项目管理书本知识

1、项目管理书本知识第一章：建设工程项目的组织与管理（P1）1、组织是目标能否实现的决定性因素，是组织论的一个重要结论。2、建设工程项目的全寿命周期：决策、实施、使用（运营或运行）阶段。3、决策策阶段：酝酿开开始、调调查研究究、编写写和报批批项目建建议书、编制和和报批项项目可行行性研究究等项目目前期组组织、管管理、经经济和技技术方面面论证。4、项目目立项（立项批批准）是是项目决决策的标标志。5、决策策阶段管管理主要要任务：确定项项目实施施的组织织、落实实建设地地点、建建设任务务和建设设原则、落实项项目建设设资金、投资+进度+质量目目标。6、项目目实施阶阶段：设设计前的的准备、设计、施工、动用前前准

2、备、保修阶阶段。项项目实施施阶段是是项目管管理的时时间范畴畴。7、项目目实施阶阶段管理理任务：通过管管理使项项目的目目标得以以实现。（P2）1、项项目管理理：运用用系统的的理论和和方法，对建设设工程项项目进行行的计划划、组织织、指挥挥、协调调和控制制等专业业活动。2、项目目管理内内涵：自自项目开开始至项项目完成成，通过过项目策策划、控控制使项项目的费费用、进进度、质质量目标标得以实实现。3、项目目实施阶阶段：自自项目开开始至项项目完成成。项目策划划：目标标控制前前的一系系列筹划划和准备备工作。费用目标标：对业业主是投投资目标标，施工工方是成成本目标标。4、项项目管理理的核心心任务：项目的的目标

3、控控制。 04.01、07.015、业主主方：是是项目实实施过程程（生产产过程）的总集集成者人力力、物质质资源和和知识集集成，项项目生产产过程的的总组织织者，是是项目管管理的核核心。（P3）1、工工程总承承包：受受业主委委托，按按照合同同约定对对工程建建设项目目的设计计、采购购、施工工、试运行等等实行全全过程或或若干阶阶段的承承包。2、施工工方项目目管理目目标包括括：安全全管理、施工成成本、进进度、质质量目标标。3、施工工总承包包或施工工总承包包管理方方必须按按工程合合同规定定的工期期、质量量目标完完成建设设任务。而两方方成本目目标是由由施工企企业根据据其生产产和经营营的情况况自行确确定。分包

4、方必必须按工工程分包包合同规规定的工工期、质质量目标标完成建建设任务务，分包包方成本本目标是是施工企企业内部部自行确确定。 4、施工工总承包包或总承承包管理理方应对对分包按按合同规规定的工工期、质质量目标标控制。5、施工工方（总总承包方方）项目目管理的的任务：成本控控制（总总投资控控制、承承包方成成本控制制）、进进度控制制、质量量控制、安全管管理、合合同管理理、信息息管理、与有关关单位的的组织与与协调（三三控、三三管、一一协调）。施工工方项目目管理涉涉及设计计阶段、动用前前准备阶阶段和保保修期。 （P4）1、施施工企业业委托管管理咨询询公司对对项目管管理的某某个方面面提供咨咨询服务务属于施施工

5、方项项目管理理范畴。2、总承承包方项项目管理理的目标标：安全全管理目目标、项项目总投投资目标标（业主主方）、总承包包方成本本目标（总承方方本身）、总承承包进度度和质量目目标。3、总承承包方项项目管理理工作涉涉及：项项目实施施阶段的的全过程程，即设设计前的的准备、设计、施工、动用前前准备阶阶段和保保修期。（P5）1、 工程总总承包管管理应包包括：项项目部的的项目管管理活动动和总包包企业职职能部门门参与的的项目管管理活动动。2、 工工程总承承包项目目管理的的范围由由合同约约定。主主要内容容包括：任命项项目经理理，组建建项目部部，进行行项目策策划并编编制项目目计划、设计阶阶段采购购+施工工+试运运行

6、管理理、项目目范围进进度、费费用、设设备材料料、资金金、质量量、安全全、职业业健康和和环境、人力资资源、风风险、沟沟通与信信息、合合同、现现场、项项目收尾尾管理。3、业业主方项项目管理理的目标标：投资资、进度度、质量量目标。业主方方进度目目标指项项目动用用的时间间目标（交付使使用的时时间目标标）。006.0014、业主主方项目目管理涉涉及项目目实施阶阶段的全全过程：设计前前的准备备、设计计、施工工、动用用前准备备阶段和和保修期期。工作作内容：（三控控、三管管、一协协调）。5、安全全管理是是项目管管理的最最重要的的任务。（P111）1、设计方方项目管管理服务务于项目目的整体体利益和和设计本本身利

7、益益。2、设计计方项目目管理的的目标：设计成成本、设设计进度度、设计计质量目目标，以以及项目目投资目目标。3、设计计方项目目管理主主要在设设计阶段段进行，涉及：设计前前准备、施工、动用前前准备阶阶段和保保修期。（P122）1、供货方方项目管管理主要要在施工工阶段，涉及：设计前前准备、设计、动用前前准备阶阶段和保保修期。（P133）1、项目管管理发展展趋势：第一代代：传统统的项目目管理、第二代代：多个个相互有有关联的的项目的的项目管管理、第第三代：多项目目(不一一定有关关联)的的组合管管理、第第四代：变更管管理。2、项目目全寿命命管理：项目决决策阶段段的开发发管理、实施阶阶段的管管理、使使用阶段

8、段的设施施管理。3、项目目管理信信息技术术：项目目管理信信息系统统、项目目信息门门户，即即业主和和参与各各方在互互联网平平台上进进行工程程管理。（P144）1、影响系系统目标标实现的的主要因因素除了了组织外外还有：人的因因素（包包括建设设单位和和项目参参与单位位管理和和生产人人员的数数量和质质量）、方法与与工具（包括建建设单位位和项目目参与单单位的管管理和生生产方法法与工具具）（P155）1、组织是目目标能否否实现的的决定性性因素，这是组组织论的的一个重重要结论论。2、项目目管理的的组织是是项目管管理的目目标能否否实现的的决定性性因素。3、控制制项目目目标的主主要措施施：组织织、管理理、经济济

9、、技术术措施，其中组组织措施施是重要要的措施施。4、组织织论是一一门学科科，它主主要研究究系统的的组织结结构模式式、组织织分工和和工作流流程组织织。5、组织织结构模模式反映映了一个个组织系系统中各各子系统统之间或或各元素素（各工工作部门门或各管管理人员员）之间间的指令令关系。6、组组织分工工反映了了一个组组织系统统中各子子系统或或各元素素（各工工作部门门或各管管理人员员）的工工作任务务分工和和管理职职能分工工。077.711（P166）1、组织结结构模式式和组织织分工都都是一种种相对静静态的组组织关系系。2、工工作流程程组织可可反映一一个组织织系统中中各项工工作之间间的逻辑辑关系，是一种种动态

10、关关系。004.0053、项目目结构图图是一个个组织工工具，它它通过树树状图的的方式对对一个项项目的结结构进行行逐层分分解，以以反映组组成该项项目的所所有工作作任务。（P200）1、项目结结构的编编码依据据项目结结构图。2、组组织结构构图反映映一个组组织系统统中各组组成部门门（组成成元素）之间的的组织关关系（指指令关系系）。上上级工作作部门对对其直接接下属工工作部门门的指令令关系用用单向箭箭头表示示。077.0223、组织织论的三三个重要要的组织织工具：项目结结构图、组织结结构图（单向箭箭头）、合同结结构图（双向箭箭头）。（P211）1、组织结结构模式式：职能能组织结结构、线线性组织织结构、矩

11、阵组组织结构构。2、职职能组织织结构的的特点：每一个个工作部部门可能能得到其其直接和和非直接接的上级级工作部部门下达达的工作作指令，它有多多个矛盾盾的指令令源。005.772（P222）1、线性组组织结构构的特点点：每一一个工作作部门只只有一个个直接的的上级部部门，每每一个工工作部门门只有唯唯一个指指令源。一个特特大的组组织系统统中，线线性组织织结构模模式的指指令路径径过长。不能跨跨部门下下达指令令。044.733、077.7222、矩矩阵组织织结构的的特点：在矩阵阵组织结结构最高高指挥者者（部门门）下设设纵向和和横向两两种不同同类型的的工作部部门；适用大大型建设设项目；在矩阵阵组织结结构中指

12、指令来自自纵向和和横向两两个工作作部门，有两个个指令源源。044.044、066.722（P244）1、项目组组织结构构图：对对项目组组织结构构进行分分解，并并用图的的方式表表示。（P255）1、业主方方和各参参与方都都应编制制各自的的项目管管理任务务分工表表。2、编制制项目管管理任务务分工表表，首先先对：项项目实施施的各阶阶段的费费用（投投资或成成本）、进度、质量控控制、合合同、信信息管理理和组织织与协调调管理任任务进行行分解，在任务务分解的的基础上上定义项项目经理理和费用用（投资资后成本本）、进进度、质质量控制制、合同同、信息息管理和和组织与与协调主主管工作作部门或或主管人人员的工工作任务

13、务。3、每一一个建设设项目都都编制项项目管理理任务分分工表，是项目目组织设设计文件件的一部部分。（P266）1、在任务务分工表表中应明明确各项项工作任任务由哪哪个工作作部门（或个人人）负责责，由哪哪些工作作部门（或个人人）配合合或参与与。（P277）1、任务分分工表特特点：eq oac(,1)明确哪哪项任务务由哪个个部门（机构）负责主主办，明明确协办办、配合合部门 eq oac(,2)每一个个任务至至少一个个主办工工作部门门eq oac(,3) 运营营部和物物业开发发部参与与整个项项目实施施过程，不是竣竣工前才才介入。（P288）1、管理环环节:提出问问题、策策划（提提出解决决问题方方案、多多

14、个方案案进行分分析）、决策、执行、检查。（P299）1、管理职职能分工工表：是是用表的的形式反反映项目目管理班班子内部部项目经经理、各各工作部部门和各各工作岗岗位对各各项工作作的项目目管理职职能分工工。（P311）1、项目管管理工作作流程组组织：管管理工作作流程、信息处处理工作作流程、物质流流程组织织。（P322）2、工作流流程图：用图的的形式反反映一个个组织系系统中各各项工作作之间的的逻辑关关系（动动态组织织）。（P344）1、合同结结构图：反映业业主方和和项目各各参与方方之间，以及项项目各参参与方之之间的合合同关系系。2、两个个单位之之间有合合同关系系用双向向箭头联联系。两两个单位位指令关

15、关系用单单项箭杆杆联系。（P355）1、建设工工程项目目策划：为项目目建设的的决策和和实施增增值。2、工程程项目策策划是一一个开放放性的工工作过程程，需整整合多方方面专家家的知识识。3、工程程项目实实施阶段段策划任任务：确确定如何何组织该该项目的的开发或或建设。（P366）1、工程项项目决策策阶段的的任务：定义（严格确确定）项项目开发发或建设设的任务务和意义义。（P388）1、施工任任务委托托模式：eq oac(,1)业主委委托一个个或施工工联合体体、合作作体为施施工总包包单位eq oac(,2)业业主委托托一个或或施工联联合体、合作体体为施工工总包管管理单位位，业主主委托分分包单位位eq o

16、ac(,3)业主方方平行委委托多个个施工单单位施工工。2、施工工总承包包模式特特点：eq oac(,1)投资：以施工工图为投投标报价价基础，报价有有依据；开工前前有较明明确的合合同价，有利业业主方总总投资控控制eq oac(,2)进度度：开工工日期不不可能太太早，建建设周期期较长（缺点）eq oac(,3)质量：取决于于总承包包单位的的管理、技术水水平eq oac(,4)合同同管理:业主只只需一次次招标，招标及及合同管管理工作作量减少少；采用用费率招招标（开开口合同同）对业业主合同同管理、投资控控制不利利eq oac(,5)组织与与协调：组织与与协调工工作量比比平行发发包减少少对业主主有利。（

17、P399）1、施工总总承包管管理模式式特点：1、投资资控制方方面：一一部分图图纸完成成后，部部分工程程招标（边设计计边施工工），分分包合同同投标价价和合同同价以施施工图为为依据；只确定定施工总总承包管管理费，而不确确定工程程总造价价；由业业主与分分包人直直接签约约，可能能增加业业主方风风险。22、进度度控制：不需要要施工图图设计完完成后再再进行施施工总承承包管理理的招标标，有利利于缩短短建设周周期。33、质量控控制：分分包人的的质量控控制由施施工总承承包管理理单位进进行，对对质量控控制有利利，可以以减轻业业主方管管理的工工作量。4、合同同管理：所有分分包合同同的招投投标、合合同谈判判以及签签约

18、工作作均由业业主负责责，业主主方的招招标及合合同管理理工作量量较大；工程款款支付可可由施工工总承包包管理单单位支付付或由业业主直接接支付。5、组织织与协调调：总承承包管理理单位负负责对所所有分包包人的管管理及组组织协调调，减轻轻业主方方的工作作；这是是采用施施工总承承包管理理模式的的基本出出发点。07.72（P400）1、施工总总承包管管理模式式分包合合同由业业主与分分包单位位直接签签订，但但必须经经过施工工总承包包管理单单位认可可。施工工总承包包模式时时，分包包单位由由施工总总承包单单位选择择，由业业主方认认可。（P411）1、施工总总承包管管理单位位和施工工总承包包都负责责对现场场施工的的

19、总体管管理和协协调，向向分包人人提供相相应的配配合。（P422）1、总承包包企业按按照合同同约定对对工程的的质量、工期、造价向向业主负负责。 分包企企业按照照分包合合同的约约定对总总承包企企业负责责。2、工程程总承包包方式：1、设设计-施施工总承承包：承承担工程程项目设设计和施施工。2、设设计采购购施工总总承包：承担工工程项目目的设计计、采购购、施工工、试运运行服务务。都对工工程的质质量、安安全、工工期、造造价全面面负责。3、工程程总承包包的基本本出发点点是：借借鉴工业业生产组组织的经经验，实实现建设设生产过过程的组组织集成成化，克克服由于于设计与与施工的的分离致致使投资资增加，克服设设计和施

20、施工的不不协调而而影响建建设进度度等。4、工程程总承包包意义不不在于总总价包干干和交钥钥匙，其其核心是是通过设设计与施施工过程程的组织织集成，促使设设计与施施工的紧紧密结合合，为项项目建设设增值的的目的。（P433）1、在国际际上，民民用建筑筑项目工工程总承承包的招招标多数数采用项项目功能能描述的的方式，不采用用项目构构造描述述的方式式。因项项目构造造描述招招标依据据设计文文件，招招标时业业主方不不能提供供具体图图纸。2、工程程总承包包方工作作程序：1项目目启动任命命项目经经理，组组建项目目部2项项目初始始阶段进行行项目策策划，编编制项目目计划，编制计计划（采采购、施施工、试试运行、财务、安全

21、管管理），确定控控制基准准3设计计阶段编制制初步设设计和基基础工程程设计文文件，设设计审查查，编制制施工图图设计或或详细设设计文件件4采购购阶段采买买、催交交、检验验、运输输、与施施工办理理交接55施工阶阶段施工前前准备工工作，现现场时工工，竣工工试验，移交资资料，办办理管理理权移交交，竣工工结算66试运行行阶段对试试验进行行指导和和服务77合同收收尾取得合合同考核核证书，办理决决算手续续，清理理债权债债务8项项目管理理收尾办理理资料归归档，项项目总结结，对项项目部人员考考核评价价，解散散项目部部。（P444）1、建筑筑法规规定：按按照合同同约定，建筑材材料、构构配件和和设备由由承包单单位采购

22、购的，发发包单位位不得指指定承包包单位购购入或者者指定生生产厂、供应商商。2、工业业发达国国家设计计单位是是专业设设计事务务所，不不是综合合设计院院（中国国为综合合设计院院），建建筑事务务所起主主导作用用，其他他专业设设计事务务所配合合从事相相应的设设计工作作。3、我国国业主主主要通过过设计招招标的方方式选择择设计方方案和设设计单位位。1、业主方方委托一一个或由由多个设设计、单单位组成成的联合合体或合合作体为为总负责责单位，总负单单位再委委托其他他设计单单位配合合设计。2、业业主平行行委托多多个设计计单位设设计。4、国际际上项目目管理咨咨询公司司（咨询询事务所所或称顾顾问公司司）接受受各方委委

23、托，代代表委托托方利益益的项目目管理服服务。咨咨询公司司提供的的服务的的工作性性质属于于工程咨咨询（工工程顾问问）服务务。（P455）1、国际上上业主方方项目管管理的方方式：11、业主主自行项项目管理理。2、业主委委托管理理咨询公公司承担担全部业业主方项项目管理理任务。3、业业主委托托咨询管管理公司司与业主主方人员员共同进进行项目目管理，业主方方人员在在咨询公公司项目目经理的的领导下下工作。2、建建设工程程项目管管理规划划是指导导项目管管理工作作的纲领领性文件件。077.0663、建建设工程程项目管管理规划划涉及项项目整个个实施阶阶段，它它属于业业主方项项目管理理的范畴畴。如采采用工程程总承包

24、包模式，业主方方可以委委托工程程总承包包方编制制建设工工程管理理规划。07.764、项项目管理理规划作作为指导导项目管管理的纲纲领性文文件，应应对项目目管理的的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和和控制措措施进行行确定。05.045、项目目管理规规范应包包括项目目管理规规划大纲纲和项目目管理实实施规划划两类文文件。（P466）1、建设工工程项目目管理规规划必须须随着情情况的变变化而进进行动态态调整。（P488）1、建设设工程项项目管理理规法规定：1、项项目管理理规划大大纲由组组织的管管理层或或组织委委托的项项目管理理单位编编制 。2、项项目管理理实施规规划由项项目经理理组织编编制。2、编

25、制制管理规规划大纲纲的依据据：1、可行性性研究报报告2、设计文文件、标标准、规规范与有有关规定定3、招招标文件件及有关关合同文文件4、相关市市场与环环境信息息。3、施工工组织设设计的内内容：11、工程程概况项目目性质、规模、地点、结构特特点、建建设期限限2、施施工部署署及施工工方案施工工段划分分，施工工顺序，选择最最佳施工工方案33、施工工进度编制制相应的的人力和和时间安安排计划划、资源源需求计计划、施施工准备备计划44、施工工平面图图是施施工方案案及进度度计划在在空间上上的全面面安排55、主要要技术经经济指标标衡量量组织施施工的水水平，对对组织设设计文件件的技术术经济效效益进行行全面评评价。

26、4、施工工组织总总设计是是以整个个建设项项目为对对象而编编制，它它是整个个建设工工程项目目施工的的战略部部署，是是指导全全局性施施工的技技术和经经济纲要要。5、单位位工程施施工组织织设计以以单位工工程为对对象编制制，在施施工组织织总设计计指导下下，由施施工单位位根据图图纸进行行编制，用以直直接指导导单位工工程的施施工活动动，是施施工单位位编制份份部（分分项）施施工组织织设计和和季、月月、旬施施工计划划的依据据。6、分部部（分项项）施工工组织设设计针对对某些特特别重要要的、技技术复杂杂的、采采用新技技术、新新工艺工工程为对对象编制制，其内内容具体体、详细细、可操操作性强强，是直直接指导导分部（分

27、项）工程施施工的依依据。（P522）1、施工总总组织设设计编制制程序：1、收收集有关关资料和和图纸，进行项项目特点点和施工工条件的的调查研研究2、计算主主要工种种工程量量3、确确定施工工总体部部署4、拟定施施工方案案5、编编制施工工总进度度计划66、编制制资源需需求量计计划（44-6顺顺序）77、编制制施工准准备工作作计划88、施工工总平面面设计99、计算算主要技技术经济济指标。（P533）1、项目目目标的动动态控制制是项目目管理最最基本的的方法论论。04.062、项目目目标动动态控制制的程序序：1、准备工工作将项目目的目标标进行分分解，以以确定用用于目标标控制的的计划值值2、项项目目标标的动

28、态态控制收集集项目目目标的实实际值（实际投投资、实实际进度度）、定定期进行行计划值值和实际际值的比比较、通通过计划划值和实实际值的的比较，如有偏偏差采取取纠偏措措施进行行纠偏33、如有有必要，进行目目标的调调整，目目标调整整后再回回复到第第一步。05.063、项项目目标标比较分分析纠偏偏是动态态控制的的核心。07.074、项项目目标标动态控控制的纠纠偏措施施：1、组组织措施施调整整项目组组织结构构、任务务分工、管理职职能分工工、工作作流程组组织和项项目管理理班子人人员2、管理措措施（包包括合同同措施）调整整进度管管理的方方法和手手段，改改变施工工管理和和强化合合同管理理3、经经济措施施落实实加

29、快工工程施工工进度所所需的资资金4、技术措措施调整设设计、改改进施工工方法和和改变施施工机具具。044.077、055.077、077.733、099.699（P544）1、运用动动态控制制远离控控制进度度的步骤骤：1首首先对工工程进度度目标逐逐层分解解2对工工程进度度目标进进行动态态跟踪和和控制33如有必必要（即即发现原原定的进进度目标标不合理理或原定定的进度度目标无无法实现现），则则调整工工程进度度目标。09.42（P555）1、运用动动态控制制远离控控制投资资的步骤骤：1、首首先对工工程投资资目标逐逐层分解解2、对对工程投投资目标标进行动动态跟踪踪和控制制（收集集项目投投资的实实际值、定

30、期对对项目投投资的计计划值与与实际值值进行比比较、通通过计划划值与实实际值比比较，如如发现偏偏差采取取纠偏措措施（采采取限额额设计法法、调整整投资控控制方法法和手段段、采用用价值工工程的方方法、制制定节约约投资的的奖励措措施、调调整或修修改设计计、优化化施工方方法）3、如如有必要要（发现现原定投投资目标标不合理理或原定定目标无无法实现现）调整整项目投投资目标标。2、投投资的计计划值：工程概概算、工工程预算算。055.7333、设计计过程投投资计划划值和实实际值即即工程概概算与投投资规划划的比较较以及工工程预算算与概算算的比较较。在施施工过程程中投资资的计划划值和实实际值的的比较包包括：工工程合

31、同同价与工工程概算算、预算算的比较较；工程程款支付付与工程程概算、预算、合同价价的比较较；工程程决算与与预算、工程预预算和工工程合同同价的比比较。（P566）1、取得建建造师注注册证书书的人员员是否担担任工程程项目经经理，由由企业自自主决定定。2、我国国建筑企企业项目目经理，是指受受企业法法定人代代表人委委托对工工程项目目施工过过程全面面负责的的项目管管理者，是建筑筑施工企企业法定定代表人人在工程程项目上上的代表表人。3、国际际上建造造师的职职业范围围宽：施施工企业业、政府府管理部部门、建建设单位位、工程程咨询单单位、设设计单位位、教学学和科研研单位。（P577）1、项目经经理管理理权力：1、

32、组组织项目目管理班班子2、以法定定代表人人的身份份处理外外部关系系，受托托签署有有关合同同3、指指挥生产产经营活活动。调调配并管管理人力力、资金金、物资资、机械械设备等等生产要要素4、选择施施工作业业队伍55、进行行合理的的经济分分配，制制定项目目经理部部内部计计酬办法法6、法法人授权权其他权权力。007.008（P588）1、项目经经理的职职责：11、主持持编制项项目管理理实施规规划，对对项目目目标进行行系统管管理2、对资源源进行动动态管理理3、建建立各种种专业管管理体系系并组织织实施44、进行行授权内内的利益益分配55、收集集工程资资料，准准备结算算资料，参与工工程竣工工验收66、协助助组

33、织进进行项目目的检查查、鉴定定和评奖奖申报工工作。005。774、009.773（P599）1、项目经经理的权权限：11、参与与项目招招标、投投标和合合同签订订2、参参与组建建项目经经理部33、主持持项目经经理部工工作4、决定授授权范围围内的资资金的投投入和使使用5、制定内内部计酬酬办法66、参与与选择并并使用具具有相应应资质的的分包人人7、参参与选择择物资供供应单位位8、在在授权范范围内协协调与项项目有关关的内、外部关关系。006.77、099.2772、项目目经理承承担施工工安全和和质量的的责任。3、由于于项目经经理主管管或工作作失误原原因承担担法律责责任和经经济责任任。政府府主管部部门追

34、究究法律责责任，企企业追究究经济责责任。4、资源源管理：人力资资源管理理、材料料管理、机械设设备管理理、技术术管理、资金管管理。5、项目目资源管管理的全全过程包包括：项项目资源源计划、配置、控制和和处置。6、人人力资源源管理的的工作步步骤：编编制人力力资源计计划、通通过招聘聘增补员员工、通通过解聘聘减少员员工进行行人员甄甄选、员员工的定定向、员员工培训训、适应应组织和和不断更更新技能能与知识识的能干干的员工工、员工工的绩效效考评、员工的的业务提提高和发发展。005.775（P600）1、项目人人力资源源管理的的目的是是调动所所有项目目参与人人的积极极性。006.0082、风险险指的是是损失的的

35、不确定定性，对对建设工工程项目目管理而而言，风风险是指指可能出出现的影影响项目目目标实实现的不不确定因因素。3、风险险量反应应不确定定的损失失程度和和损失发发生的概概率。（P611）1、风险等等级：11级：可可能性极极小+轻轻度损失失2级：可能性性极小+中度损损失、可可能性中中等+轻轻度损失失3级：可能性性很大+轻度损损失、可可能性中中等+中中度损失失、可能能性极小小+重大大损失44级：可可能性很很大+中中度损失失、可能能性中等等+重大大损失55级：可可能性很很大+重重大损失失。1级级1个、2级22个、33级3个个、4级级2个、5级11个。2、工程程项目风风险类型型：组织织风险、经济与与管理风

36、风险、工工程环境境风险、技术风风险。3、组组织风险险：组织织结构模模式、工工作流程程、任务务分工和和管理职职能分工工、业主主方人员员构成能能力、设设计监理理人的能能力、承承包方管管理人员员和技工工的能力力、施工工机械操操作人员员的能力力和经验验、损失失控制和和安全管管理人员员的资历历和能力力。055.114、技技术风险险：工程程勘测资资料和有有关文件件、工程程设计文文件、工工程施工工方案、工程物物资、工工程机械械。066.111（P622）1、风险管管理：策策划、组组织、领领导、协协调、控控制。2、风险险管理过过程包括括项目实实施全过过程的：项目风风险识别别、项目目风险评评估、项项目风险险响应

37、、项目风风险控制制。3、项项目风险险识别阶阶段的工工作：收收集与项项目风险险有关的的信息、确定风风险因素素、编制制项目风风险识别别报告。4、项目目风险评评估：分分析各种种风险因因素发生生的概率率、分析析风险损损失量、确定风风险的风风险量和和风险等等级。5、项目目风险响响应：常常用的风风险对策策包括：规避、减轻、自留、转移及及其组合合。对难难以控制制的风险险，向保保险公司司投保是是风险转转移的一一种措施施。6、项目目风险控控制：在在项目进进展过程程中收集集和分析析与风险险相关的的各种信信息，预预测可能能发生的的风险，对其进进行监控控并提出出预警。（P633）1、建设工工程监理理是一种种高智能能的

38、有偿偿服务，国际上上归为工工程咨询询（工程程顾问）服务。我国的的建设工工程监理理属于国国际上业业主方项项目管理理的范畴畴。2、委托托监理合合同明确确：合同同履行期期限、工工作范围围、内容容，双方方责任、权利、义务，监理酬酬金及其其支付方方式，合合同争议议解决办办法。3、监监理的工工作性质质：服务务性、科科学性、独立性性、公正正性。4、当业业主方和和承包商商发生利利益冲突突或矛盾盾时，工工程监理理机构应应以事实实为依据据，以法法律和有有关合同同为准绳绳，体现现了工程程监理的的公正性性。5、工程程监理单单位应当当依据法法律、法法规以及及有关技技术标准准、设计计文件和和建设工工程承包包合同，代表建建

39、设单位位对工程程质量实实施监理理，并对对施工质质量承担担监理责责任。（P644）1、未经监理理工程师师签字，建筑材材料、构构配件和和设备不不得在工工程上使使用和安安装，施施工单位位不得进进行下一一道工序序施工。未经总总监理工工程师签签字，建建设单位位不拨付付工程款款，不进进行竣工工验收。2、监理理工程师师应当按按照工程程监理规规范的要要求，采采取旁站站、巡视视、平行行检查对对工程实实施监理理。3、监理理单位审审查施工工组织设设计中的的安全技技术措施施或专项项施工方方案是否否符合建建设强制制标准。（P666）1、建设监监理的工工作程序序：编制制监理规规划、按按进度分分专业编编制监理理实施细细则、

40、按按监理细细则进行行监理、参与竣竣工预验验收，签签署监理理意见，监理业业务完成成向项目目法人提提交监理理档案资资料。2、编编制监理理规划程程序：11、监理理规划应应在签订订委托监监理合同同及收到设设计文件件后开始始编制，完成后后必须经经监理单单位技术术负责人人审核批批准，并并应在召召开第一一次工地地会议前前报送业业主2、由总监监理工程程师主持持，专业业监理工工程师参参加编制制。077.7553、编编制监理理规划依依据：11、建设设工程相相关法律律、法规规及项目目审批文文件2、有关标标准、设设计文件件和技术术资料33、监理理大纲、委托监监理合同同、项目目相关的的合同文文件。007.7754、工工

41、程建设设监理实实施细则则应在工工程施工工开始前前编制完完成，并并必须经经总监理理工程师师批准。07.10（P688）1、旁站监监理：是是指监理理人员在在工程施施工阶段段监理中中，对关关键部位位、关键键工序的的施工质质量实施施全过程程现场跟跟班的监监督活动动。044.1112、施施工企业业根据监监理企业业制定的的旁站监监理方案案，在需需要实施施旁站监监理的关关键部位位、关键键工序进进行施工工前244小时，应当书书面通知知驻工地地监理机机构。004.1123、旁旁站监理理人员的的职责：1、检检查施工工企业现现场质检检人员到到岗、特特殊工种种人员持持证上岗岗以及施施工机械械、建筑筑材料准准备情况况2

42、、在在现场跟跟班监督督关键部部位、关关键工序序的施工工执行施施工方案案以及工工程建设设强制性性标准情情况3、核查进进场材料料、构配配件、设设备、商商品砼的的质量检检验报告告4、做做好旁站站记录和和监理日日记，保保存旁站站监理原原始资料料。055.1004、凡凡旁站监监理人员员和施工工企业现现场质检检人员未未在旁站站监理记记录上签签字的，不得进进行下一一道工序序施工。06.105、旁旁站监理理实施旁旁站监理理时，发发现施工工企业有有违反建建设强制制性标准准行为的的，有权权责令施施工企业业立即整整改；发发现其施施工活动动已经或或可能危危及工程程质量的的，应当当及时向向监理工工程师或或总监报报告，由

43、由总监下下达局部部暂停指指令或者者采取其其他应急急措施。07.11第二章建建设工程程项目施施工成本本控制（P699）1、建设工工程项目目施工成成本控制制应从工工程投标标报价开开始，直直至项目目竣工结结算完成成为止，贯穿于于项目实实施的全全过程。06.122、建建设工程程项目施施工成本本由直接接成本和和间接成成本组成成。055.7663、直直接成本本：包括括人工费费、材料料费、施施工机械械使用费费、施工工措施费费。055.7664、间间接成本本：包括括管理人人员工资资、办公公费、差差旅交通通费。005.7765、施工工成本管管理的任任务和环环节主要要包括：施工成成本预测测、计划划、控制制、核算算

44、、分析析、考核核。（P700）1、施工成成本预测测是在工工程施工工以前对对成本进进行估算算。施工工成本预预测是施施工项目目成本决决策与计计划的依依据。2、施工工成本计计划是以以货币形形式编制制施工项项目在计计划期内内的生产产费用、成本水水平、成成本降低低率以及及为降低低成本所所采取的的主要措措施和规规划的书书面方案案，是建建立成本本管理责责任制，开展成成本控制制和核算算的基础础，是项项目降低低成本的的指导文文件，是是设立目目标成本本的依据据3、施施工成本本计划的的指标：数量、质量、效益指指标。07.12（P711）1、成本计划划的编制制是施工工成本预预控的重重要手段段，应在在工程开开工前编编制

45、完成成。2、施工工成本控控制分：实现控控制、事事中控制制（过程程控制）、事后后控制。3、成本本控制的的目标：合同文文件和成成本计划划，进度度报告和和工程变变更与索索赔资料料是成本本控制过过程中的的动态资资料。4、施工工成本核核算环节节：1、按照规规定的成成本开支支范围对对施工费费用进行行归集和和分配，计算出出施工费费用的实实际发生生额。22、根据据成本核核算对象象，采用用适当的的方法，计算出出该施工工项目的的总成本本和单位位成本。（P722）1、施工项项目成本本核算所所提供的的各种成成本信息息，是成成本预测测、成本本计划、成本控控制、成成本分析析和成本本考核等等各个环环节的依依据。2、施工工成

46、本一一般以单单位工程程为成本本核算对对象。3、竣工工工程的的成本核核算，应应区分为为竣工工工程现场场成本和和竣工工工程完成成成本，分别由由项目经经理部和和企业财财务部门门进行核核算分析析。4、施工工成本分分析是在在施工成成本核算算的基础础上，对对成本的的形成过过程和影影响成本本升降的的因素进进行分析析，以寻寻求进一一步降低低成本的的途径，包括有有利偏差差的发掘掘和不利利偏差的的纠正。5、施施工成本本分析贯贯穿于施施工成本本管理的的全过程程。成本偏偏差的控控制，分分析是关关键，纠纠偏是核核心，要要针对分分析得出出的偏差差发生原原因，采采取切实实措施加加以纠正正。044.0116、成本本偏差分分局

47、部成成本偏差差和累计计成本偏偏差。（P733）1、施工成成本考核核是指在在施工项项目完成成后，对对施工项项目成本本形成中中的各责责任者，按施工工项目成成本目标标责任制制的有关关规定，将成本本的实际际值标与与计划、定额、预算进进行对比比和考核核，评定定施工项项目成本本计划的的完成情情况和各各责任者者的业绩绩，并以以此给予予相应的的奖励和和处罚。（P744）1、施工成成本管理理的措施施：组织织措施、技术措措施、经经济措施施、合同同措施。把成本本控制在在计划范范围内。2、组织织措施：实行项项目经理理责任制制，落实实施工成成本管理理的组织织机构和和人员，明确各各级施工工成本管管理人员员的任务务和智能能

48、分工、权利和和责任。组织措施施的另一一方面是是编制施施工成本本控制工工作计划划，确定定合理详详细的工工作流程程。044.1153、技术术措施包包括：进行技技术经济济分析，确定最最佳的施施工方案案；结合合施工方方法，进进行材料料使用的的比选，在满足足功能要要求的前前提下，通过代代用、改改变配合合比、使使用添加加剂等方方法降低低材料消消耗的费费用；确确定最合合适的施施工机械械、设备备使用方方案。结结合施工工组织设设计及自自然地理理条件，降低材材料的库库存成本本和运输输成本；先进的的施工技技术应用用，新材材料的运运用，新新开发机机械设备备的使用用。运用用技术纠纠偏措施施的关键键，一是是要能提提出多个

49、个不同的的技术方方案，二二是要对对不同的的技术方方案进行行技术经经济分析析。4、经经济措施施施工成成本管理理：1、编制资资金使用用计划22、确定定、分解解施工成成本管理理目标33、及时时准确的的记录、收集、整理、核算实实际发生生的成本本4、通通过偏差差分析、预测未未完工程程施工成成本。006.7765、合同同管理：首先选选用合适适的合同同结构，对合同同结构模模式分析析、比较较；合同同谈判争争取选用用适合于于工程规规模、性性质和特特点的合合同结构构模式；在合同同条款中中考虑一一切影响响成本和和效益的的因素，特别是是潜在的的风险因因素。（P755）1、施工成成本计划划的类型型：竞争争性成本本计划、

50、指导性性成本计计划、实实施性成成本计划划。2、竞争争性成本本计划：即工程程项目投投标及签签订合同同阶段的的估算成成本计划划。3、指导导性成本本计划：即选派派项目经经理阶段段的预算算成本计计划，是是项目经经理的责责任成本本目标。以合同同标书为为依据，按照企企业的预预算定额额标准制制定的设设计预算算成本计计划。4、实实施性成成本计划划：即项项目施工工准备阶阶段的施施工预算算成本计计划，以以项目实实施方案案为依据据，采用用企业的的施工定定额通过过施工预预算的编编制而形形成的实实施性施施工成本本计划。07.145、施工工预算编编制以施施工定额额为依据据；施工工图预算算编制以以预算定定额为依依据。施施工

51、预算算是施工工企业内内部管理理用文件件，施工工图预算算既适用用于建设设单位有有使用与与施工单单位。施施工预算算是施工工企业进进行经济济核算的的依据，施工图图预算是是投标报报价的主主要依据据。（P766）1、施工成本本计划的的编制依依据：投投标报价价文件；企业定定额、施施工预算算；施工工组织设设计和施施工方案案；人工工、材料料、机械械台班的的市场价价；已签签订的工工程合同同、分包包合同（或估价价书）；施工成成本预测测资料。09.922、一一般情况况下，施施工成本本计划总总额应控控制在目目标成本本的范围围内。07.153、施工工成本计计划编制制方式：按施工工成本组组成编制制、按项项目组成成编制、按

52、工程程进度编编制施工工成本计计划。（P788）1、大中型型工程项项目通常常是若干干单项工工程构成成。（P799）1、在在编制网网络计划划时，应应在充分分考虑进进度控制制对项目目划分要要求的同同时，还还要考虑虑确定施施工成本本支出计计划对项项目划分分的要求求，做到到二者兼兼备。007.117（P822）1、施工中中发包人人如需对对原工程程设计进进行变更更，应提提前144天以书书面形式式向承包包人发出出变更通通知。承承包人对对发包人的的变更通通知没有有拒绝的的权利。变更超超过原设设计标准准或批准准的建设设规模时时，发包包人应报报规划管管理部门门和其他他有关部门重新新审查批批准，由由原设计计单位提提

53、供变更更相应图图纸和说说明。（P833）1、施工中中承包人人提出的的合理化化建议涉涉及到对对原设计计图纸或或者施工工组织设设计的更更改及对对原材料料、设备备的更换换，需经经工程师师同意。2、工工程变更更程序：1、承包包人在工工程变更更后144天内，可提出出变更涉涉及的追追加合同同价款要要求的报报告，经经工程师师确认后后相应调调整合同同价款。如在114天内内为向工工程师提提出变更更工程价价款的报报告，视视为变更更不涉及及合同价价款调整整2、工工程师确确认增加加的工程程变更价价款作为为追加合合同价款款，与工工程进度度款同期期支付33、因承承包人自自身原因因导致的的工程变变更，承承包人无无权要求求追

54、加合合同价款款。077.1993、工程程师收到到变更价价款报告告14天天内无正正当理由由不确认认或答复复时，自自承包人人的报告告送达之之日起114天后后，视为为确认。4（P884）监监理规范范规定的的工程变变更程序序：1、设计对对原设计计存在的的缺陷提提出变更更应编制制设计变变更文件件；建设设或承包包单位提提出变更更，提交交总监，由总监监组织专专业监理理审查，同意后后转交设设计单位位编制变变更文件件。2、项目监监理机构构了解情情况和收收集变更更资料33、总监监根据实实际情况况、设计计变更和和有关资资料，按按照施工工合同对对工程变变更费用用和工期期做出评评估4、总监就就变更费费用及工工期与承承包

55、、发发包人协协商5、总监签签发工程程变更单单6、项项目监理理机构根根据变更更单监督督承包人人实施。发包与与承包队队变更达达不成协协议时，项目监监理机构构提出一一个暂定定价格作作为临时时支付工工程款的的依据。5、建设工工程施工工合同（示范文文本）约定：在工程程变更确确认后114天内内，设计计变更涉涉及工程程价款的的，由承承包人向向发包人人提出，经发包包人审核核同意后后调整合合同价款款。044.177、077.1886、变更更合同价价款确认认方法：11、按合合同中已已有适用用与工程程的价格格2、参参照合同同中类似似于变更更工程的的价格33、合同同没有适适用或类类似价格格，由承承包或发发包提出出变更

56、价价格，双双方确认认后执行行。如双双方打不不成一致致，可提提请工程程所在地地工程造造价管理理机构咨咨询或按按合同约约定的争争议或纠纠纷解决决程序办办理。采用合同同中工程程量清单单的单价价或价格格有三中中情况：1、直直接套用用从工工程量清清单上直直接拿来来使用22、间接接套用依据据工程量量清单，通过换换算后采采用3、部分套套用依据工工程量清清单，取取价格中中某一部部分使用用。7、FIIDICC（国际际工程合合同文本本）施工工合同计计算变更更工程采采用的费费率或价价格有三种（一一般原则则）：、按工工程量表表中有同同种工作作内容的的单价计计算2、工程量量表中有有同类工工作的单单价或价价格，但但不适用

57、用，应在在原单价价或价格格的基础础上制定定合理的的新单价价或价格格3、工工程量表表中没有有同类工工作的费费率和价价格，按按照与合合同单价价水平相相一致的的原则确确定新的的费率或或价格。（P866）1、FIDDIC施施工合同同下列情情况采用用新的费费率或价价格：11、实际际工程量量比工程程量表或或其他报报表中工工程量变变动大于于10%。2、工程量量的变化化与变更更工作规规定的费费率乘积积超过中中标合同同金额00.011%。33、工程程量的变变化造成成该项工工作单位位成本的的变动超超过1%。4、此项工工作不是是合同中中规定的的“固定费费率项目目”5、合同同中没有有规定此此项工作作的费率率和价格格6

58、、没没有类似似，没有有一个规规定的费费率或价价格适用用。2、建建设工程程工程量量清单计计价规范范规定定：1、工程量量清单漏漏项或设设计变更更引起的的新的工工程量清清单项目目，其相相应综合合单价由由承包人人提出，经发包包人确认认后作为为结算的的依据。2、由由于工程程量清单单的工程程量由误误或设计计变更引引起工程程量增减减，属合合同约定定幅度以以内的，应执行行原有的的综合单单价；属属合同约约定幅度度以外的的，其增增加部分分的工程程量或减减少后剩剩余部分分的工程程量的综综合单价价由承包包人提出出，经发发包人确确认后作作为结算算的依据据。3、某某独立土土方工程程，招标标文件中中估计工工程量为为1000

59、万立方方，合同同中规定定：土方方工程单单价5元元/立方方，当实实际工程程量超过过估计工工程量115%时时，调整整单价，单价调调为4元元/立方方。工程程结束时时实际完完成土方方1300立方，则土方方款为多多少万？解：合同同约定范范围内（15%以内）的价款款为：1100*（1+15%）*55=1115*55=5775万超过155%之后后部分工工程量的的价款：（1330-1115）*4=60万万土方总总款为：5755+600=6335万 09.244、建筑筑安装工工程费用用结算方方式：按按月结算算、竣工工后一次次结算、分段结结算、双双方约定定的其他他结算方方式。（P877）1、工程预预付款是是在正式

60、式开工前前预先支支付给承承包人的的工程款款。工程程预付款款结合工工程款、建设工工期和包包工包料料情况在在合同中中约定。04.19、05.152、预预付款时时间应不不迟于约约定的开开工日期期前7天天。发包包人不按按约定预预付，承承包人在在约定预预付时间间7天后后向发包包人发出出要求预预付的通通知，发发包人受受到通知知后仍不不能按要要求预付付，承包包人可在在发出通通知后77天停止止施工，发包人人应从约约定应付付之日起起向承包包人支付付应付款款的贷款款利息，并承担担违约责责任。006.116、009.220（P888）1、工程程进度工工程款计计算涉及及两方面面：工程程量的计计算、单单价的计计算方法法