项目人力资源与沟通管理大纲要求

1、附件8：广东省高等教育自学考试项目人力资源与沟通管理课程（课程代码：10427）考试大纲目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc263345451 一课程程性质与与设置目目的 HYPERLINK l _Toc263345456 二课程程内容与与考核目目标 HYPERLINK l _Toc263345457 第一章项项目与项项目人力力资源管管理概述述 HYPERLINK l _Toc263345460 第一节项项目 HYPERLINK l _Toc263345461 第二节项项目管理理 HYPERLINK l _Toc263345462 第三节项项目人力力资源管管理

2、HYPERLINK l _Toc263345463 第四节项项目生命命周期 HYPERLINK l _Toc263345464 第五节项项目利益益相关方方管理 HYPERLINK l _Toc263345467 第二章项目启启动阶段段的人力力资源管管理 HYPERLINK l _Toc263345470 第一节设设定项目目目标 HYPERLINK l _Toc263345471 第二节识识别利益益相关方方及其需需求 HYPERLINK l _Toc263345472 第三节确确定项目目角色 HYPERLINK l _Toc263345473 第四节项项目经理理的选聘聘 HYPERLINK l

3、_Toc263345474 第五节选选择项目目组织结结构 HYPERLINK l _Toc263345477 第三章项目计计划阶段段的人力力资源管管理 HYPERLINK l _Toc263345480 第一节理理解项目目计划过过程 HYPERLINK l _Toc263345481 第二节项项目人力力资源制制定的依依据 HYPERLINK l _Toc263345482 第三节人人员配备备管理计计划 HYPERLINK l _Toc263345483 第四节项项目团队队成员选选聘 HYPERLINK l _Toc263345484 第五节项项目任务务分配与与人力平平衡 HYPERLINK l

4、 _Toc263345485 第六节项项目人员员配备结结果 HYPERLINK l _Toc263345488 第四章项目实实施阶段段的人力力资源管管理 HYPERLINK l _Toc263345491 第一节查查明信息息缺失的的原因 HYPERLINK l _Toc263345492 第二节收收集项目目信息 HYPERLINK l _Toc263345493 第三节与与各方的的协作 HYPERLINK l _Toc263345494 第四节项项目实施施中的控控制 HYPERLINK l _Toc263345495 第五节人人力资源源变更管管理 HYPERLINK l _Toc2633454

5、98 第五章项目收收尾阶段段的人力力资源管管理 HYPERLINK l _Toc263345501 第一节与与客户的的交接与与沟通 HYPERLINK l _Toc263345502 第二节与与供应商商的握手手 HYPERLINK l _Toc263345503 第三节与与政府和和媒体的的沟通 HYPERLINK l _Toc263345504 第四节对对项目团团队成员员的管理理和安置置 HYPERLINK l _Toc263345505 第五节与与项目发发起人的的沟通 HYPERLINK l _Toc263345506 第六节项项目终止止过程中中的人力力资源管管理 HYPERLINK l _

6、Toc263345508 第六章项目团团队管理理 HYPERLINK l _Toc263345511 第一节项项目团队队 HYPERLINK l _Toc263345513 第二节项项目团队队的生命命周期 HYPERLINK l _Toc263345514 第三节项项目团队队的运行行管理 HYPERLINK l _Toc263345515 第四节项项目团队队的建设设 HYPERLINK l _Toc263345516 第五节项项目团队队管理技技巧 HYPERLINK l _Toc263345517 第六节团团队人员员培训与与学习 HYPERLINK l _Toc263345520 第七章项目中

7、中的沟通通与协调调 HYPERLINK l _Toc263345522 第一节项项目沟通通与协调调的概念念 HYPERLINK l _Toc263345523 第二节项项目沟通通内容 HYPERLINK l _Toc263345524 第三节沟沟通的形形式 HYPERLINK l _Toc263345525 第四节沟沟通障碍碍及改善善沟通的的方式 HYPERLINK l _Toc263345526 第五节沟沟通管理理 HYPERLINK l _Toc263345527 第六节协协调的内内容与形形式 HYPERLINK l _Toc263345530 第八章项项目冲突突管理 HYPERLINK

8、l _Toc263345533 第一节项项目冲突突的基本本概念 HYPERLINK l _Toc263345534 第二节项项项目冲冲突的类类型及起起因 HYPERLINK l _Toc263345535 第三节项项目冲突突管理方方式 HYPERLINK l _Toc263345538 第九章项目经经理 HYPERLINK l _Toc263345541 第一节项项目经理理的职责责 HYPERLINK l _Toc263345542 第二节项项目经理理的素质质和能力力要求 HYPERLINK l _Toc263345543 第三节项项目经理理的领导导风格 HYPERLINK l _Toc263

9、345544 第四节发发挥项目目经理的的影响力力 HYPERLINK l _Toc263345547 第十章项目绩绩效管理理 HYPERLINK l _Toc263345550 第一节项项目绩效效管理概概述第二节 项目目绩效管管理的思思维方式式 HYPERLINK l _Toc263345551 第三节项项目目标标设定 HYPERLINK l _Toc263345552 第四节项项目绩效效评价 HYPERLINK l _Toc263345553 第五节项项目生命命周期中中的团队队激励 HYPERLINK l _Toc263345556 第十一章章项目目团队文文化建设设 HYPERLINK l

10、_Toc263345559 第一节项项目团队队文化概概述 HYPERLINK l _Toc263345560 第二节项项目团队队文化建建设 HYPERLINK l _Toc263345561 第三节项项目团队队文化建建设中的的领导艺艺术 HYPERLINK l _Toc263345564 三有关关说明与与实施要要求【 HYPERLINK l _Toc263345572 附录】题型举举例一课程程性质与与设置目目的（一）课课程性质质和特点点本课程是是高等教教育自学学考试项项目管理理专业（独立本本科段）的必修修课之一一。该课课程与其其他课程程密切相相关，在整个个课程体体系中处处于相当当重要的的地位。

11、本课程具具有以人人力资源源管理理理论性为为指导，与实际际工作相相联系的的特点。它完整整、系统统地介绍绍了项目目管理过过程中人人力资源源管理的的基本原原理和架架构，提提供了有有关的程程序、技技术和方方法等方方面的知知识，还还特别强强调了项项目人员员间的沟沟通，从从管理者者的角度度出发，提供了了有关的的沟通技技巧。这这些内容容对于项项目管理理者而言言，特别别是中型型项目的的高层管管理者，或是大大型项目目的中层层管理者者，有着积极极的指导导意义和和实用价价值。（二）课课程设置置的目的的和要求求该课程的的设置，是为了了让考生生能够领领导完成成某个特特定的项项目任务务而需掌掌握的人人力资源源管理方方面的

12、基基本理论论和专业业知识，以便他他们能够够运用所所学的理理论和知知识认识识项目人人力资源源与沟通通管理，掌握促进进项目人人员的有有效沟通通、开发发项目人力力资源的的潜能、调动项项目人力力资源的的积极性性、激发发项目人力力资源的的创造性性、提高高项目人力力资源管管理的水水平的本本领。在学习本本课程时时，考生生要扎实实地掌握握基本概概念和原原理，熟熟练地把把握实用用技术和和方法，同时掌掌握必要要的管理理与沟通通技巧。在此基基础上，学会理理论联系系实际，灵活分分析和解解决实际际问题，目标指指向是学学而至用用。（三）与与本专业业其它课课程之间间的关系系项目管管理概论论、项目范范围管理理、项目时时间管理

13、理和管理理经济学学等课课程的理理论和知知识均对对本课程程理论和和知识学学习有极极强的帮帮助作用用，其中中某些理理论与知知识还是是本课程程理论与与知识形形成的依依据，因因此，在在学习本本课程之之前，考考生应当当先学习习上述课课程。重点章包包括第六六、七、八、九九、十一一章，难难点在第第七、八八章；次重点章章包括第第二、三三、四、五章；一般章包包括第一一、十章章。二课程程内容与与考核目目标第一章 项目目与项目目人力资资源管理理概述（一）学学习目的的和要求求通过本章章的学习习，理解项项目的特特征、项项目与日日常运营营的区别别；理解解项目管管理、项项目生命命周期的的含义、，理解解掌握项项目人力力资源管

14、管理的概概念和特特点，理理解项目目利益相相关方及及各自的的职责、角色与与责任。（二）课课程内容容第一节 项目目项目的概概念、项项目的特特征、项项目与运运营。第二节 项目目管理项目管理理的概念念、项目目管理的的特点、项目管管理的基基本职能能。第三节 项目目人力资资源管理理项目人力力资源管管理概念念、项目目人力资资源的内内容。第四节 项目生生命周期期项目生命命周期的的含义、项目概概念阶段段、项目目开发阶阶段、项项目实施施阶段、项目收收尾阶段段的内容容。第五节 项目利利益相关关方管理理 项目利利益相关关方的含含义、项项目经理理、项目目发起人人、项目目团队成成员、项项目客户户、供应应商、相相关职能能部

15、门负负责人的的角色和和责任。(三)考考核知识识点1.项目目人力资资源管理理（重点点）2.项目目生命周周期（重重点）3.项目目利益相相关方管管理（次次重点）(四)考考核要求求1.项目目识记：项项目的概概念、项项目的特特征；项目的概概念*项目的的概念。为提供某某项独特特产品或或服务所所做的临临时性努努力。*项目具具有什么么特征？1.目的的性2.临时时性3.独特特性4.逐步步完善，即过程程的渐进进性领会：项项目与运运营。（P5）2.项目目管理识记：项项目管理理的特点点、项目目管理的的基本职职能；领会：项项目管理理的基本本职能。项目计划划项目组织织项目领导导项目控制制项目创新新*什么是是项目管管理？如

16、如何从管管理职能能入手，把握项项目管理理的本质质？项目管理理就是把把各种知知识、技技能、手手段和技技术应用用于项目目活动之之中，以以达到项项目的要要求。项项目管理理具有以以下几个个方面的的特征：1.项目目管理的的对象是是项目或或能够当当作项目目来运营营的一些些“作业”。2.项目目管理的的全过程程需要体体现系统统管理思思想。3.项目目管理组组织是一一个柔性性的团队队组织。4.项目目管理强强调的是是专业化化的目标标管理。5.项目目管理需需要一个个良好的的组织环环境。6.项目目管理需需要借助助于先进进的管理理方法、工具和和手段。要提高高项目管管理效果果，必须须借助于于现代的的管理技技术和方方法。3.

17、项目目人力资资源管理理识记：项项目人力力资源管管理的概概念、项项目人力力资源管管理与企企业人力力资源管管理的差差别；*项目人人力资源源管理的的概念项目人力力资源管管理是指指根据项项目的目目标、进进展和外外部环境境的变化化对项目目有关人人员所开开展的有有效规划划、积极极开发、合理配配置、准准确评估估、适当当激励等等工作。项目人人力资源源管理的的目的是是调动所所有项目目利益相相关方的的积极性性，在项项目承担担组织的的内部和和外部建建立有效效的工作作机制，以实现现项目目目标。*项目人人力资源源管理与与企业人人力资源源管理的的差别项目人力力资源具具有一般般人力资资源管理理的特征征，又具具有一次次性、独

18、独特性等等自身的的特点规规律。与与一般人人力资源源管理相相比，项项目人力力资源管管理更强强调团队队建设与与灵活性性领会：项项目人力力资源管管理的内内容和特特点。内容：（1）编编制组织织和人力力资源规规划 （2）人人员招聘聘或遣散散 （3）明明确项目目组每个个成员的的职责和和权限以以及绩效效考核标标准 （4）项项目团队队开发与与建设特点：（1）突突出团队队建设（2）强强调简洁洁高效（3）重重视成员员遣散4.项目目生命周周期识记：项项目生命命周期的的概念、项目周周期的内内容；*项目生生命周期期的概念念项目生命命周期是是指项目目从起点点到终点点的全过过程，也也称为项项目流程程*项目周周期的内内容项目

19、生命命周期一一般可以以划分为为四个阶阶段：概概念阶段段、开发发阶段、实施阶阶段、收收尾阶段段。领会：概概念阶段段、开发发阶段、实施阶阶段和收收尾阶段段的内容容。项目生命命周期的的各个阶阶段应注注意些什什么？项目生命命周期是是指项目目从起点点到终点点的全过过程，也也称为项项目流程程。项目目生命周周期一般般可以划划分为四四个阶段段：概念念阶段、开发阶阶段、实实施阶段段、收尾尾阶段。1. 概概念阶段段也称启动动阶段。这是一一个把握握项目的的本质属属性并使使项目进进入前期期准备的的阶段，包括构构思、定定义、决决策。这这一阶段段的具体体工作有有提交项项目建议议书，选选定最优优方案，筹措资资金等。本阶段风

20、风险和不不确定性性最高，因此进进行项目目可行性性分析（Feaasibbiliity Anaalyssis）十分必必要。如果一个个项目是是可行的的，则需需要立项项，立项项是项目目设计前前的准备备阶段。项目立立项不仅仅要说明明立项的的原因和和要达到到的目标标，而且且需要相相关的负负责人会会签意见见。会签签意见没没有全部部通过不不予立项项。2. 开开发阶段段开发阶段段也叫规规划阶段段，这是是一个对对项目进进行规划划和细化化的阶段段，包括括计划和和规划。项目计计划书的的内容主主要包括括：项目目工作范范围、项项目工作作分析、资源和和成本估估算、时时间估计计、进度度安排、组建团团队并且且建立项项目的管管理

21、机构构、任命命项目经经理等。项目管管理规划划书的内内容主要要包括：进度、费用、质量管管理、组组织、资资源配置置、风险险管理规规划等。3. 实实施阶段段这是一个个执行项项目计划划书并且且对项目目进行有有效的监监督和控控制的阶阶段，包包括实施施和控制制。这一一阶段的的主要工工作是：按照项项目计划划书和项项目规划划书的内内容，选选配项目目经理和和团队成成员、调调拨资金金、调配配设备和和工具、物资采采购、实实现规划划目标。在这一一阶段中中，监督督和控制制应该渗渗透到实实施的各各个环节节，不断断纠正项项目在实实施过程程中的偏偏差，保保证其按按照既定定目标运运行。值得注意意的是，任何计计划都不不是尽善善尽

22、美的的，在实实施的过过程中，对计划划的修正正是不足足为奇的的。4. 收收尾阶段段收尾阶段段也叫项项目的结结束阶段段，这是是项目到到达其终终点的阶阶段，包包括完工工和收尾尾。这一一阶段的的主要工工作包括括验收、确认、移交、清算帐帐务、评评价、总总结、解解散项目目组织。在收尾阶阶段，人人力的投投入和费费用将迅迅速下降降，此时时人力的的遣散和和结算资资金的准准备成为为主要工工作。5.项目目利益相相关方管管理识记：项项目利益益相关方方；所谓项目目利益相相关方，就是那那些受项项目影响响或对项项目产生生影响的的人。*目利益益相关方方包括哪哪些？论论述其各各自的职职责、角角色与责责任。对于一个个项目来来说，

23、典典型的利利益相关关方有以以下6类人员员：项目发起起人，即即确定项项目正式式存在的的人员，他们常常常属于于企业的的高层管管理人员员。他们们期望项项目能够够给企业业带来商商业价值值。项目客户户，即最最终接受受或使用用项目成成果的人人。他们们期望项项目的成成果（又又称为项项目产品品）在特特征与特特性等方方面能够够满足他他们的要要求。项目经理理，即具具体负责责项目实实施，对对项目成成果的取取得负责责的人。项目团队队成员，即在项项目经理理的管理理下，具具体负责责完成项项目任务务的人.相关职能能部门及及其经理理，即为为项目提提供人、财、物物和其它它必要资资源的部部门或个个人。因因为项目目是临时时性的，没

24、有固固定的资资源，所所有项目目的资源源都在职职能部门门，职能能部门对对项目的的支持是是十分重重要的。供应商，即为项项目提供供所需的的产品或或服务的的人，他他们的配配合对项项目的顺顺利完成成是非常常重要的的。领会：项项目经理理的角色色和责任任、项目目发起人人、项目目团队成成员、项项目客户户、供应应商及相相关职能能部门负负责人的的角色和和责任。（P115222）第二章项目启启动阶段段的人力力资源管管理（一）学学习目的的和要求求通过本章章的学习习，了解项项目启动动阶段的的人力资资源管理理的主要要工作，了解项项目启动动阶段各各利益相相关方角角色和责责任的确确定过程程；掌握握项目经经理的选选拔程序序和方

25、法法，掌握握项目各各种组织织结构形形式的特特点和选选择依据据。（二）课课程内容容第一节 设定定项目目目标项目工作作目标设设定的原原则、项项目目标标设计的的方法第二节 识别别利益相相关方及及其需求求识别利益益相关方方、识别别利益相相关方的的期望和和需求、借助质质量功能能表定义义利益相相关方需需求第三节 确定定项目角角色角色与岗岗位、职职务的区区别、角角色与项项目目标标和责任任的关系系、项目目团队角角色取向向、角色色确定过过程、项项目启动动会议和和项目章章程第四节 项目经经理的选选聘项目经理理在启动动阶段的的作用、项目经经理应具具备的条条件、项项目经理理的选拔拔程序和和方法第五节 选择项项目组织织

26、结构项目组织织结构的的形式、项目组组织形式式的选择择(三)考考核知识识点1.项目目利益相相关方的的职责（次重点点）2.角色色与岗位位和职务务的区别别（次重重点）3.常见见的项目目组织结结构和特特点（重重点）4.项目目经理在在启动阶阶段的主主要职责责(次重重点)5.项目目经理的的选拔程程序和方方法(次次重点)(四)考考核要求求1.设定定项目目目标识记：项项目工作作目标设设定的原原则；Speccifiic：具具体的，有针对对性的 Meassuraablee：可衡衡量的 Attaainaablee：可达达到的 Releevannt：相相关的 Timee-booundd：有时时间限度度的 领会：项项目

27、目标标设计的的方法。项目目标标的设定定要综合合各个项项目利益益相关方方的需求求，在定定性分析析、定量量分析、阶段性性分析和和系统性性分析的的基础上上，确定定项目成成功所必必须满足足的各种种标准。这些标标准不仅仅仅指项项目的进进度、费费用和质质量，而而是综合合了进度度、费用用、质量量、环保保、培训训、文化化等的系系统的标标准。2.识别别利益相相关方及及其需求求识记：识识别利益益相关方方；如何识别别利益相相关方需需求？有有哪些方法法和工具具？要想正确确的识别别利益相相关方的的需求，就必须须从分析析利益相相关方对对于项目目的期望望入手，并逐步步将模糊糊的期望望细化为为对项目目的需求求。利益相关关方的

28、参参与是避避免期望望差异的的唯一途途径，因因此在项项目期望望和需求求分析时时要注意意征求利利益相关关方的意意见，让让其始终终参与到到期望和和需求分分析过程程中。但但需注意意的是客客户往往往不是专专家，因因此对于于需求和和期望的的表达不不可能是是一步到到位和非非常清晰晰的，需需要项目目组对利利益相关关方的期期望进行行定位和和分析。 为了清晰晰准确定定义利益益相关方方对项目目的期望望，可以以按照其其对项目目成果特特性的要要求或者者对感情情等方面面的要求求分成三类类：一类类是“Mussts”，这一类类需求属属于如果果缺乏了了就不能能满足相相关方基基本需要要的成果果；第二二类是“Wannts”，即利利

29、益相关关方希望得得到的能能够丰富富其需要的的东西；第三类类是“Nicce-tto-hhavees”，这一类类对利益益相关方方而言是多多益益善的。掌握了期期望后，就可对对利益相相关方对对项目的的需求进进行分析析。相关关方对项项目的需需求质量量的标准准可归纳纳为以下下几个方方面：（1）正正确性；（2）必必要性；（3）可可行性；（4）完完备性；（5）一一致性；（6）无无歧义。为了帮助助完成符符合上述述标准的的需求分分析，质质量功能能表（QQuallityy Fuuncttionn Deevellopmmentt，QFFD）是是一种用用于帮助助群体协协调工作作的系统统化方法法，用来来听取客客户的需需求

30、，准准确了解解客户的的期望。通过实实际运用用，可以以将利益益相关方方对项目目的要求求转化为为准确的的项目需需求进而而转化为为项目目目标。如何锁定定利益相相关方的的责任？锁定利益益相关方方的责任任，就是是定义为为了成功功实施项项目所需需要的角角色，各各角色的的作用，将利益益相关方方与各角角色相对对应，并并将其固固定下来来的过程程。因此此想成功功锁定利利益相关关方的责责任，需需要做好好以下几几个方面面工作：（1）确确定项目目需要完完成什么么任务；（2）确确定项目目需要在在什么时时候完成成这些任任务；（3）分分析项目目需要什什么样的的角色；（4）判判断这些些角色需需要承担担怎样的的责任；（5）分分析

31、利益益相关方方所处的的位置、需求及及所拥有有的资源源；（6）利利用责任任矩阵将将角色和和利益相相关方相相对应；（7）在在项目章章程和合合同中将将利益相相关方责责任固定定下来。领会：识识别利益益相关方方的期望望和需求求、借助助质量功功能表定定义利益益相关方方需求。3.确定定项目角角色识记：角角色与岗岗位、职职务的区区别、角角色与项项目目标标和责任任的关系系；角色与岗岗位和职职务有什什么区别别？ 岗位，是是指某一一时间内内某一主主体所担担负的一一项或多多项相互互联系的的职责集集合。在在一个组组织中，每个岗岗位对应应一个员员工，但但一个员员工可以以对应不不止一个个岗位。职务，是指主主要职责责在重要要

32、性和数数量上相相当的一一组岗位位的集合合或统称称。在企企业中，通常把把所需知知识技能能及所需需要的工工具相类类似的一一组任务务和责任任视为同同类职务务，从而而形成同同一职务务、多个个岗位的的情况。岗位和和职务这这些概念念产生于于相对静静态的、确定性性较大的的环境中中，它们们共同构构成了企企业的组组织结构构。但对对充满变变化、具具有高度度动态性性和不确确定性的的项目来来说，更更重要的的是角色色。角色是指指某人负负责的项项目的某某部分的的标识，角色不不是指某某个人，而是指指完成项项目某项项工作的的某种具具体责任任。角色色的明确确性（包包括责任任）对于于项目的的成功至至关重要要，角色色应该具具备完成

33、成项目活活动所需需的技能能和能力力。如果果项目团团队成员员不具备备这种能能力，绩绩效将受受到影响响。岗位属于于某个部部门的，而项目目则需跨跨部门、基于流流程和活活动进行行工作分分工，这这种分工工是通过过角色而而不是岗岗位形成成的。有有效的项项目人力力资源管管理本质质是一种种基于项项目角色色的管理理。如何确定定项目中中的角色色？想要确定定项目中中的角色色，需要要解决下下几方面面的问题题：（1）项项目需要要完成什什么样的的任务；（2）项项目需要要在什么么时候完完成这些些任务；（3）项项目需要要什么样样的角色色；（4）这这些角色色需要承承担怎样样的责任任。角色与项项目目标标和责任任的关系系在明确项项

34、目目标标并通项项目工作作分解结结构将一一个整体体项目分分解成若若干细目目之后，角色就就确定了了，并形形成了责责任矩阵阵领会：项项目团队队角色取取向、角角色确定定过程。项目团队队角色取取向：创造者探索者组织者生产者检查者维护者倾听者评价者协调者角色确定定过程：准备阶段段：这一一阶段任任务是了了解情况况，收集集信息，建立关关系，组组建项目目人力资资源系统统。调查阶段段:要对对各个角角色的工工作过程程、工作作环境、工作内内容、工工作责任任和所要要承担的的责任做做全面调调查，以以期获得得关于人人力资源源的更详详细的角角色特征征。工作分析析阶段:通过WBBS分解解及其工工作说明明（Sttateemenn

35、t oof WWorkk）得到到项目所所需完成成的工作作，定义义完成项项目各项项工作都都需要何何种角色色，这些些角色都都需要具具备哪些些技能，何时需需要这些些角色 4.项目目经理的的选聘识记：项项目经理理在启动动阶段的的作用；(或项目目经理在在启动阶阶段的主主要职责责是什么么？)项目经理理最好在在项目启启动阶段段就参与与到项目目中去。项目经经理在项项目启动动阶段应应该对项项目进行行充分的的可行性性分析，尤其是是做好对对于可行行性研究究中容易易被忽视视的立项项可行性性研究和和实施可可行性研研究两部部分内容容的分析析。领会：项项目经理理应具备备的条件件；能够深刻刻理解项项目目标标，具有有进行计计划

36、、指指导、控控制和评评价项目目实施各各项活动动的能力力；具有组织织和领导导项目团团队的能能力，并并能协调调与项目目有关的的组织内内部各部部门的工工作；对项目实实施过程程中潜在在的风险险能及时时预测，并能提提出预防防措施；对项目实实施过程程中出现现的风险险能准确确的做出出识别和和评估，并能提提出解决决办法；善于沟通通和交流流，并能能妥善处处理和各各个利益益相关方方之间的的关系；善于计划划和利用用自己的的时间，能够把把时间集集中于处处理最重重要和最最关键的的问题上上；熟悉项目目管理的的全部流流程，尤尤其是对对项目实实施各阶阶段之间间的衔接接和联系系较为熟熟悉；对项目团团队中的的每个角角色的职职责和

37、角角色间的的联系有有充分的的了解；一般应有有较丰富富的项目目管理工工作的经经验。简单应用用：项目经经理的选选拔程序序和方法法；（看看书P440）综合应用用：项目经经理的选选拔方法法。5.选择择项目组组织结构构识记：项项目组织织结构的的形式；（简述常常见的项项目组织织结构及及特点）(1)职职能式含义：职职能式组组织结构构是当今今世界上上最为普普遍的组组织形式式。这是是一个标标准的金金字塔形形的结构构，高层层管理者者位于金金字塔的的顶部，中层和和低层管管理者则则沿着塔塔顶向下下分布。企业的的生产要要素按诸诸如设计计、生产产、营销销、财务务等职能能划分为为部门。要优点：职能部部门为主主体，资资源相对

38、对集中，便于相相互交流流或相互互支援。主要缺点点：当项目目需由多多个部门门共同完完成，而而一个职职能部门门内部又又涉及到到多个项项目时，这些项项目在资资源使用用的优先先权上可可能会产产生冲突突，职能能部门主主管通常常难以把把握项目目间的平平衡；当项目目需由多多个部门门共同完完成时，各职能能部门往往往会更更注重本本部门的的工作领领域，而而忽视整整个项目目的目标标，跨部部门之间间的沟通通比较困困难。(2)项项目式项目式组组织结构构系统中中的部门门全部是是按照项项目进行行设置的的，是一一种单目目标垂直直组织方方式。是是一个完完整的子子系统。优点：目目标单一一，决策策速度快快，结构构简单灵灵活，易易于

39、操作作。缺点：资资源独占占易造成成资源浪浪费，项项目转换换期的困困难，各各部门之之间的横横向沟通通少。适应情况况：一系系统包含含多个相相似项目目，长期期的、大大型的、重要的的、复杂杂的项目目。(3)矩矩阵式含义：职职能式和和项目式式的结合合形式。纵横相相交。类型：弱弱式、强强式、平平衡式和和复合式式。优点：目目标平衡衡，功能能协调，避免资资源重置置。缺点：双双重领导导下的二二难，责责任和功功过。适应情况况：有多多重目标标，需要要资源分分享（物物力、技技术和人人力等）。保证条件件：信息息处理能能力强领会：项项目组织织形式的的选择。（如何选选择组织织结构？）（P447PP50）第三章项目计计划阶段

40、段的人力力资源管管理(一)学学习目的的和要求求通过本章章的学习习，了解解项目计计划编制制过程；了解项项目计划划编制中中人力因因素所起起到的作作用；掌掌握工作作分解结结构及组组织分解解结构的的形成过过程；掌掌握人员员配备的的原则、方法和和人员配配备管理理计划的的主要内内容、掌握制制定人员员配备管管理计划划的一般般过程；掌握项项目组成成人员选选聘的过过程和调调整策略略；掌握握项目任任务分配配与项目目人力资资源平衡衡的作用用和策略略。(二)课课程内容容第一节 项目目计划过过程项目计划划的特征征与内容容、计划划编制过过程、质质量计划划、项目目人力资资源计划划编制的的影响因因素、人人力资源源计划的的表达

41、形形式、沟沟通计划划第二节 项目目人力资资源制定定的依据据项目目标标分解、工作分分解结构构-编制制WBSS的主要要方法、要求和和一般程程序、编编制工作作分解结结构中的的人力资资源管理理、组织织分解结结构、项项目责任任矩阵和和项目进进度计划划。第三节 人员员配备管管理计划划人员配备备管理计计划的主主要内容容、工作作分析（工作描描述、工工作条件件和工作作要求）、人员员配备的的原则和和方法、人员配配备管理理计划制制定一般般过程第四节 项目团团队成员员选聘项目组成成员的选选拔过程程、人员员匹配分分析及调调整第五节 项目任任务分配配与人力力平衡项目任务务分配方方式、项项目人力力资源平平衡的作作用和策策略

42、第六节 项目人人员配备备结果人力资源源配备的的要求、项目团团队成员员的清单单制作(三)考考核知识识点1.项目目计划编编制过程程的概述述（重点点）2.项目目人力资资源计划划的概念念、作用用和表现现形式（次重点点）3.项目目沟通计计划的概概念和作作用（一一般）4.工作作分解过过程的过过程和方方法(次次重点)5.项目目责任矩矩阵的作作用（一一般）6.人员员配备的的原则和和方法（次重点点）7.人员员配备管管理计划划的主要要内容和和一般过过程（重重点）8.项目目任务分分配的形形式的种种类（次次重点）(四)考考核要求求1.项目目计划过过程识记：项项目计划划的特征征与内容容、计划划编制过过程、质质量计划划和

43、沟通通计划；*项目计计划的特特征（1）符符合项目目总体目目标；（2）清清晰、明明确；（3）全全面、详详细程度度能满足足要求；（4）易易于理解解；（5）项项目各部部分工作作之间的的关系清清晰；（6）项项目与其其他部门门之间的的界面清清晰；（7）符符合实际际，可实实施性强强；（8）责责任明确确。*项目计计划的内内容（1）项项目基本本状况；（2）项项目执行行概要；（3）项项目工作作范围说说明；（4）项项目成功功关键因因素；（5）工工作分解解结构；（6）组组织分解解结构；（7）成成本收益分分析；（8）项项目进度度计划；（9）风风险计划划；（10）采购计计划；（11）质量计计划；（12）沟通计计划；（1

44、3）人力资资源计划划；（14）项目成成本估算算。*计划编编制过程程（计划划编制过过程是怎怎样？）工作说明明(SOOW)：相当于于项目经经理、高高层管理理层和客客户三者者之间达达成的书书面协议议。其中中包括项项目目的的和目标标、主要要责任、主要成成果和里里程碑日日期、方方法和步步骤、约约束条件件以及成成果接受受标准。工作分解解(WBBS)：是针对对项目最最终成果果对项目目工作任任务的详详细分解解。时间估算算：不仅仅包括完完成每项项任务所所需要的的时间，还包括括各项任任务的起起始和结结束时间间。进度计划划：根据据工作分分解结构构和时间间估算来来编制。*质量计计划为做好质质量保证证工作，项目经经理可

45、以以采取以以下质量量管理策策略：一一是在项项目开始始之前就就要与各各相关方方就质量量定义达达成共识识，并且且建立可可以量化化评价的的项目质质量指标标；二是是确定质质量保证证工作的的角色和和参与项项目的程程度，即即说明质质保人员员隶属项项目组还还是独立立开展工工作，质质保人员员何时介介入项目目，介入入到什么么程度；三是在在编制进进度计划划时，要要反映质质量保证证的参与与和决策策，避免免大幅度度调整预预算和工工期；四四是与质质保组人人员保持持良好沟沟通，无无论质保保组属于于还是不不属于项项目组；五是始始终强调调质保对对项目成成功的重重要性。*沟通计计划（什么么是沟通通计划？沟通计计划有何何作用？）

46、沟通是项项目经理理的一项项重要工工作。因因为项目目一次性性和独特特性的特特点，而而完成项项目所需需的人、财、物物等资源源的决定定权并不不在项目目经理的的手中，为了项项目的成成功，项项目经理理必须跟跟高层管管理者保保持良好好的沟通通，争取取相应的的支持和和帮助；也必须须跟职能能经理沟沟通好，以获得得项目所所需的人人力、物物力等资资源；同同样，与与项目成成员也要要保持良良好沟通通；项目目成员间间也要互互相了解解情况。而做好好沟通，就需要要定下沟沟通的目目标，确确定沟通通的方式式，制定定好沟通通计划。作用：让让需要了了解项目目各种情情况的人人都能及及时得到到各自需需要的各各种信息息。让想想实现的的沟

47、通目目标都得得以顺利利实现。*人力资资源计划划（*什么是是人力资资源计划划？有何何作用？）项目人力力资源计计划是项项目计划划的一个个重要内内容，主主要就是是通过对对未来项项目人员员供需关关系情况况和调配配关系的的预测，做出科科学的人人力资源源获取、利用、保持和和开发策策略，以以确保项项目对人人力资源源在数量量和质量量上需求求的实现现，保障障项目战战略目标标实现的的谋划过过程。作用：项项目人力力资源计计划作用用主要是是表明工工作分解解结构图图中的各各项工作作任务应应该由谁谁来承担担以及各各项工作作间的关关系如何何。领会：项项目人力力资源计计划编制制的影响响因素、人力资资源计划划的表达达形式；*项

48、目人人力资源源计划编编制的影影响因素素：(1)充充分考虑虑项目同同其所在在环境的的联系。 (2)分分析对项项目参与与人员的的要求*人力资资源计划划的表达达形式：（人力资资源计划划表现方方式有哪哪几种？）（1）框框图式。框图式式是用框框图及框框图间的的关系连连线来表表示人员员组织结结构。这这种形式式直观易易懂，关关系表达达比较清清楚。但但并非所所有的职职责及相相互关系系全都能能用框图图加线条条表示清清楚。因因此，这这种表示示形式适适合于项项目组成成员做过过许多类类似项目目，且经经验均比比较多，不必再再详细说说明就清清楚自己己的职责责范围和和互相之之间的关关系的情情况。（2）职职责分工工说明式式。

49、这是是针对用用框图加加线条不不能完整整地表达达清楚所所有职责责及关系系而产生生的一种种表达方方式。即即通过公公布项目目组成员员的职务务、职责责范围及及规章制制度来说说明各个个工作间间的关系系。此种种形式，仅用文文字说明明，不如如框图式式直观，但容易易把项目目组成员员的职责责及关系系表达得得清楚、完整，所以，它适用用于过去去很少做做过的新新项目。（3）混混合式。这种方方式吸取取了以上上两种形形式的优优点，有有的部分分用框图图形式表表示，有有的部分分用说明明，既解解决了仅仅用框图图不能表表达完整整清楚的的问题，又解决决了仅用用说明不不直观、规定条条件太细细琐的缺缺点。此此种形式式在实践践中被用用的

50、较多多，特别别适合于于过去没没有先例例的大型型特殊项项目。简单应用用：项目目人力资资源管理理计划的的编制。2.项目目人力资资源制定定的依据据识记：项项目目标标分解、工作分分解结构构-编制制WBSS的主要要方法、要求和和一般程程序；*项目目目标分解解：是计划阶阶段的首首要工作作，是将将总目标标分解成成具体的的子目标标。目标标分解（Tarrgett deecommpossitiion）是明确确目标责责任的前前提，也也是使总总体目标标得以实实现的基基础。*进行目目标分解解时应遵遵循的要要求（1）目目标分解解应按整整分合原原则进行行（2）分分目标要要保持与与总体目目标方向向一致（3）目目标分解解中，要

51、要注意到到各分目目标所需需要的条条件及其其限制因因素（4）各各分目标标之间在在内容与与时间上上要协调调、平衡衡，并同同步的发发展，不不影响总总体目标标的实施施（5）各各分目标标的表达达也要简简明、扼扼要、明明确，有有具体的的目标值值和完成成时限要要求*目标分分解方法法和目标分分解的形形式目标分解解方法：指令式分分解协商式分分解目标分解解的形式式：按时间顺顺序分解解按时间关关系分解解*工作分分解结构构工作分解解结构是是对项目目各个工工作的详详尽说明明，有助助于界定定项目范范围、监监控管理理过程、准确预预算项目目成本和和进度，另外，还有助助于项目目组的沟沟通。作作为一个个项目的的综合管管理工具具，

52、工作作分解结结构总是是处于计计划过程程的中心心，它是是制定进进度计划划、资源源需求、成本预预算、风风险管理理计划和和采购计计划等的的重要基基础，也也是控制制项目变变更的重重要基础础。*编制WWBS的的主要方方法（1）使使用指导导方针。如果存存在WBBS的指指导方针针，就必必须遵循循指导方方针编制制。比如如，一些些像美国国国防部部（DOOD）的的组织，提供MMIL-STDD之类的的指导方方针用于于创建项项目的WWBS。（2）类类比方法法。每个个项目都都是独特特的，但但项目的的工作分分解结构构与以往往项目的的工作分分解结构构总会有有某种程程度的相相似之处处。例如如，如果果其大部部分项目目生命周周期

53、相同同或相似似，那么么可交付付成果也也往往是是相同或或相似的的。那样样就可以以以既有有的标准准工作分分解结构构为样板板，针对对行业特特点加以以修改，形成具具体应用用领域中中具体项项目的工工作分解解结构。（3）自自上而下下的方法法。从项项目的目目标开始始，逐级级分解项项目工作作，直到到参与者者满意地地认为项项目工作作已经充充分地得得到定义义。该方方法由于于可以将将项目工工作定义义在适当当的细节节水平，对于项项目工期期、成本本和资源源需求的的估计可可以比较较准确。（4）自自下而上上的方法法。从详详细的任任务开始始，将识识别和认认可的项项目任务务逐级归归类到上上一层次次，直到到达到项项目的目目标。这

54、这种方法法存在的的主要风风险是可可能不能能完全地地识别出出所有任任务或者者识别出出的任务务过于粗粗略或过过于琐碎碎。*编制WWBS的的基本要要求（1）某某项任务务应该在在WBSS中的一一个地方方且只应应该在WWBS中中的一个个地方出出现。（2）WWBS中中某项任任务的内内容是其其下所有有WBSS项的总总和。（3）一一个WBBS项只只能由一一个责任任人，即即使许多多人都可可能在其其上工作作，也只只能由一一个人负负责，其其他人只只能是参参与者。（4）WWBS必必须与实实际工作作中的执执行方式式一致。（5）应应让项目目团队成成员积极极参与创创建WBBS，以以确保WWBS的的一致性性。（6）每每个WB

55、BS项都都必须文文档化，以确保保准确理理解已包包括和未未包括的的工作范范围。（7）WWBS必必须在根根据范围围说明书书正常地地维护项项目工作作内容的的同时，也能适适应无法法避免的的变更*编制WWBS的的一般程程序。(简述述工作分分解过程程的过程程。）领会：编编制工作作分解结结构中的的人力资资源管理理、项目目责任矩矩阵和项项目进度度计划；*编制工工作分解解结构中中的人力力资源管管理（1）要要明确谁谁是编制制工作分分解结构构的输入入信息提提供方。 （2）在在应用工工作分解解结构编编制进度度计划之之前就要要通过正正式签字字。 （3）对对工作分分解结构构进行严严格的变变更控制制。 （4）始始终强调调工

56、作分分解结构构的重要要性。*项目责责任矩阵阵工作分解解结构编编制完成成后，将将它与项项目组织织结构图图加以对对照，把把项目任任务和责责任分配配落实到到具体组组织和个个人，这这样形成成项目责责任矩阵阵。*项目进进度计划划项目进度度计划是是用来描描述项目目管理过过程中各各活动何何时需要要相应的的资源及及占用时时间。*项目责责任矩阵阵的意义义是什么么？（1）任任务落实实，即把把每一个个完成项项目所必必要的任任务都有有明确的的责任人人。有效效地防止止相互推推诿、扯扯皮和责责任不清清的情况况，每项项任务必必须有且且只能有有一个人人对其负负总责。因为如如果出现现一项工工作由两两个人负负责的话话，其结结果一

57、般般是没有有人负责责。 （2）人人员落实实，即项项目利益益相关方方均承担担一定的的项目责责任。项项目的利利益相关关方都会会对项目目产生影影响，责责任矩阵阵的建立立把项目目利益相相关方具具体到了了人，而而不是组组织、部部门或者者小组，有效避避免了只只有权利利而没有有义务的的项目利利益相关关方的出出现。（3）组组织落实实，即为为每项任任务的成成功实现现提供组组织上的的保障措措施。例例如确保保了在项项目组织织和实施施方面的的人员、流程和和使用管管理平台台/技术术/工具具之间的的协调一一致。简单应用用：项目目组织分分解结构构；（PP64）组织分解解结构（Orgganiizattionn Brreakk

58、dowwn SStruuctuure，OBSS）是项项目管理理中由工工作分解解结构（WBSS）演化化而来的的一种方方法，它它是一个个在组织织范围内内分解各各层次人人员的方方法。 OBS是是按照层层次将工工作细目目与组织织单位形形象地、有条理理地联系系起来的的一种项项目组织织安排图图形，反反映的是是一种自自上而下下的管理理，下级级对上级级负责，下级向向上级汇汇报工作作。组织织分解结结构通常常与工作作分解结结构结合合使用，以确保保某项目目所有元元素（工工作范围围）分配配给相关关组织并并加以控控制。综合应用用：项目目责任矩矩阵和项项目进度度计划的的编制（P677）。*项目进进度计划划的编制制（1）确

59、确定参与与进度计计划编制制的人员员。 （2）人人员签字字。 （3）进进度计划划定稿。 （4）定定期修改改计划。3.人员员配备管管理计划划识记：人人员配备备管理计计划的主主要内容容；*人员配配备管理理计划的的主要内内容有哪哪些？1项目目团队组组建2时间间表3成员员遣散安安排4培训训需求5表彰彰和奖励励6合乎乎规定7安全全领会：人人员配备备的原则则和方法法；*试述人人员配备备的原则则和方法法。*人员配配备的原原则：（1）人人员配备备必须以以实现项项目目标标为中心心。 （2）人人员配备备必须精精简、高高效、节节约。 （3）人人员配备备应合理理安排各各类人员员的比例例。 *人员配配备的方方法：（1）谈

60、谈判。 （2）招聘。 （33）甄别别。简单应用用：工作作分析（工作描描述、工工作条件件和工作作要求）；（PP7071）综合应用用：人员配配备管理理计划制制定一般般过程。1确定定资源库库2评估估技能需需求3确定定项目小小组的规规模4明确确资源情情况5组建建团队6创建建人力资资源图表表4.项目目团队成成员选聘聘识记：项项目组成成员的选选拔过程程；（PP79）匹配分析WBS领会：人人员匹配配分析及及调整。所谓人员员匹配分分析，实实际上就就是人的的性格和和行为风风格是否否匹配。5.项目目任务分分配与人人力平衡衡识记：项项目任务务分配方方式；（项目任任务分配配的形式式有哪几几种？）（1）相相同形状状的分