项目全过程管理

1、一、首先我们需要了解建设工程全过程都有哪些主要工作 按照建设工程的生命周期，建设工程全过程分为如下阶段（更多可见 HYPERLINK /site/unicpms/Home/CPMS-discussion/pm-work-scope 项目全过程管理的工作范围）： 1）项目策划决策阶段（项目建议书可行性研究项目评估） 2）工程设计阶段（方案设计初步设计技术设计施工图设计） 3）采采购阶段段（工程程招标/货物采采购/服服务采购购） 4）工工程施工工阶段（施工准准备建安施施工/市市政施工工竣工验验收） 5）保保修阶段段与物业业管理（运营培培训运行维维护项目后后评价） 上述每每一个阶阶段，都都是针对对所

2、要建建设的具具体工程程项目如住住宅、写写字楼、酒店、工业厂厂房等建建筑群或或单体建建筑，逐逐步深化化工作的的过程，直至工工程项目目竣工并并投入运运行。 其中，穿插着着“方案案设计”（或对对工业，称“工工艺设计计”）的的“项目目策划决决策阶段段”尤为为重要，很大程程度上这这一阶段段决策了了整个工工程项目目的功能能、总进进度、总总投资（项目建建议书中中指标估估算，可可获得20%以内误误差的投投资估算算，而在在“方案案设计”基础上上的可研研报告中中逐项估估算法，可获得得100%以内内误差的的投资估估算），它回答答的是业业主/建建设方所所关心的的建设工工程项目目的可能能性、必必要性，从业主主/建设设方

3、自身身的资源源配置、企业战战略规划划、市场场策划和和风险分分析出发发，综合合权衡和和决策拟拟建项目目的功能能、投资资、工期期和质量量。二、工程程项目的的参与方方 除了业业主/建建设方（以下简简称“业业主”）具有相相应的项项目管理理团队、或聘请请的专业业项目管管理公司司之外，还有就就承担的的咨询、顾问、设计、采购、供货及及安装、施工等等工作负负责的咨咨询方、专业顾顾问方、设计方方、工程程勘察方方、招标标代理机机构、供供货商、承包商商/施工工总包。 随项目目的复杂杂程度和和建设规规模增大大，还可可能（最最好）会会：a）在设计计上，有有一个牵牵头的设设计院，承担协协调整个个工程设设计业务务，保证证各

4、专业业、设计计专业分分包的设设计协调调和计划划衔接，以及对对随后的的采购、供货、施工上上计划衔衔接；bb）在施施工上，有一个个牵头的的施工单单位（即即这个项项目的施施工总包包），承承担协调调整个工工程施工工、供货货、安装装业务，保证各各专业、施工专专业分包包、供货货商及安安装商之之间施工工作业面面协调、计划衔衔接。以以上均是是保证任任何任务务的负责责人始终终是一个个人/部部门/单单位，减减少业主主过多的的管理、协调工工作界面面，这符符合项目目管理的的思想。 注意：上述参参与方的的参与、完成相相应的工工作，只只是承担担相应工工作的责责任（是是相应工工作而不不是全部部工作）。三、策划划整个工工程项

5、目目的进度度、成本本、质量量，以及及完善功功能策划划、环境境保护、职业健健康与安安全这六六大管理理目标实实现 从整个个工程项项目的最最终受益益人和风风险承担担者均是是业主来来看，它它们无疑疑是项目目从开始始到最终终的责任任人和管管理组织织者。 不管工工程项目目是由业业主自身身的项目目管理团团队还是是聘请专专业的项项目管理理公司来来管理组组织，丝丝毫不能能排除业业主作为为独立法法人承担担着整个个工程项项目最终终策划人人、决策策这六大大管理目目标的职职责。四、集成成管理的的主要工工作任务务的步骤骤 为合理理、有效效的管理理组织第第二条所所述的各各参与方方，完成成第一条条所述的的工作，不管是是项目管

6、管理PMMBOKK中提及及的项目目管理九九大知识识领域中中的集成成管理，是建设设项目工工程总承承包管理理规范（GB/T 5503558-220055）中的的项目策策划，还还是建设设项目工工程项目目管理规规范（GGB/TT 5003266-20006）中的项项目管理理规划，阐述的的都是实实现工程程项目建建设的第第三条六六大管理理目标的的集成工工程项目目全过程程管理全全局的首首要手段段，即项项目一开开始就首首先需要要编制的的计划工工作（以以下称为为“集成成管理”）。完成集成成管理主主要工作作任务的的步骤为为：集成管理理的第一一步：确确定项目目管理模模式 业 主主需要根根据自身身拥有的的工程项项目管

7、理理经验和和专业人人员的专专业技能能等多方方面的综综合实力力，从具具体工程程项目的的工期、成本、减少争争议索赔赔、规模模和复杂杂度等方方面的要要求出 发，选选定了符符合业主主自身特特点的项项目管理理模式，即确定定了自己己的项目目管理团团队或者者聘请的的专业项项目管理理方在整整个工程程项目中中的角色色和职责责，明确确与之相相对应的的项目管管 理权权限和职职责范围围。 点击 HYPERLINK /site/unicpms/Home/cpm/International-Project-Delivery-Method 项项目交付付方式一一文和 HYPERLINK /site/unicpms/Home/

8、CPMS-discussion/PM-delivery-2 各各种项目目管理模模式中主主要参与与各方之之间的关关系图可可以看到到，从业业主管理理（OBB）设计-招标-施工（DBBB）顾问型型建造管管理（CCM-AAdviisorr）代理型型建造管管理（CCM-AAgennt）风险型型建造管管理（CCMRRiskk）Briddginng设计-施工（DB）交钥匙匙（EPPC/TTurnnkeyy）的这这些项目目管理模模式的演演变中，我们会会看到业业主自身身参与项项目管理理的深度度越来越越少、业业主的项项目管理理工作也也越来越越少，但但反之对对业主的的项目管管理能力力要求也也随之增增大，对对业主从从

9、一开始始，就必必须能够够果断地地决策项项目的功功能需求求、进度度和投资资。集成管管理的第第二步：选定与与项目管管理模式式对应的的项目合合同类型型 项目管管理模式式确定的的是工程程项目风风险如何何在主要要参与方方之间分分配，而而项目合合同类型型则是工工程项目目风险转转由主要要参与方方承担时时业主所所愿意支支付的服服务报酬酬。项目目管理模模式和项项目合同同类型一一起是确确保工程程项目能能否成功功实施的的主要环环节。“项目合合同类型型”因此此分为单单价（UUnitt Prricee）、总总价（LLumpp Suum）、成本加加酬金（Cosst PPluss a Feee）、以以及保证证最大价价格（G

10、Guarrantteedd Maaximmum Priice）等。集成管理理的第三三步：逐逐步形成成整个工工程项目目的项目目管理组组织架构构 项目管管理模式式确定的的是与业业主直接接合同关关系的主主要参与与方的关关系，而而项目管管理组织织架构则则是指项项目管理理模式在在建设全全过程生生命周期期中的展展开和完完善，包包括 HYPERLINK /site/unicpms/Home/CPMS-discussion/pm-work-scope 项目目全过程程管理的的工作范范围中所所描述的的项目策策划决策策阶段的的“框架架性项目目管理组组织架构构”和施施工图设设计完毕毕时的“项目管管理组织织架构”。 项

11、目管管理组织织架构的的展开和和完善应应符合项项目管理理的工作作分解结结构原则则（请参参考格雷雷戈里TT.豪根根的有有效的工工作分解解结构），同同时要结结合业主主的项目目管理团团队素质质和擅长长、工程程项目的的特点、专业资资质要求求、项目目所在地地的分包包惯例等等，它由由整个工工程项目目中所有有的有业业主参与与的两方方或三方方合同组组成，这这些合同同一起反反映了工工程项目目的全部部工作范范围。 项目管管理组织织架构反反映的是是建设全全过程中中各参与与方之间间（直接接与业主主签订的的合同、或有业业主参与与的三方方合同）的关系系：各参参与方的的工作范范围和职职责、各各参与方方的直接接或上下下管理关关

12、系、各各参与方方之间的的协调配配合关系系，也因因此反映映了各参参与方之之间的沟沟通关系系，这些些关系均均在合同同文本中中体现出出来。 我们理理解正如如一个公公司正常常运转是是通过良良好的公公司组织织架构来来实现一一样，对对整个工工程项目目，其正正常的运运作和实实施，也也同样的的需要一一个良好好的项目目管理组组织架构构来实现现，因此此称之为为“项目目管理组组织架构构”更为为形象合合适，也也有称为为“合同同网络图图”、“合约规规划”等等。 注1：业主在在选择一一种适合合自身的的项目管管理模式式后，应应考虑选选择熟悉悉或者大大致熟悉悉这种项项目管理理模式的的项目参参与各方方，这一一点是重重要的，因为

13、这这会减少少各参与与方之间间职责和和协调配配合上的的沟通和和磨合。 注2：其实在在形成项项目管理理组织架架构的同同时，作作为工程程项目管管理团队队或项目目管理方方，也应应形成了了项目部部自身的的项目部部组织架架构，对对应项目目管理组组织架构构中的每每个合同同，都有有项目部部组织架架构中的的相应岗岗位来负负责其管管理、组组织协调调工作。集成管理理的第四四步：编编制工程程项目的的总投资资控制计计划和总总进度控控制计划划 如 上上所述，项目管管理组织织架构是是由有业业主参与与的所有有合同组组成，反反映了工工程项目目的全部部工作范范围。我我们知道道，每个个合同都都有对应应合同工工作范围围和工程程量清单

14、单的合同同金 额额、合同同开工日日期、合合同工期期等，因因此我们们需要进进一步完完成工程程项目的的总投资资控制计计划和总总进度控控制计划划，即，在“框框架性项项目管理理组织架架构”和和“项目目管理组组织架 构”的的基础上上，按照照工作分分解原则则，对每每个合同同进一步步做成本本分解和和进度分分解，以以便在决决策阶段段，业主主依据符符合方案案设计深深度的可可研报告告中的“框架性性总投资资控制计计 划”和“框框架性总总进度控控制计划划”，权权衡工程程项目的的资金投投入和所所需工期期，进而而在施工工图设计计完成时时，获得得指导整整个工程程实施阶阶段的“总投资资（成本本）控制制计划 ”（注注：施工工图

15、设计计完毕，工程总总投资可可通过施施工图预预算获得得35%以以内误差差的成本本预算）和“总总进度控控制计划划”。 注1：这两个个计划文文件冠以以为“控控制”二二字，其其用意在在于说明明计划是是随着设设计深度度而逐渐渐细化、且细化化后的计计划应保保证符合合原计划划要求，并在实实施中作作为控制制依据贯贯彻落实实，实现现完成整整个工程程项目全全部工作作范围的的总投资资、总工工期目标标。 注注2：总总投资计计划的落落实，还还需要在在工程设设计阶段段（方案案设计、初步设设计和施施工图设设计）做做好随后后作为招招标文件件中“技技术说明明书”的的“设计计任务书书”，并并作为合合同附件件，以控控制总投投资在设

16、设计阶段段得到限限额设计计。集成管理理的第五五步：编编制工程程项目的的资金筹筹措计划划 它在施施工图设设计完成成后编制制，对业业主称为为资金筹筹措计划划，对承承包商则则称为“资金支支付计划划”或“年/季季度/月月付款计计划”。了解FFIDIIC红皮皮书的人人，应该该非常熟熟悉这步步工作，因为FFIDIIC红皮皮书在条条款中明明确了承承包商在在开工前前提交进进度计划划、付款款计划、以及施施工中的的每月进进度报告告等的工工作内容容和要求求，作为为合同付付款、合合同变更更和调整整等的依依据。这这就规定定了承包包商，应应根据进进度计划划和合同同规定的的付款条条件，编编制资金金流出线线和资金金投入线线（也即即获得下下面注22说明的的赢得值值曲线）。 因为项项目管理理组织架架构的形形成是遵遵循了项项目管理理的工作作分解结结构原则则，这无无疑有助助于快速速形成有有效的资资金支付付计划。 过去和和当前，费用分分解和进进度分解解通常分分别由不不同人员员各自完完成，往往往因各各自分解解原则的的不相符符导致编编制资金金支付计计划上的的不吻合合。当然然，比较较项目管管理组织织架构所所形成的的工作分分解层