项目管理PRINCE2与PMBOK的比较

1、项目管理PRINCE 2与PMBOK的比较项目管理领域目前有两个广为流行的知识体系：一个是英国商务办公室（OGC）开发的“受控环境下的项目管理（PRINCE，Projects In Controlled Environments）”，PRINCE 2是1996年推出的第2版；另一个是美国项目管理协会（PMI）开发的“项目管理知识体系（PMBOK，Project Management Body of Knowledge）”，目前最新的版本是2000年推出的“PMBOK指南2000”。PRINCE 2和PMBOK在世界范围内都有十分广泛的应用。这两个知识体系虽然有很多共同点，但区别也十分显著。一般

2、而言，PMBOK提供了丰富的“项目管理的知识”，但并未告诉人们如何使用这些知识。并且，PMBOK中虽然也包含流程与流程间的关系，以及所需要的技术和工具，但并未指出“如何做”。与此不同的是，PRINCE 2则是完全基于流程的，而且是基于业务实例（Business Case）开发的。为了能全面地对二者进行比较，首先来看看二者所包涵的主要内容，具体如图1与图2所示。 下面将具体从项目生命周期和流程、管理等级与责任、授权文档等七个方面来对二者进行比较。项目生命周期及主要流程如图图2所示示，PRRINCCE 22描述的的是完整整的项目目生命周周期，它它包括88个主要要流程，其中的的6个，即从“项目启启动

3、”到“项目收收尾”构成了了项目生生命周期期的主体体。其余余的两个个，“计划”和“项目指指导”则是对对这6个个流程的的全程持持续支持持。在PPRINNCE22的8个个流程中中，每个个主要流流程都包包括一系系列的子子流程，总共445个子子流程。驱动项项目管理理进程的的是6个个文档化化的“组件（Commponnentts）”。PRRINCCE2表表达了33个技术术概念：“基于产产品的计计划（PProdductt Baasedd Pllannningg）”、“质量评评价（QQuallityy Reevieew）”和“变革控控制（CChannge Conntrool）”。 从图11可以看看出（译译注：图

4、图1中包包括PMMBOKK的9大大知识领领域），PMBBOK指指南包括括12个个章节基基于功能能的知识识域描述述，并给给出相关关的项目目管理流流程的说说明，表表述了输输入、工工具与技技术以及及输出等等等。 因因而，可可以看出出，在PPRINNCE 2和PPMBOOK之间间有诸多多不同。在PRRINCCE 22中，提提到的是是项目的的“阶段（staagess）”，而不不是PMMBOKK所给出出的项目目知识的的“构成（phaasess）”。 PRIINCEE 2同同时区分分了项目目管理的的技术性性阶段和和管理阶阶段。技技术阶段段由一系系列特定定的技能能构成，此时管管理阶段段则表达达了对所所消耗的的

5、资源的的责任和和授权。 另一个个显著差差别是，PRIINCEE 2的的所谓“项目生生命周期期”并非是是从原始始需求、方案筹筹划和可可行性研研究开始始的这些都都被看作作项目生生命周期期的输入入。比如如，PRRINCCE 22将产品品的生命命周期表表述为55个阶段段：概念念、可行行性、实实施（或或实现）、运营营和结束束。然而而，只有有实施阶阶段为PPRINNCE 2的项项目管理理所覆盖盖。因此此，PRRINCCE 22是实施施方法论论，而PPMBOOK则认认为项目目的需求求评估或或者说可可行性研研究是项项目的第第一个阶阶段。 管理等级级与责任任PRRINCCE 22有4个个等级的的管理：公司管管理

6、（CCorpporaate or Proograam MManaagemmentt）；项项目督导导（如由由项目指指挥长领领衔的项项目委员员会，在在北美常常称作项项目总监监，Prrojeect Dirrecttor）；项目目管理（即项目目经理层层面，pprojjectt maanagger）和产品品提供管管理（即即团队级级技术管管理，tteamm-leevell teechnnoloogy mannageemennt)。 PMBBOK定定义的项项目经理理较为简简单，“对项目目管理独独立承担担责任的的个体”。软件件工程师师协会（Sofftwaare Enggineeeriing Insstittu

7、tee）将这这个定义义进一步步扩展为为，“对整个个项目负负有全责责的角色色，需要要承担指指导、控控制、管管理和协协调项目目的责任任，并且且项目经经理最终终要向端端用户负负责。” 从从这里可可以看出出，在PPRINNCE 2下面面，项目目经理是是“在项目目委员会会的领导导和约束束下，得得到授权权并承担担项目日日常管理理责任的的人员。”“约束束”实际表表述的是是项目经经理在得得到的授授权下，对项目目范围、质量、进度和和成本所所拥有的的责任和和可接受受的范围围。任何何超出这这些限制制的趋势势，都会会成为一一个“问题”并被提提交到项项目委员员会，引引起委员员会的关关注。 相相比之下下，PMMBOKK并

8、不区区分项目目指挥长长或者项项目督导导，而是是使用 “发起人人”（spponssor）的概念念。发起起人实际际是一个个项目的的利益相相关者（staakehholdderss），它它的定义义是：内内部或者者外部的的个体或或者组织织，形成成某种组组织形态态，以现现金形式式或者其其他方式式为项目目提供财财务资源源。所以以，发起起人包含含在指南南的规定定之下，完全为为项目经经理所控控制。 授权文档档PRRINCCE 22通过很很细致的的文档来来实施管管理。一一个项目目就是一一系列人人们需要要跟踪的的流程、作业序序列的集集合，也也是一系系列确保保项目顺顺利进展展的管理理文档。 按PRRINCCE 22的

9、表述述，项目目委托文文档可以以来自任任何方面面，但必必须至少少来自某某些管理理等级，这样就就可以按按照项目目规模和和类型，对成本本和资源源使用进进行授权权。这就就要求有有足够的的信息来来触发“项目启启动（SStarrtinng uup aa Prrojeect，SU）”流程，并且这这个流程程可以转转化成“项目概概要（PProjjectt brrieff）”。PMMBOKK对业务务实例域域和项目目概要域域的内容容未加区区分。 SSU流程程一般持持续较短短，它的的主要功功能是确确认所有有必须的的参与者者以及参参与内容容，并且且在项目目真正开开始之前前就位。它假定定“业务实实例（BBusiiness

10、s CCasee）”是存在在的，尽尽管在项项目开始始之前并并不存在在真正的的业务过过程，但但可以在在SU阶阶段设立立一个业业务模型型。 业务务模型用用来评估估项目，并从原原因、利利益、成成本、进进度、风风险和来来自项目目要求或或者项目目概要、项目计计划或者者来自客客户的信信息等内内容进行行评估。业务模模型是一一个动态态的文档档，为反反映项目目条件的的变化，将在项项目进程程中按需需要更新新。在项项目准备备（Innitiiatiing a pprojjectt，IPP）的时时候，业业务实例例将作为为项目的的基准（basseliine）。 SUU流程的的输出是是“初始阶阶段计划划（Innitiiat

11、iion Staage Plaan）”，该计计划将确确认所需需要的人人员，以以及在项项目概要要中所包包含的必必要信息息。项目目概要是是相对简简化的文文本，描描述项目目背景、项目定定义（如如项目要要实现的的目标），业务务大纲，用户的的质量预预期，项项目验收收条件和和任何已已知的风风险。 这这个文本本将向触触发“项目准准备”流程，它的结结果是“项目准准备文档档（Prrojeect Iniitiaatioon DDocuumennt，PPID）”。 与业务务实例不不同，业业务是适适时更新新的，而而PIDD则相对对稳定，除非业业务对象象的背景景有重大大变更。PIDD试图给给出有关关的定义义，如项项目是

12、什什么、为为什么、对象是是谁、时时间以及及如何做做等问题题。这个个文本是是项目委委员会评评估项目目进展、跟踪项项目变更更事项的的基础文文档。与与准备PPID文文档同时时，项目目第一阶阶段的计计划工作作中，最最重要的的是确立立项目委委员会对对项目的的授权。 在PMMBOKK中，与与PIDD相对应应的是项项目章程程（Prrojeect Chaarteer），该章程程是基于于PMBBOK的的领域知知识，在在项目准准备阶段段之后形形成的文文本。它它的定义义是：项项目高级级经理拟拟订的对对现存项项目的正正式批准准文件。该文件件授权项项目经理理利用组组织资源源开展项项目活动动。 特定项目目管理角角色PRR

13、INCCE 22中没有有定义管管理职位位，而是是定义了了角色（Rolles），它可可以根据据项目的的需要设设置、分分享、拆拆分和合合并。除除项目委委员会、项目经经理、团团队经理理等等，PRIINCEE 2引引入大量量别具特特色的角角色，来来实践其其方法论论。例如如： 项目目支持办办公室（Proojecct SSuppportt Offficce，PPSO），是各各种资源源的核心心“池（PPooll）”，如职职员、资资料和PPRINNCE22顾问。PSOO对协助助行政事事务管理理、确保保整个项项目良好好体现PPRINNCE22的指导导，是有有益处的的。除上上述人员员外，PPSO还还包括计计划与日

14、日程、评评估、预预算和项项目会计计等专业业人士。事实上上，很多多其他专专业性的的职责，需要加加入到角角色定义义中来。 项目指指挥长是是项目委委员会的的主席。在高级级用户和和高级供供应商的的支持下下，指挥挥长作为为项目最最终责任任的承担担者，确确保项目目满足所所设定的的目标。 高级用用户（SSeniior Useer）是是项目委委员会的的成员，其职责责是详细细陈述项项目使用用者的需需求，与与项目团团队和用用户之间间联络，以便监监督项目目方案满满足业务务在质量量、功能能和易用用性方面面的约束束。 高级级供应商商（Seenioor SSuppplieer）同同样是项项目委员员会的成成员，代代表项目目

15、设计、开发、设施、采购、实施、可能的的运维方方面的人人员。高高级供应应商对作作为供应应商提供供的产品品质量承承担责任任，并需需要取得得供应商商的授权权。 项目目检验人人员（PProjjectt Asssurrancce）覆覆盖项目目的有关关方面，包括业业务、用用户和供供应商。PRIINCEE2要求求该项服服务独立立于项目目经理，不能由由项目经经理代替替。项目目检验是是项目执执行者、高级用用户和高高级供应应商共同同的责任任。 配置置文档管管理者（Connfigguraatioon LLibrrariian）是所有有项目重重要文件件归档的的保管人人。尽管管这个角角色的主主要职责责，是管管理文档档、

16、生成成文档，而不是是保存物物理实体体，毫无无疑问对对大多数数项目而而言并非非琐碎的的任务。它包括括对文件件收发、签认、保存、修补等等工作，以便为为项目提提供有价价值的信信息，还还包括编编码、记记录、发发布和维维护项目目进程信信息。这这个角色色是项目目支持的的一部分分。 文档描述述大纲PRRINCCE 22包括333个标标准管理理“产品”，作为为PRIINCEE 2的的方法论论。这些些标准包包括各种种计划和和报告，可以利利用这些些文档做做出有用用的内容容细节。除了这这些用途途之外，为确保保项目成成功，这这些文档档提供了了一致的的版本。比如： 验收准准则（AAcceeptaancee Crrite

17、eriaa）：对对影响客客户的最最终产品品，定义义了客户户可接受受的、可可度量项项目。这这个内容容，既可可由工程程管理者者提供，也可在在项目启启动阶段段完成。需要提提醒的是是，这个个重要的的基础工工作，往往往在很很多项目目中忽略略掉了。 配置记记录（CConffiguurattionn Ittem Reccordd）：配配置管理理给出项项目资产产的精确确控制（包括项项目产品品），包包含计划划、鉴订订、控制制等。配配置记录录提供参参照产品品分解结结构（pprodductt brreakkdowwn sstruuctuure）、阶段段和团队队计划、相关工工作包、质量日日志和变变革控制制等每个个项目

18、所所需的细细节信息息。 记录录日志（Isssue Logg）：是是所有需需要在项项目中引引起注意意，并需需要解答答的事项项的整体体记录。事项的的范围从从问题或或者关注注的陈述述，到未未定义事事项，到到范围变变革请求求。这些些事项可可以由任任何人在在任何时时间提出出。在PPRINNCE22中，通通过捕获获各种询询问、问问题和类类似的事事件来形形成记录录日志，它是项项目阶段段控制的的重要组组成部分分。每个个记录事事项可以以跟踪，直到采采取相应应的行动动后，事事项才可可以取消消。 风险险日志（Rissk LLog）：是对对所有项项目风险险确认的的收集，包括对对这些风风险的分分析、对对策和状状态。PP

19、RINNCE22认为风风险是项项目管理理过程中中的重要要组成部部分，并并且是所所有关键键流程的的重要因因素。项项目管理理必须控控制和包包容风险险，才能能最终取取得成功功。 课程程学习日日志（TThe Lesssonns LLearrnedd Loog）：是任何何学习内内容的汇汇集，覆覆盖管理理体验或或者专业业产品和和工具的的使用等等等。这这样可以以进一步步用到其其他项目目上。在在项目进进展中捕捕获这些些知识，在项目目结束的的时候就就可以按按照一定定的报告告格式，形成课课程学习习文件。这是学学习型组组织（LLearrninng OOrgaanizzatiion）的基本本特征。 计划与进进度基于于

20、产品的的计划是是PRIINCEE2的一一大特色色。它提提供了从从产品角角度看项项目交付付和项目目质量的的观点。这样就就把计划划流程与与其他通通用技术术整合到到了一起起，如网网络计划划技术和和Ganntt甘甘特图等等。它提提供了基基于产品品的框架架，从而而可以用用于任何何项目，在任何何水平下下给出项项目作业业的逻辑辑序列。“产品”是一个个实实在在在的概概念，如如机器、文档或或者软件件，也可可以是无无形资产产，如文文化变革革或者不不同的组组织结构构。 Prrincce 22给出了了计划技技术的33个步骤骤：1）规划产产品分解解结构（Prooducct BBreaakdoown Strructtur

21、ee ，PPBS）；2）书写产产品定义义；3）给出产产品流程程图（PProdductt Fllow Diaagraam），每个步步骤都有有大量细细节，并并且以图图形方式式提供样样例。 由由于需要要在产品品和产品品流图所所表示的的活动之之间建立立联系，初始的的PBSS非常详详尽。每每个产品品都必须须包括在在捕获每每个活动动中。如如果活动动对最终终产出没没有贡献献，就不不应当包包含在产产品中。因此，正确的的产品流流图，并并非只是是为了确确认应包包含的活活动，也也是为了了导出网网络图或或Ganntt图图。PRRINCCE2提提供了很很好的技技术说明明，并定定义了文文档。 在在PMBBOK中中，计划划通常是是关键的的通用管管理技能能的一部部分，是是贯穿项项目管理理过程始始终的。在项目目整合管管理中所所讨论的的计划，是为了了建立一一贯的、紧密的的文档以以便用于于指导项项目执行行和基准准线，这这样使得得风险得得到控制制。然而而，计划划同样在在每个知知识领域域中出现现，指南南的各个个内容都都试图涉涉及计划划部分。 控制在PPRINNCE22中，项项目作业业的控制制是通过过作业包包（woork pacckagge）的的授权进进行的。根据手手册，控控制意味味着全方方位的决决策，也也是项目目管理的