CRM公司战略匹配与选择

1、泓域/CRM公司战略匹配与选择CRM公司战略匹配与选择目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113286307 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc113286307 h 2 HYPERLINK l _Toc113286308 二、 进入行业的主要障碍 PAGEREF _Toc113286308 h 3 HYPERLINK l _Toc113286309 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113286309 h 8 HYPERLINK l _Toc113286310 四、 项目基本情况 PAGEREF _Toc113286310 h 8 HYPE

2、RLINK l _Toc113286311 五、 新建全资子公司 PAGEREF _Toc113286311 h 12 HYPERLINK l _Toc113286312 六、 进入模式的动态 PAGEREF _Toc113286312 h 14 HYPERLINK l _Toc113286313 七、 战略的含义 PAGEREF _Toc113286313 h 15 HYPERLINK l _Toc113286314 八、 战略管理的含义 PAGEREF _Toc113286314 h 18 HYPERLINK l _Toc113286315 九、 全球化战略 PAGEREF _Toc113

3、286315 h 19 HYPERLINK l _Toc113286316 十、 国际本土化战略 PAGEREF _Toc113286316 h 20 HYPERLINK l _Toc113286317 十一、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法 PAGEREF _Toc113286317 h 22 HYPERLINK l _Toc113286318 十二、 波士顿咨询集团矩阵分析法 PAGEREF _Toc113286318 h 24 HYPERLINK l _Toc113286319 十三、 战略的定性评价决策方法 PAGEREF _Toc113286319 h 29 HYPERLINK l

4、 _Toc113286320 十四、 战略的定量评价决策方法 PAGEREF _Toc113286320 h 30 HYPERLINK l _Toc113286321 十五、 企业战略决策者的影响 PAGEREF _Toc113286321 h 32 HYPERLINK l _Toc113286322 十六、 其他因素的影响 PAGEREF _Toc113286322 h 35 HYPERLINK l _Toc113286323 十七、 公司简介 PAGEREF _Toc113286323 h 36 HYPERLINK l _Toc113286324 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF

5、 _Toc113286324 h 37 HYPERLINK l _Toc113286325 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc113286325 h 38 HYPERLINK l _Toc113286326 十八、 法人治理结构 PAGEREF _Toc113286326 h 38 HYPERLINK l _Toc113286327 十九、 组织架构分析 PAGEREF _Toc113286327 h 49 HYPERLINK l _Toc113286328 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc113286328 h 49 HYPERLINK l _Toc113286329

6、二十、 SWOT分析说明 PAGEREF _Toc113286329 h 51产业环境分析坚持深化改革。坚持全面深化改革体制机制，以制度创新为核心，积极推进供给侧改革，着力破除阻碍我市工业转型升级体制积弊、激发创新创业活力，激发发展新动力。坚持创新驱动。坚持以创新促转型、以创新带升级，加大创新支持力度，优化创新创业环境，切实提高自主创新、集成创新、引进消化吸收再创新能力，将创新打造成工业提档升级源动力。坚持项目带动。坚持投资拉动扩大工业经济总量，加强对产业拉动力强、税源潜力大、环境友好型项目的筛选和扶持，加强对智能化、绿色化技术改造项目的支持，夯实工业转型升级基础。坚持对外开放。坚持全面推进全

7、方位、多层次、宽领域对外开放，着力构建开放型工业经济体系，积极营造优质、高效发展环境，充分利用“两种资源、两个市场”，培育工业发展新活力。坚持两化融合。坚持以工业化带动信息化、以信息化促进工业化，充分发挥新一代信息技术集聚要素、提质增效升功能，着力推动信息技术与工业深度融合，积极培育“互联网工业”的升级发展新模式。坚持绿色共享。坚持倡导绿色低碳生产模式，支持工业企业开展节能环保改造，研发环保型产品，促进经济效益与生态效益的有机统一，实现发展成果人民共享。进入行业的主要障碍CRM服务具有一对一精准触达用户、品牌可以自主掌控客户资源、沟通效果可以追踪、客户体验较好、服务效果明显、投资回报率较高等特

8、性，近年来受到越来越多的品牌企业的重视。CRM服务以客户为中心，利用前沿的信息技术、移动互联网技术、大数据以及人工智能武装企业的业务流程，通过对用户的数据分析，借助各种数字化平台和沟通渠道，通过千人千面的个性化沟通提升客户体验，从而为客户创造价值，整体业务具有较为复杂。CRM服务行业对CRM整合能力、成功CRM服务案例、跨多专业人才组合能力、CRM策略咨询能力、CRM数字化能力、大数据分析能力和创意能力等均具有较高要求。1、CRM整合能力壁垒CRM是创新的企业管理模式和运营机制，它是以客户为中心，利用前沿的信息技术、移动互联网技术、大数据以及人工智能升级客户的业务流程，CRM服务商需要具备较为

9、多种CRM的专业能力，包括策略能力、技术实力、数据处理能力、创意能力以及CRM运营执行落地能力，并对这些能力进行有机的整合，为客户提供一体化的CRM解决方案，最终达成品牌客户设定的效果目标。仅仅拥有一项或部分业务能力的CRM服务商往往无法提供“贯穿用户全生命周期”的、“覆盖线下到线上全渠道CRM”的整合服务，因此也很难成为品牌企业的核心CRM供应商。而具备技术、数据、运营多能力的有机整合需要CRM服务商长时间的磨合和积累。因此，技术、数据、运营多项能力整合对于新进入CRM服务行业的公司形成了一定壁垒。2、成功CRM服务案例壁垒大型品牌客户对于CRM服务商的要求比较高，一般倾向于选择在行业中拥有

10、丰富服务经验和成功行业案例的服务商。品牌客户会综合参考CRM服务商现有服务的客户案例以及过往服务的成功案例选择适合自己的CRM服务商，那些拥有丰富成功CRM案例的服务商将拥有更多的机会获取客户的青睐。对于新进入行业的服务商通常很难获取优秀的案例所以很难去打动品牌客户，故成功服务案例对新进入行业者而言形成了壁垒。3、跨多专业的人才壁垒CRM主要依靠专业人才为品牌客户提供策略咨询、技术开发、数据分析、创意策划、项目落地执行、培训辅导等专业服务，其服务的各环节均需要大量的跨专业的人才，属于人才密集性行业。例如在CRM策略咨询环节，需要阅历丰富的创意人才以及对行业业务精湛的咨询人才为品牌客户规划符合需

11、求的CRM策略；在CRM项目落地执行环节，要达到高质、高效地贯彻CRM策略并执行项目，需要具有对CRM的策略深入理解、对品牌企业的业务流程思路清晰、对技术开发的项目管理了如指掌、对创意的产出有把关能力和对数据有理解能力的专业人才，而且该专业人才还需要具备统筹规划能力、危机处理能力、团队管理能力、沟通协调能力、商务谈判能力及预算管理能力。在这样的多能力跨专业人才的管理下，能够有机整合创意、技术和数据等各个细分专业的团队，形成合力，才能事半功倍。企业需要培养一批这样的多能力跨专业的人才，并且建设优秀的策略咨询、技术开发、数据分析、创意策划、项目执行到培训辅导等多个专业的具备规模的团队，需要大量的时

12、间、大量的磨合和试错、大量的项目实践才能逐渐形成，与此同时，优秀专业人才的流动也倾向于品牌知名度高、实力雄厚的企业。因此，新进入CRM服务行业的公司面临较高的人才壁垒。4、CRM策略咨询能力壁垒CRM需要为品牌设计基于用户全生命周期的客户沟通策略，因此涉及到品牌企业的销售、市场、售后、大客户二手车、直售等多个部门的CRM业务需要统筹规划，业务流程和数据非常复杂，需要供应商对于品牌企业的运营机制、业务流程具有深刻理解，同时具备横跨售前售中售后、总部到经销商、运营服务到技术和数据能力的专业CRM策略咨询能力。因此，新进入CRM服务行业的公司面临较高的CRM策略咨询能力壁垒。5、CRM数字化能力壁垒

13、在移动数字化迅速发展、新技术应用层出不穷的背景下，品牌客户的消费者对于数字平台的方便快捷的服务需求越来越大，为迎合消费者的需求，品牌企业迫切需要搭建迎合移动互联网时代的数字化系统和平台，从而赢得市场先机。CRM数字化包含CRM会员系统、CRM用户运营平台（APP、微信服务号、小程序等）、零售CRM数字化等，品牌企业通过CRM数字化全面打通各组织部门之间的业务流程、消除数据孤岛、提升运营效率、提高CRM服务效果，故对于IT技术的深度及广度的要求越来越高。对于新进入的CRM服务企业，没有强大的IT技术团队、丰富的项目服务经验，难以为品牌企业CRM数字化需求提供有效的IT技术服务支持。因此，新进入C

14、RM服务行业的公司面临一定程度的数字化能力和技术壁垒。6、数据能力壁垒大数据时代，在品牌企业越来越重视其数据资产的利用的大背景下，CRM的核心工作之一是收集用户数据并进行价值挖掘。故需要CRM服务要从数据的合法性、安全性、数据质量（完整性、准确性和真实性）、数据整合、数据分析、数据建模、数据指导业务等多个专业环节为品牌企业提供全面的价值服务，需要供应商具备很强的数据专业能力，需要将对行业深入理解和数据服务专业能力进行融合，并且有成功的丰富的数据服务经验和案例，才能为品牌客户创造更好的价值。而且品牌企业的数据往往是依附在各类CRM业务里，他需要跟实际业务融合，具备强大数据能力但没有跟品牌企业的C

15、RM业务融合的独立数据供应商很难切入。因此，数据能力对市场新进入者形成了壁垒。7、创意能力壁垒对于CRM服务公司而言，CRM策划的创意水平是实现服务效果的关键因素之一。随着互联网平台数量及种类的丰富，受众的注意力愈加分散，只有富有洞察力和创意的CRM传播内容和方式才能充分获取受众的注意力并取得良好的服务效果。对于新进入行业的企业而言，由于缺乏完善的创意体系及优秀成熟的创意团队，加上行业经验积累不足，较难提供富有洞察力的创意方案。故创意能力对市场新进入者形成了壁垒。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产

16、销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势

17、，保持公司在领域的国内领先地位。项目基本情况（一）项目承办单位名称xx有限公司（二）项目联系人于xx（三）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。品牌企业对“从CRM策略到执行的全服务”的需求日益明显：品牌企业在运营“贯穿用户全

18、生命周期”的、“覆盖线下到线上全渠道CRM”的时候，工作内容会涉及多种业务种类譬如线上沟通渠道中的数字化平台的搭建和维护；沟通过程的创意内容等的规划和设计；沟通后的数据分析和提升等，当中涉及多种专业技能，包括策略咨询、技术开发、数据分析、创意设计、运营活动管理、零售辅导等，业务种类的复杂性和对跨多专业的技能需求，使得品牌企业对具备从CRM策略到执行的全服务能力的CRM整合服务商更加青睐。因此品牌企业迫切需要一家具备全服务全渠道能力的服务商来为其提供一条龙CRM服务支持。（四）项目选址项目选址位于xx（以选址意见书为准），区域设施条件完备，非常适宜项目建设。（五）项目总投资及资金构成1、项目总投

19、资构成分析项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资42335.90万元，其中：建设投资33391.93万元，占项目总投资的78.87%；建设期利息736.88万元，占项目总投资的1.74%；流动资金8207.09万元，占项目总投资的19.39%。2、建设投资构成项目建设投资33391.93万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用28794.19万元，工程建设其他费用3694.02万元，预备费903.72万元。（六）资金筹措方案项目总投资42335.90万元，其中申请银行长期贷款15038.41万元，其余部分由企业自筹。（七）项目预期经济效益

20、规划目标1、营业收入（SP）：92400.00万元。2、综合总成本费用（TC）：77633.88万元。3、净利润（NP）：10786.27万元。4、全部投资回收期（Pt）：6.25年。5、财务内部收益率：18.29%。6、财务净现值：12592.31万元。（八）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元42335.901.1建设投资万元33391.931.1.1工程费用万元28794.191.1.2其他费用万元3694.021.1.3预备费万元903.721.2建设期利息万元736.881.3流动资金万元8207.092资金筹措万元42335.902.1自筹资金万元2729

21、7.492.2银行贷款万元15038.413营业收入万元92400.00正常运营年份4总成本费用万元77633.885利润总额万元14381.696净利润万元10786.277所得税万元3595.428增值税万元3203.529税金及附加万元384.4310纳税总额万元7183.3711盈亏平衡点万元36984.93产值12回收期年6.2513内部收益率18.29%所得税后14财务净现值万元12592.31所得税后新建全资子公司绿地投资是指公司直接向其他国家或市场进行投资建立全新子公司，这是个复杂且成本很高的过程，但它却能最大限度地控制子公司的运作，对公司提高战略竞争力有非常大的潜在作用。尤其

22、是当公司拥有很强的无形能力，绿地投资又能平衡这种能力的时候，这种模式的潜在作用将更大。当公司拥有产权技术时，对国外市场上的运营进行全面控制将更有利于公司的发展。研究还显示，在服务业，全资子公司和驻外工作人员会受到更多的偏爱，这些行业往往与终端客户有着密切的接触，并且要求公司具有高水平的专业技能、专业化知识和订制化服务。研究还显示，当公司的业务更多地依赖于资本密集型制造工厂的品质时，投资和绿地投资的效果会更显著。相反，对于人力资本密集型的公司来说，则更有可能以跨国收购作为进入模式。比如，当地工会的影响力以及文化上的巨大差异，会对绿地投资中的知识向东道国的转移造成更多的障碍。当然，绿地投资也具有相

23、对大的风险，因为在一个新的国家和市场建立新的公司需要支付高额费用。为了支持国外新公司的运营，公司需要通过雇佣东道国的员工，有时甚至是挖竞争对手的员工，或者通过咨询公司来获取当地市场的知识和专业技能，这也需要支付高昂的成本。但这些知识和专业技能是建立新公司和分销网络所必需的，也是学习如何实施营销战略来帮助公司获得新市场的竞争成功所必不可少的。需要特别强调的是，公司在采取这些行动时必须保持对产品的技术、营销和分销的控制。研究还认为，当国家风险比较高时，公司更倾向于建立合资公司而不是进行绿地投资。但是，如果公司之前已经在该国获得了一定的经验，则更有可能选择绿地投资而不是建立合资公司。航空货运行业的全

24、球化对UPS和联邦快递这样的公司来说意义更大。全球化的冲击在中国和亚太地区尤为显著。预计在2023年之前，中国的航空货运行业将保持每年11%的增长速度。因此，这两家公司分别在上海和广州建立了新的运营枢纽。北京奥运会期间，这些枢纽为公司的分销和物流业务提供了支持。它们建立的都是全资公司，因为需要保持其IT和物流系统的整体性，以达到效率的最大化。绿地投资还帮助这两家公司保持了各自系统的特有属性。进入模式的动态有多种因素会影响公司进入国际市场的模式。最初，通常是采用出口模式进入市场，因为这种模式不需要具有国外生产方面的专业知识，只需要对分销渠道进行投资即可。特许经营有助于产品的改进，这也是进入市场所

25、必需的，正如日本小松公司的案例一样。战略联盟是目前非常流行的进入模式，因为这种模式能够让公司与市场上有经验的伙伴进行合作。正是出于此原因，地域多元化的公司经常在环境不稳定的情况下使用战略联盟，如风险比较大的新兴经济体。但是，如果知识产权在这些新兴经济体中得不到有效的保护，行业中公司的数量将会急剧增加，全球化整合的需要也会提高，那么新建全资子公司和合资公司这样的模式将会更受青睐。但总体来说，在公司进入市场的早期阶段，采用进口、特许经营和战略联盟这三种模式的效果会更好一些，也更有利于提高市场占有率。当公司想要在国际市场上获得强有力的市场地位时，则可以采用收购、绿地投资和合资公司三种进入模式。因此，

26、为了进入全球市场，公司应根据当前形势来选择最合适的进入模式。在另外一些情况下，公司会对不同的市场采取不同的进入模式，但不是全部采用。进入模式的选择是多种因素共同作用的结果，主要包括行业竞争状况，国家情况和政府政策、公司的独特资源以及能力和核心竞争力。战略的含义什么是战略？“战略”一词由来已久，起初来自军事与外交方在的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧与艺术。在西方，英文中的“strategy”一词起源于希腊语“strategos”，其原意是“将军”，指将帅本身，后强调智慧军队的艺术和科学。“战略”一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战略谋略”；左传和史记中已使用“战略

27、”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。春秋时期的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。“商场如战场”一语反映了商场上的竞争和战场上的竞争一样硝烟弥漫、残酷无情，因此，“战略”一词也广泛地运用于企业管理中。虽然军事中的战略基本假设是“战争”，而商业中的战略基于“竞争”。商业的战略往往可以在军事战略中汲取经验和教训，为企业制订合适的竞争战略。自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。钱德勒于1962年出版了战略与结构：工业企业史的考证，继而安索夫也于1965年推出了公司战略一书。两位作者直接将战略与企业经营活动结合在一起并以此为书名，至此，学者们经深入研究纷纷对“战略”的

28、概念赋予了丰富的内涵。“战略”可以说是当今军事、政治及经营领域使用最广泛的一个名词。从企业经营领域而言，通常人们认为“战略”内涵是一个较为抽象而空泛的概念。人们将战略概括为：主要涉及组织的长远发展的方向和范围。然而，许多学者对有不同的看法。1、钱德勒钱德勒在深入研究了美国四个主要公司的战略思想和结构变化的历史后，在战略与 结构一书中指出，战略是决定企业的基本长期目标，以及为实现这些目标采取的行动和 分配资源。该定义被认为是最早用于商业领域的战略定义。2、安索夫安索夫把企业决策分为战略决策、管理决策和业务决策三类，认为战略是企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策

29、，即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场范围，增长向量，竞争优势与协同作用。3、明茨伯格明茨伯格认为战略是由五个“P”组成的，即战略是一种计划，战略是一种策略/方法，战略是一种行为方式/模式，战略是一种定位，战略是一种期望。4、大前研一日本著名的战略家大前研一认为，任何企业战略的构想必须考虑到三个主要角色：公司自身、顾客和竞争者。“战略3C”中的每一个都是有着自己利益和目标的实体，称为“战略三角”，战略家的工作就是在决定成功的关键因素上取得相当于竞争对手的优势，同时把握其战略使公司的力量能和某一确定市场的需求相适应。他提出，所谓战略，就是一种方式，通过该方式，一个

30、公司在运用自己的有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。5、德鲁克1954年，彼得，德鲁克曾在管理的实践中讨论了企业战略的三个基本问题：我们的企业是什么、我们的企业应该是什么，以及我们的企业为什么应该是这样，战略是决定组织将要干什么以及如何干的问题。战略的基本问题不仅阐明了企业存在的理由和基础，同时也实现提供了思维、方法与途径方面的指导。德里克，埃布尔在其所著的确定业务：战略计划的起点一书中提出了战略定位的具体要点“WhoWhatHow”，这与德鲁克的战略基本问题有异曲同工之妙，即我们应该将谁作为客户？我们应该提供什么样的产品或服务？我们应该怎么办才能有效率地完成任务？

31、可见，战略并非是一个空洞抽象的概念，实质上它有明确而具体的内涵，涉及企业具体将要从事的经营范围选择、资源配置的取向及经营网络的构建等。综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。通常，企业的战略定位有多种选择。而战略的要点在于为企业选择一个与众不同的独特位置。这是企业成功的前提。迈克尔，波特在其1996年发表的文章中强调，一家企业不可能为所有的人做所有的事，他必须选择该做什么与不做什么。企业在战略方面失败的一个主要原因是企业没有能够在这个方面做出清晰而

32、明确的选择。企业战略涉及经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，战略是决定组织将要干什么以及如何干的问题。战略管理的含义战略管理是一门关于制订、实施和评价使组织能够实现其目标的决策的科学和艺术。企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略指导着企业全部活动，全部管理活动的重点是制订战略和实施战略。而制订战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。

33、战略管理的任务，就在于通过战略制订、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。因此，战略管理不仅涉及战略的制订和规划，而且也包含着将制订出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；同时，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理，是不间断的管理。全球化战略和国际本土化相反，全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依靠，总部试图把这些业务综合成一体。由此，全球化战略是指在

34、不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。全球化战略注重规模效应，有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新。相应地，全球化战略降低了风险，但也可能忽略本地市场的发展机遇，因为在这些市场中或者缺乏辨识机遇的能力，或者产品需要本土化，全球化对本地市场反应迟钝，由于需要跨国协调战略和业务决策，因此难以管理。由此，有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国协调合作，而这又需要中央集权和总部控制。很多日本公司相当成功地使用这种战略。总部在英国的Aggreko公司通过租赁业务已成为世界电力设备供应的领导者。目前，此公司在48个国家有业务并采用了全球化战略，其设备运输队全球一体化，

35、能将设备快速运输到需要的地区以满足特殊需求。由于分销商宁可卖掉而不是出租设备，Aggreko的主要竞争对手Caterpillar正面临窘境，这些分销商都特许经营，所以公司也很难控制它们的行动。而应用全球化战略，Aggreko在公司总部设计组装设备以满足全球的客户。Aggreko现已获得巨大的成功，其资本投资回报率约18%，而利润增长率为14%。国际本土化战略国际本土化就是将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界线来划分市场。换句话说，每个国家的消费者需要和需求、行业状况（如竞争者的

36、数量和类型）、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土化为产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件，因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地客户的需求，国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。但由于不同国家的业务单元在不同市场上采用不同的战略，对于整个公司来说，国际本土化增加了不确定性。此外，国际本土化不利于实现规模效应及降低成本，结果是，采用国际本土化战略的公司将战略和业务决策权分散到各个国家的业务单元。欧洲跨国公司使用国际本土化战略最多，因为欧洲国家的文化和市场都各不相同。索尼最近改变了其娱乐业务的战略，从全球化转变为国际本土化，取得了令人满意的结果。索尼曾试

37、图将美国的娱乐市场扩张到全球，但从未取得成功。它本来的做法是把为美国市场制作的电影和电视节目发行全球市场，正如大多数娱乐市场所做的。后来索尼决定改变其方法，在世界各地的本地市场分别制作电影和电视节目。为此，索尼在大多数欧，洲和亚洲国家安置了制作设备，开设了电视频道。1999年，索尼制作了约4000小时的非英语节目相当成功。相反，索尼在中国的业务三年来一直在亏损，由此可见，这个方法是存在风险和不确定性的。优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势，劣势及其所面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析

38、主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对手的比较上，而机会和威胁分析中有着广泛的应用，还可以推而广之应用到其他决策之中。SWOT分析法是有建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的。因此，SWOT分析法的核心就在于战略匹配，即根据企业的优势，使企业在行业中取得有利的地位。（1）优势一机会战略是一种发挥企业内优势，同时注重把握企业外部机会的战略。（2）劣势一机会战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的劣势，从而提高把握外部机会的能力的一种战略。（3）优势一威胁战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略。（4）劣势一威胁战略是通过减少劣势来回避外部威胁的一种防御性战

39、略。通常情况下，企业首先采用WO、ST或WT战略从而达到能够采用SO战略的状况，当企业存在重大劣势时，应努力克服这一劣势从而充分发挥优势的效应；当企业面临巨大威胁时，应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。建立SWOT矩阵通常包括以下8个步骤。（1）列出公司的关键外部机会。（2）列出公司的关键外部威胁。（3）列出公司的关键内部优势。（4）列出公司的关键内部劣势。（5）将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中。（6）将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中。（7）将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中。（8）将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WT的格子中。其中

40、，前四个步骤是信息输入工作，即将环境分析环节中的结果输入到相应的分析框架内，后四个步骤则是进行战略的匹配阶段。值得注意的是，进行战略匹配的目的在于产生可行的备选方案，而不是选择或确定最佳方案，同时，并不是所有在SWOT矩阵分析法中得出的战略都要被实施，企业应根据自身的需要来选择适合企业自身发展的战略。现以重庆市某房地产企业在2010年的情况为例，来具体说明SWOT矩阵的分析方法。SWOT分析方法具有应用灵活、分析系统和表述清晰等特点，所以在实施工作中有着极强的应用价值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依赖分析者的经验和直觉，对优势、劣势、机会和威胁是相对于竞争对手而言的，为更加准确地评估企业

41、的综合优势、劣势、机会和威胁，可以结合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量数据作为权重引入SWOT分析方法中，得出权重与专家评分之积作为比较的准则。这样可以有助于分析者重点关注权重较大的因素，从而为SWOT分析方法中的战略匹配提供决策上的指引与指示。波士顿咨询集团矩阵分析法波士顿咨询集团公司是一家顶级的管理咨询公司，它首创和推广了波士顿咨询集团矩阵，也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位的其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。1、两个分析变量在BCG矩阵图中，由市场增长率和相对市场占有率两个因素作

42、为公司内每个经营单位的战略选择的依据。BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率。这里采用相对市场占用率而不是采用绝对市场占有率，是为了使各种经营单位的业务更容易进行比较，也能够比较准确地反映企业在竞争地位和实力，计算公式为：相对市场占有率该产业最大竞争者的绝对市场占有率100%矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。2、四个分析类型将两个因素分为高低两个档次，就可以划出四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率，通常以0.5为界限，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半，纵坐标表示产业增长率，通常以10%作为高低产业增长率的分界线。需要注意的是，这些数字的范围可能在方法使用的过程中根据实际情况的不同进

43、行修改。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。一个企业的所有经营单位都可列入任意象限中，并依据它所处的地位采取不同的战略。1）问题这类业务是产业增长率较高、市场前景较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，表明实力不强，不具优势。这往往是一个公司的新业务，通常对资金的需求量大而资金创造力小。只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才可以采用扩张性的战略（包括市场渗透、市场开发和产品开发），追加投资，使之转变成明星业务；而对剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。2）明星这类业务的产业增长率高，有进一步发展的机会，同时相对市场占有率

44、也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成问公司未来的现金牛。明星业务应该得到大量投资，公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略，也可以采取向前一体化、后面一体化或横向一体化等多元化战略，将这一优势扩展到整个产业链，还可以采取合资经营的战略，加强对这一业务的控制。如果企业没有明星业务，未来发展的前景将十分暗淡，但是，群星闪烁也可能使决策者做出错误的决策。企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。3）现金牛这类业务是产业增长缓慢，占有较高市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势也是企业现金牛

45、的主要来源。此时，应尽可能地使现金牛业务长时期地保持其优势地位，对于强势现金牛业务，更加适合采取收缩、剥离战略。值得注意的是，企业的现金牛业务享有规模经济和高边际利润的优势，往往被用来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务，尤其是明星类业务，因而无须继续加大对这些业务的投入。4）瘦狗这类业务指产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业资金的来源，又无发展前途，是业务组合中最无价值的业务，应该采取收缩战略，通过大规模的资产和成本的削减，可能会使瘦狗类成为有赢利能力的现金牛类。然而在现实中，人们往往出于感情上的因素，虽然瘦狗类业务占用了公司大量的资源，但还是不忍放弃，这往往成为公司

46、沉重的负担。3、建立BCG矩阵的步骤建立BCG矩阵通常包括四个步骤。（1）将公司分成不同的经营单位，并用圆圈在矩阵中表现出来。（2）圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长和相对市场占有率的高低；面积的大小可以用经营单位的收入占市场总业务收入的比例或经营单位的资产在公司总资产中所占的占有率来表示。（3）确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场率占有率。（4）依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。4、局限性与SWOT分析相比，波士顿矩阵以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件，有了进步，也有利于加强业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或

47、放弃萎缩业务。但是，波士顿矩阵分析法也存在很多局限性。（1）市场占有率只不过是企业总体竞争的一个方面，产业增长率也只是表明市场前景的一个方面，而且仅仅按高、低来划分四个象限，过于简单。（2）计算相对市场占有率只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。（3）市场占有率和赢利利率不一定有密切的关系，低市场占有率也可能高赢利。（4）由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于不同的象限中。（5）由于评分等级带有折中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及两项或多项业务的平衡。此后，汤姆森和斯特克兰两人发展完成了BCG矩阵，用市场

48、增长率和竞争状况取代产业增长率和相对市场占有率两个指标维度，市场增长状况分为迅速和缓慢两级，竞争状况分为强和弱两级。战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知，一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势，可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素，这其中有很大一部分是无法量化的，因此，战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。（1）根据检验标准，拟定若干具体问题。（2）回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。（3）评价优劣并决定其取舍。然而，实际中的困难是即使问题问得再多，也不可能包罗所有，而且也不是对每个战略都适合回

49、答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍，完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握，这也是战略定性评价法最大的缺点。战略的定量评价决策方法在有些情况下，也可以对战略方案进行定量化的评价，从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后，得到了一系列战略方案的组合，它们的重要程度如何？企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略（或战略组合）？处

50、于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具，也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息，而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案，此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。（1）在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势，并给出相应的权重。（2）将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。（3）确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键

51、因素与备选战略的关系给出评分，评分值在15之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（4）计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在15之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（5）计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得，分数越高表明战略越具有吸引力。现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例，来具体说明QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据，而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价，同时为方便学习略有改动，仅供参考。值得注意的是，由于

52、QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价，因此AS评分应该横向进行，即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外，并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得到评价，战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题，企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果，对长、短、利、害等要素进行综合的评价，同时可以评价多种战略或战略组的数量，而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里，由于外部因素和内部因素的总权重都为1，所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要，这是一种风险中性的反映。决策者

53、可以根据风险偏好，通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系，如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些，相反如果企业内部倾向与稳重型，则可以将内部因素权重设的高一些。此外，QSPM把战略决策者们的主观判断定量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，更有助于帮助决策团队达成共识。然而，QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设，因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时，由于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的，所以QSPM的准确性往往要依据前两个阶段的准确度，这也限制了QSPM结果的准确性。企业战略决策者的影响1、企业战略决策者对待外部因素的态度没有任

54、何企业能够离开外部环境而独立存在，因此，企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影响。由于外部环境中的关键因素会对企业各战略、方案产生较大的影响，所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时，不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力，考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。同时，外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解。因此决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。处于同一环境的同一公司，如果由不同的战略决策者来进行战略选择，战略方案的选择可能会截然不同。在计算机刚刚问世不久，几乎所有人包括IBM总裁都认为只有硬

55、件才能赚钱，而比尔盖茨却看到了软件市场的前景，于是创建了微软公司，其发展远远超过IBM等大型电脑公司。2、企业战略决策者对待风险的态度由于战略是对未来的一种规划，所以未来的不确定性便决定了任何战略在实施完成之前都会有风险，战略决策者对风险的态度也影响着战略选择的决策。如果战略决策者乐于承担风险，企业通常会采取进攻性的战略，投资于高风险的项目以此来获得较高的收益，企业也因此会得到发展的机会。现在出现的众多民营航空公司的战略决策者多数都属于这一种类型。如果战略决策者认为冒较高的风险会对企业造成较大的损失，需要减低或回避风险的话，企业通常会采取保守型的战略使公司在稳定的产业环境中发展，而拒绝承担那些

56、高风险的项目。中国的很多老字号企业诸如同仁堂药店就是始终如一的奉承保守型的竞争战略来使企业长盛不衰的，而史玉柱也恰恰是凭借着敏锐的洞察力和敢于承担风险的心态豪赌于高科技生物产品最终创造了辉煌的巨人集团。3、企业战略决策者的需要和价值观战略决策者的需要和价值观对企业战略方案的选择也起着重要的作用。大部分的管理者尤其是战略决策者都有自己对发展战略的观点和看法，这些观点很大程度上是与管理者的价值观和需要相互联系的。一个极有吸引力的战略方案如果不能满足决策者的需要或者违背了其价值观，被选中的可能性就很小；相反，即使是一个较差的战略方案，如果能够很好地满足战略决策者的需要或者与其价值观相符，也有可能被选

57、中。最近，某航空公司由于某种原因造成了航班的延误，航空公司竟然扔下由于没有得到合理解释而拒绝登机的旅客独自开往目的地，造成了社会的极大不满。由此可以看出，这个航空公司的战略决策的价值观是公司利益至上的，因此他的战略选择完全是公司利益为中心，即便公司的社会形象受到损害也在所不惜。其他因素的影响1、时间因素时间对战略选择的影响主要表现在三方面。（1）有些战略必须在某个时限前做出，由于受信息和能力的影响，这种选择往往是很急促的。（2）战略出台的时间问题。实践证明，一个本来很好的战略，如果出台的时间不当，也不会出现很好的效果。（3）战略产生效果的时间是不同的，企业越着眼于长远的前景，战略选择的超前时间

58、越长，如果企业管理者关心的是最近三年的经营的问题，他们就不会去考虑五年以后的事情。随着国家版权局公布了卡拉OK版权使用标准后，KTV涨价已不容置疑，一些公司便适时地推出了网上KTV这一新型业务。如果推出时间过早，习惯了传统的K歌方式的人们还对网上飙歌不太适应，推出时间过晚，公司便丧失了发展的机会。由此可见，战略推出的时间因素很重要。2、社会义务和道德因素企业在选择战略时，还必须考虑伦理、社会和道德因素。毫无疑问，消费者权益保护、均等就业机会、员工的健康和安全问题、产品的安全性、控制污染，以及其他以社会因素为基础的问题，都会对企业的战略选择产生或多或少的影响。例如，由非政府组织SAI（社会责任国

59、际）制订的SA8000是用来规范企业生产行为的标准，虽然对企业来说并没有强制性的约束力，但它正被欧美国家越来越多的采购商所看重，并以此作为选择供应商所供应的产品符合社会责任标准的要求。该标准规定了9个方面的内容：童工、强迫性劳工、健康安全、结社自由、集体谈判、歧视、惩戒性措施、工作时间、报酬及管理体系等，在国内，很多供应商都因受到这个标准的限制而得不到更多发展的机会。公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：于xx3、注册资本：1010万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-7-267、营业期限：201

60、5-7-26至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额17183.0913746.4712887.32负债总额6329.355063.48474