage Compression)13.内部晋升(Promotion From Within)14.长期观点(Long

6、-term Perspective)15.对实践的测量(Measurement of Practices)16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy) 例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”人力资源管理是企业竞争优势的源泉1.1.2 人力资源管理理论渊源1.X理论18世纪末19世纪末，核心观点是证明人是“经纪人”，代表人物：泰勒、麦格雷戈2.行为科学理论20世纪50年代诞生，由霍桑实验提出的人际关系理论发展而来，包括心理学、社会学、人类学三大基础学科3.Y理论由马斯洛为代表的理论流派提出，认为人需要的是有序的组织系统，由低到高分为生理需求、安全需

7、求、社会性需求、尊重需求、自我实现需求五大层次4、Z理论产生于二战后，专家对日本管理模式展开研究提出的。认为人能够互相信任、人与人之间具有亲密性、人与人之间的关系具有两面性。1.2 人力资源管理工作的问题与挑战1.2.1 与中国传统主流思想的对抗人力资源管理强调以“人本主义”为核心，但在我国，其最大的对手是“官本”。“官本位”是我国几千年文化积淀的思想意识，选择人力资源管理就意味着与传统主流文化对抗。1.2.2 经济一体化与多元化文化的冲击与挑战生产要素在全球范围内流动，国家之间经济关联性增强，人力资源管理的内容和方法在全球经济一体化进程中面临着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯的冲击，人力资

8、源管理各方面的问题都必须置身于全球经济一体化和文化多元化的大背景下进行思考。1.2.3 组织的文化随着企业的组织结构呈现扁平化、网络化、柔性化的发展趋势，组织中的中高层管理者就对人力资源管理者提出了相应的要求，要求他们提供相关帮助与支持1.2.4 员工个性化发展、员工关系和员工培训中遇到的问题1.员工个性化发展员工日益跨文化、多样性、差异化、个性化，不再只追求工资福利等物质性满足，而是期望企业能满足其他各种需求，且要求程度越来越高2.员工关系期权制、员工持股呵呵进行员工职业设计等措施有效解决了组织和员工关系的冲突3.员工培训新技术的出现导致更多技能需求减少或淘汰，这就要求对现有的人员继续教育和

9、培训1.2.5 人力资源管理模式创新的挑战人力资源管理面临着众多挑战，新的挑战要求人力资源管理无论在理论方面还是实践方面都必须做出相应的变化，同时人力资源管理的内容也要相应地进行调整和改变1.3 战略人力资源管理的内容1.3.1 战略人力资源管理的概念战略人力资源管理又称为“战略性人力资源管理”，是指按照组织的战略要求，实现组织的战略目标，落实组织的战略计划，对人力资源进行合理分析、规划、获取、配置、开发、使用和激励的一系列将会对组织绩效以及战略产生积极的、重要影响的政策措施和实践活动。1.3.2 战略人力资源管理的模型1.战略管理模型2.人力资源管理模型3.战略人力资源管理模型1.3.3 战

10、略人力资源管理的工具在管理实践中，组织的管理者使用一定的辅助手段来帮助他们将组织的整体战略目标逐步分解为具体的人力资源管理政策和时间，而这些辅助性手段就叫做战略人力资源管理工具，其包括1.战略地图2.人力资源管理计分卡3.数字仪表盘1.3.4 战略人力资源管理的主要流程1.4 现代人力资源管理的定位与发展1.4.1 现代人力资源管理的定位在目前一个新形势新环境下，企业人力资源部在管理的理念、目标、管理的性质、深度以及管理的角色、职能、方式等诸多方面多发生了转变，也凸显了新的变化新的特色，人力资源部的定位也发生了转变，他们开始从战略人力资源管理的角度服务于企业的总体战略规划，成为企业中最重要的决

11、策部门，是企业战略规划的重要环节之一。1.4.2 现代人力资源管理的发展方向1.组织性质的转变2.管理角色的转变3.管理职能的转变4.管理模式的转变1.4.3 人力资源管理的新领域1.知识管理人力资源管理在知识管理中处于核心地位知识管理的主体是人，这就决定了人力资源在知识管理中扮演着非常重要的角色。信息技术是用来储存知识、传播知识、组织知识、管理知识的重要手段，但是不能解决员工对于与他人分享知识的排斥问题。这时就需要人力资源管理部门发挥职能作用，运用知识管理，帮助建立知识管理促进机制。2.文化管理文化管理是指企业运用其管理方法要从人的心理和行为特征入手，培养企业的共嫩同情感、共同价值，形成自身

12、的文化。文化管理的三个特征：第一，文化管理以文化为基础第二，文化管理强调团队精神和情感管理，更具有伦理化特征第三，组织结构呈现扁平化影响下，企业员工将更加主动参与决策和管理过程。3.人力资源外包指将原来由企业内部人力资源部承担的工作通过招标的方式，签约付费委托给专业的从事相关服务的外包机构的做法。人力资源外包分为三个主要模块：（1）人力资源派遣（2）人事事务外包（3）人力资源管理职能外包4.人本管理在人力资源外包量增加的同时，人力资源部从“权力中心”调整为“服务中心”，在创建学习型组织中发挥更大的作用，引导组织尝试学习外部的专业技术，并重新塑造企业文化。复习思考题1.什么是人力资源管理？2.人

13、力资源管理工作的难点是什么？3.什么是战略人力资源管理？4.简要比较人力资源管理和战略人力资源管理5.简要说明现代人力资源管理的定位和发展方向案例分析 万科CHO解冻：HR用战略眼光看未来1992年10月4日，解冻来到万科，从一个普通的部门职员开始做起，主管、经理助理、副经理、总经理、总监、集团副总，几乎是一阶都没有落下。也正是一步一脚印的走来，使他对万科的价值理念、企业文化产生了高度的认同。在他看来，只有完全把企业的价值观溶汇到自己的血液当中，才能真正把事情做好。 “要成为一个好的HR，我觉得除了自身的职业道德、职业素养外，最重要的就是你必须具备战略的眼光，通过你的专业工作影响到企业未来的战

14、略方向，使企业在整个发长过程中始终处于领先的地位。”在万科人力资源系统中成长、历练十多年的解冻认为，人力资源工作的重要意义在于通过HR管理者的专业能力，支持和推动企业持续发展，因此HR部门需要有一个具有战略高度的定位。 万科HR的三个定位 2000年，万科开始进入一个高速扩张的时期，在上海、北京、天津、大连等地相继开设分公司。人才供应的问题也使万科的人力资源体系面临着新的挑战。“对于公司这样的发展，我们能不能提供足够的人力资源，以满足公司的需求？我们能不能预见下一阶段公司会在什么地方进行项目开发？如果能够预见，那么我们应该采取什么样的措施？”这一系列问题引起了解冻和他的伙伴们的思考和讨论。 挑

15、战中总是孕育着机会。在反复的讨论过程中，解冻与同事们将公司的管理层假定成了自己的客户。既然是客户就必然会提出要求，而能够预见公司未来的发展，并为此提前做好人才的储备与培养、组织结构的调整、管理流程的梳理、文化的维护与整合，这些则是“客户”所希望看到的。 “要做到这些，我们就必须对公司的发展战略有超前的把握，我们需要改变一些传统的东西，需要赋予自己一个新的定位！”很快解冻和他的同伴们就将万科人力资源系统新的角色定位摆在了董事长王石的桌子上，新的定位包含了三个方面：1、人力资源部是集团公司管理者的战略合作伙伴；2、人力资源部是企业内部变革的推动者；3、人力资源部是方法论的专家。 解冻知道，HR要实

16、现这三个定位，某种程度上不仅要靠人力资源部，还需要得到公司最高层的真正认同。从专业角度讲，这和公司的文化、老总对HR的认识等因素有很强的关联性。不过，对此他并不担心，因为公司最高层虽然从没有明确提出来，但这种需求可能会潜藏在他们对很多事情的要求上。况且，提出HR的新定位是以公司扩张为契机，与未来集团发展战略紧密相关的，这是非常适时的。 “这正是我想要的人力资源部，早就应该这样做了！”果然，董事长和集团总经理等高层领导对人力资源部的新定位表示出了一致的肯定和支持。不仅如此，万科集团还赋予HR一项特殊的权力一票否决权。在整个万科集团包括董事长在内，只有人力资源总监解冻拥有这样的权力。如果在开设新项

17、目时，人力资源总监认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。这在解冻的很多同行看来，绝对是一项很让人羡慕的权力。 “我没有觉得这是一种权力，相反，这是一种压力！万科最宝贵的资源还是人，在新项目开发过程中，如果人的资源跟不上就会导致管理流程失控，不能形成有效的文化传导，那么这个项目肯定也就做不好，员工也会因培训没跟上而导致专业能力不足。这些其实都是说人力资源系统能不能跟上的问题，所以我理解这个权力就是董事长给HR部门的巨大压力，要求我们提前预见公司未来发展，提前做好相应的准备。”解冻说虽然也曾经想到过动用这个权力，但最终还是一直没有用，不能因为人力资源的工作没跟上就叫停其他部门的

18、工作。 尽管万科赋予了人力资源部门很高的管理地位，但解冻认为HR工作还是“一只脚在现在，一只脚在未来”，日常的事务性工作同样要做好。“如果我们忽略了平时的招募、培训、绩效管理等细节的工作，员工满意度会下降，老板同样也会不满意。” HR的战略地位是做出来的 2000年的时候，“HR要成为企业管理者的战略合作伙伴”这一理论才刚刚在国内企业被关注，而解冻和他的团队就已经开始进入这个新的角色。不过，新的定位虽然得到了董事长、总经理的认同，但解冻依然觉得这是“虚”的，必须做出点东西来，才会真正得到更多人的认可。 该怎么做呢？解冻召集同事们讨论，要实现新角色的定位就一定要有前瞻性，也就是说目前应该做的事情

19、要能满足未来公司的战略需求。比如，公司大规模扩张，需要大量的人员储备，那么培训工作就需要进一步加强，而各地分公司不可能花费高额的成本让每个员工都来总部培训，因此需要建立网络学院，通过IT化的系统推进培训的工作；如果储备速度跟不上，那么就需要通过从合作伙伴、从竞争对手那里挖来成熟的人才来补充。“当时，我们推出的海盗计划就是这么提出来的，这都是有战略做指导的。”解冻自豪的说。 接下来要做的就是从战略层面推动绩效管理体系的改进，因为这对于整个组织流程有着强烈引导作用。这段时间里，万科的人力资源部不但引进了很多管理方法和管理工具，并且推行了一些变革措施，比如引进平衡记分卡和推行末位淘汰制度。解冻希望通

20、过这一系列前瞻性的工作，慢慢使HR部门的威信、声誉树立起来，让更多人接受HR作为企业管理者战略合作伙伴的定位。 “要改变就必然会遇到一些阻力，而化解阻力的方法就是把自己的工作做得非常细致。”解冻认为要顺利推动企业内部的变革，人力资源部门要做大量的准备工作，要去宣传，说服大家接受新作法、新观点，“比如我们上BSC系统的时候，财务部门就会认为公司更应该关注利润指标，而不是客户满意度、员工的学习和发展。这时候，我们就要去组织研究，如何将BSC这样原理性的东西汉化、万科化，然后设计好应用方案，去做试点，同时总结公司发展过程中的经验教训，使财务部门知道，单纯强调利润导向会导致员工能力下降等不良反应。反过

21、头来，他们接受了也确实得到了好的应用效果，那么他们就自然成为新政策的坚定拥护者。” 不仅如此，人力资源部成为组织变革的推动者，还要增强自身的专业影响力。在万科，HR系统为集团培养输出了很多管理干部，他们不仅能做HR工作，还能做总办、客户工作、综合性工作等，这说明他们的素质、客户意识、战略眼光是被人们所认同的。一个平台，一种语言，到处就都会有人力资源部门的影响力了。 当然，这中间也会有所反复，人力资源部则要坚持自己的专业判断力。“有一次，我在出差突然听说公司决定把北京和上海两地分公司的总经理对调，我马上提出了反对意见，因为觉得公司的决定有些仓促和草率，仅仅考虑到的是业务上的需要，而从人力资源的角度来说，这样的做法没有顾及到当事人的感受。可惜的是，当时公司已经作出了决定，而事后，两位经理人都辞职离开了万科。”解冻说，自打那次以后，公司每当作出重大决