项目管理成熟度模型OPM3简介与组织竞争力

1、项目管理成熟度模型与组织竞争力1 组织织项目管管理成熟熟度模型型OPMM3简介介1.1 为什么么需要OOPM33在经济全全球化的的环境中中，各种种组织都都面临着着全方位位的竞争争。一方方面是外外部赛场场，我们们将不得得不和自自己不甚甚了解的的组织或或者是在在自己不不很熟悉悉的领域域去参与与竞争，为此组组织必须须了解竞竞争对手手的优势势和劣势势，熟悉悉外部环环境的竞竞争标尺尺。另一一方面是是内部训训练，组组织需要要了解自自己的能能力，给给自己进进行定位位，因此此也需要要有一个个测定和和改进能能力的标标尺。科科兹纳（Kerrzneer）把把通过测测量和比比较而获获得持续续改进的的方法定定义为基基准

2、比较较法（BBencchmaarkiing）。组织织要想在在市场中中保持持持续的竞竞争力、赢得优优势，没没有内部部和外部部的基准准，用于于比较和和持续的的改进自自己的能能力，是是根本不不可能的的。内部部基准类类似于参参加校内内进行的的十项全全能运动动，你可可以通过过观看十十项全能能运动友友谊赛进进行学习习；外部部基准则则类似于于参加非非校内的的锦标赛赛。只有有这时，你才有有了学习习和持续续改进的的机会，这一点点对于任任何想要要获胜的的参赛选选手都是是十分重重要的。OPMM3就是是要制订订这样一一个标准准，适用用于不同同大小和和形式、不同行行业和文文化的各各种组织织，来指指导组织织培育和和提高项

3、项目管理理能力，即通过过成功的的项目来来实现组组织战略略目标的的能力。1.2 什么是是OPMM3？“组织项项目管理理”是指通通过项目目将知识识、技能能、工具具和技术术应用于于组织和和项目活活动来达达到组织织目标。首先，“组织”扩展了了项目管管理的范范围，不不仅仅包包括单一一项目的的成功交交付，还还包括项项目组合合管理（Proograam MManaagemmentt）和项项目投资资组合管管理（PPorttfollio Mannageemennt）。单个项项目的管管理可以以认为是是战术水水平的，而组织织项目管管理上升升到了战战略高度度，被视视为组织织的一项项战略优优势。“成熟度度模型”可以定定义

4、为描描述如何何提高或或获得某某些期待待物（如如能力）的过程程的框架架。“成熟度度”一词指指出能力力必须随随着时间间持续提提高，这这样才能能在竞争争中不断断地获取取成功。“模式”是指一一个过程程中的变变化，进进步或步步骤。OOPM33为组织织提供了了一个测测量、比比较、改改进项目目管理能能力的方方法和工工具。美美国PMMI学会会对OPPM3的的定义是是：“它是评评估组织织通过管管理单个个项目和和组合项项目来实实施自己己战略目目标的能能力的一一种方法法，它还还是帮助助组织提提高市场场竞争力力的工具具。”1.3 OPMM3的用用途OPM33的目标标是提供供一种开开发组织织项目管管理能力力的基本本方法

5、，并使他他们的项项目与它它们组织织战略紧紧密地联联系起来来。OPPM3 为使用用者提供供了丰富富的知识识来了解解组织项项目管理理，并给给出了对对照标准准作为自自我评估估的工具具，来确确定组织织当前状状况，以以及制定定改进计计划。OOPM33可以有有以下的的用途：1)通通过内部部的纵向向比较、评价，找出组组织改进进的方向向。OPM33成熟度度标尺为为组织提提供了在在关键时时机进行行评价的的方法，这种即即时“抓拍”的结果果可以和和以前的的评价做做比较，来确定定已实行行的变革革带来的的效果，以便指指导今后后的改进进。2)通通过外部部的横向向比较，提升组组织在市市场中的的竞争力力。3)商商家通过过评价

6、、改进和和宣传，提升企企业形象象。4)雇雇主要求求商家按按照OPPM3模模型的标标尺达到到某级成成熟度，以便选选择更有有能力的的投标人人，并作作为一种种项目控控制的手手段。1.4 成熟度度模型的的各种表表述项目管理理成熟度度模型的的要素包包括改进进的内容容和改进进的步骤骤，使用用该模型型用户需需要知道道自己现现在所处处的状态态，还必必须知道道实现改改进的路路线图。项目管管理成熟熟度模型型有以下下三个基基本组成成部分：不同的成成熟度模模型有不不同的表表述，下下面简要要介绍几几种比较较流行的的模型。1) PMII的OPPM3模模型PMI的的OPMM3模型型是一个个三维的的模型，第一维维是成熟熟度的

7、四四个梯级级，第二二维是项项目管理理的九个个领域和和五个基基本过程程，第三三维是组组织项目目管理的的三个版版图层次次。成熟度的的四个梯梯级分别别是：（1） 标准化化的（SStanndarrdizzingg）（2） 可测量量的（MMeassuriing）（3） 可控制制的（CConttrolllinng）（4） 持续改改进的（Conntinnuouuslyy Immproovinng）项目管理理的九个个领域指指项目整整体管理理、项目目范围管管理、项项目时间间管理、项目费费用管理理、项目目质量管管理、项项目人力力资源管管理、项项目沟通通管理、项目风风险管理理和项目目采购管管理。项目管理理的五个个基

8、本过过程是指指启动过过程 （Iniitiaatinng PProccessses）、计划划编制过过程（PPlannninng PProccessses）、执行行过程（Exeecuttingg Prroceessees）、控制过过程（CConttrolllinng PProccessses）和收尾尾过程（Cloosinng PProccessses）。组织项目目管理的的三个版版图是单单个项目目管理（Proojecct MManaagemmentt）、项项目组合合管理（Proograam MManaagemmentt）和项项目投资资组合管管理（PPorttfollio Mannageemennt）

9、。2) Kerrzneer的项项目成熟熟度模型型Kerzznerr提出的的项目成成熟度模模型分为为5个梯梯级：（1） 通用术术语（CCommmon Lannguaage）：在组组织的各各层次、各部门门使用共共同的管管理术语语。（2） 通用过过程（CCommmon Proocesssess）：在在一个项项目上成成功应用用的管理理过程，可重复复用于其其他项目目（3） 单一方方法（SSinggulaar MMethhodoologgy）：用项目目管理来来综合TTQM、风险管管理、变变革管理理、协调调设计等等各种管管理方法法。（4） 基准比比较（BBencchmaarkiing）：将自自己与其其他企业

10、业及其管管理因素素进行比比较，提提取比较较信息，用项目目办公室室来支持持这些工工作（5） 持续改改进（CConttinuuouss Immproovemmentt）：从从基准比比较中获获得的信信息建立立经验学学习文档档，组织织经验交交流，在在项目办办公室的的指导下下改进项项目管理理战略规规划。每个层次次都有评评估方法法和评估估题，可可以汇总总评估本本梯级的的成熟度度，分析析不足和和制订改改进措施施，确定定是否进进入下一一梯级。3) SEII的CMMM模型型软件工程程学会SSEI的的CMMM模型的的五个梯梯级如下下：（1） 初始的的（Innitiial）：在这这一成熟熟水平的的组织，其软件件开发

11、过过程是临临时的、有时甚甚至是混混乱的。没有几几个过程程是被定定义的，常常*个人的的能力来来取得成成功。（2） 可重复复的（RRepeeataablee）：在在这一成成熟水平平的组织织建立了了基本的的项目管管理过程程来跟踪踪软件项项目的成成本、进进度和功功能。这这些管理理过程和和方法可可供重复复使用，把过去去成功的的经验用用于当前前和今后后类似的的项目。（3） 被定义义的（DDefiinedd）：在在这个水水平，管管理活动动和软件件工程活活动的软软件过程程被文档档化、标标准化，并被集集成到组组织的标标准软件件过程之之中。在在该组织织中，所所有项目目都使用用一个经经批准的的、特制制的标准准过程版

12、版本。（4） 被管理理的（MManaagedd）：在在这一水水平，组组织收集集软件过过程和产产品质量量的详细细措施。软件过过程和产产品都被被置于定定量的掌掌控之中中。（5） 优化的的（Opptimmiziing）：处于于这一成成熟度模模型的最最高水平平，组织织能够运运用从过过程、创创意和技技术中得得到的定定量反馈馈，来对对软件开开发过程程进行持持续改进进。4) Juggdevv & Thoomass的项目目管理成成熟度模模型Jugddev & TThommas提提出的项项目管理理成熟度度模型是是从SEEI的CCMM模模型借鉴鉴而来的的，也是是分为55个梯级级。（1） 就事论论事的应应对（aad

13、-hhoc）（2） 程序规规范化办办事（RRepeeataablee）（3） 组织化化的管理理（Orrgannizeed）（4） 整体化化的管理理（Innteggratted）（5） 可持续续改进（Susstaiinedd）5) Jammes & KKeviin的项项目成熟熟度模型型该模型提提供了一一个框架架，使得得组织能能够与最最好的企企业或自自己的竞竞争者进进行比较较，最终终确定一一个结构构化的改改进路线线。该模型为为两维，第一维维采用SSEI的的五级成成熟度，第二维维是描述述PM的的关键领领域，采采用PMMI的九九个领域域。1.5 OPMM3的历历史和发发展上世纪990年代代中开始始出现

14、多多种项目目管理成成熟度模模型，现现在常见见的模型型已经超超过了330多种种。从概概念上讲讲，大部部分是基基于美国国软件工工程学会会（SEEI）开开发的能能力成熟熟度模型型（CMMM）。19998年PPMI标标准开发发计划“在组织织的项目目管理成成熟度模模型标准准上取得得了重大大进展，他们开开始启动动OPMM3计划划，并期期望作为为标准模模型投入入市场竞竞争。JJohnn Scchliichtter担担任OPPM3计计划的主主管，并并在全球球招募了了1000多名志志愿者，他们来来自不同同的国家家，不同同的行业业，为OOPM33计划带带来了丰丰富的知知识、经经验和技技巧。OOPM33计划将将于2

15、0003年年第3季季度完成成。” OPPM3计计划的成成果将包包括：a. 术术语列表表（A gloossaary of terrms）b. 结结果（OOutccomees）指那些能能显示一一个项目目主导型型组织以以实施“成功”管理的的结果。这些结结果和组组织的种种种能力力之间有有确定的的关系。 c. 意意外变量量（Coontiingeencyy vaariaablees）这是指一一些重要要的影响响因素，比如说说项目规规模，技技术的复复杂性，公众的的能见度度等。这这些因素素最有可可能对管管理能力力、结果果以及项项目的成成功与否否造成影影响。d. 组组织项目目管理成成熟度模模型的构构成和梯梯级描述

16、述。 包括指定定的能力力或能力力组，比比如说基基准的确确定，满满足顾客客要求的的组织安安排，等等等。同同时也包包括说明明性材料料，比如如说定义义，首要要的必备备能力，也可能能包括实实践范例例。OPM33打算作作为标准准模型投投入市场场，会以以类似项项目管理理知识体体系（PPMBOOK）的的形式出出版，并并将包括括以下的的功能：l 如何阅阅读该书书的介绍绍性说明明。l 解释什什么是组组织项目目管理，重点描描述那些些已经被被识别的的、对通通过项目目实施组组织战略略非常重重要的能能力。l 使用户户/读者者能够使使用该书书来识别别哪些“最佳实实践”是和他他们的组组织相关关的。 l 使用户户/读者者能够

17、使使用该书书来评估估那些可可以获得得经识别别的“最佳实实践”的能力力，重点点是确定定这些能能力的现现状。l 使用户户/读者者能够对对这些能能力进行行横向的的外部比比较或者者纵向的的内部比比较。l 使用户户/读者者能够给给出他们们组织能能力的现现状定位位，并明明确何种种能力是是下一步步需要提提高的。OPM33将促进进组织能能力的提提高，帮帮助用户户和他们们的组织织完成绩绩效改进进的过程程，见图图6。图6 组组织绩效效改进的的过程随着对OOPM33的研究究和实施施，相信信将带来来以下的的变化：a)“组织项项目管理理成熟度度”的概念念将成为为管理科科学标准准词典中中的一部部分。b) OOPM33将为

18、执执行人员员、职能能经理和和项目管管理专家家提供一一个全新新的对话话机会。c) 作作为基准准比较的的一个全全球标准准，OPPM3将将提高全全球的项项目管理理实践。d) OOPM33将被用用于采购购外部资资源时的的乙方资资格认证证。e) 市市场有可可能带来来OPMM3专業業认证的的热潮。2 OPPM3的的组成2.11 模型型的基本本构成 OPM33模型的的基本构构成有以以下要素素：l“最最佳实践践”（Beest Praactiicess）：组组织项目目管理的的一套“最佳实实践”是指经经实践证证明和得得到广泛泛认同的的比较成成熟的做做法l 能力组组成（tthe connstiitueent Cap

19、pabiilittiess）：能能力是“最佳实实践”的前提提条件，或者说说，能力力集合成成“最佳实实践”，具备备了某些些能力组组成就预预示着对对应的“最佳实实践”可以实实现。（见图77）l 路径（patthwaays）：识别别能力整整合成“最佳实实践”的路径径，包括括一个“最佳实实践”内部的的和不同同“最佳实实践”之间的的各种能能力的相相互关系系.如图图8所示示。l 可见的的结果（obsservvablle OOutccomees）：这些结结果和组组织的种种种能力力之间有有确定的的关系，可见的的结果意意味着组组织存在在或者达达到了某某种特定定的能力力。（见见图7）l 主要绩绩效指标标（Keey

20、 PPerfformmancce IIndiicattorss）：能能测定每每个结果果的一个个或多个个主要绩绩效指标标（见图图7）。l 模型的的范畴（moddel conntexxt）：包括组组织项目目管理的的过程和和改进的的步骤和和梯级这些“最最佳实践践”、能力力、结果果和绩效效指标，同一些些叙述性性的说明明、指导导手册、自我评评估模板板和组织织项目管管理过程程的描述述一起就就构成了了PMII的组织织项目管管理成熟熟度模型型。2.2 相互依依赖性该模型另另一个显显著特点点是各种种能力之之间存在在的相互互依赖性性。要达达到“最佳实实践”取决于于一定能能力的实实现，而而这些能能力往往往依赖于于其

21、他一一些能力力。这种种关系同同样也存存在于各各种“最佳实实践”之间以以及和这这些“最佳实实践”相关的的能力之之间。这这些关系系如下图图所示：图8 能能力之间间的相关关性在图8的的例子中中， 最最佳实践践B依赖赖于最佳佳实践AA ，那那么最佳佳实践BB中至少少有一种种能力依依赖于最最佳实践践A中的的一种能能力。最最佳实践践B本身身依赖于于能力BB3，而而B3依依赖于BB2，BB2又依依赖于能能力A11和B11。了解了最最佳实践践以及能能力之间间的各种种依赖性性，组织织就可以以更加全全面地了了解为了了完全实实现一个个给定的的最佳实实践必须须要完成成什么，并把需需要改进进的项目目管理能能力图示示出来

22、。图9给给出了这这些依赖赖关系的的一个例例子。对对这些依依赖性的的了解可可以让OOPM33的使用用者找到到一条从从能力到到能力的的“路径”，沿着着这条路路径来完完成特定定的最佳佳实践。尽管对对有些最最佳实践践而言，要获得得需要的的能力可可能有不不止一种种合理的的顺序；选取最最佳的“路径”，可以以节约宝宝贵的管管理资源源。为了了确定这这些复杂杂的关系系，建立立一个能能够提供供最多实实践信息息和最大大价值的的模型，OPMM3开发发小组付付出了巨巨大的努努力。到到目前为为止，OOPM33已经确确定了6600多多个最佳佳实践，30000多种种能力和和40000多个个能力间间的相互互关系。2.3 结果和

23、和主要绩绩效指标标把结果归归入到模模型中的的作用在在于，结结果可以以成为表表明组织织具备某某种能力力的客观观证据。换句话话来说，如果组组织具有有某种特特定能力力，那么么一定有有一些客客观的证证据证明明它的存存在。举举个例子子来说，如果有有一种“定期维维护项目目进度总总体计划划”的能力力，那么么结果就就应该是是存在一一个到目目前为止止最新的的项目进进度总体体计划。主要的的绩效指指标（KKPI）是一种种标尺，这种标标尺能够够用来衡衡量结果果，告诉诉我们结结果存在在的程度度，不管管是数量量上还是是质量上上。KPPI 可可以是直直接测量量的定量量指标或或者是专专家的评评估。在在我们所所举的例例子中，绩

24、效指指标就是是要确定定项目进进度总体体计划是是否涵盖盖了足够够数量的的组织项项目或只只是包括括了一部部分项目目，同时时还要确确定它是是否被经经常、定定期地维维护和更更新，以以满足项项目干系系人的需需要。简而言之之，组织织不管是是根据标标准来进进行自我我评估，还是制制定计划划来完成成组织项项目管理理的某种种最佳实实践，OOPM33都为组组织提供供了了解解现有能能力和发发现所需需获得能能力的工工具，同同时给出出组织如如何获得得所需能能力的推推荐顺序序。组织织将可以以通过检检验结果果或证据据来证明明他们已已经获得得了各种种能力，还可以以使用绩绩效指标标来评估估结果。一旦这这些因素素被确定定，组织织可

25、以全全面透彻彻地了解解要完成成最佳实实践他们们需要做做什么。他们还还可以获获得所需需的信息息，来编编制完成成最佳实实践所必必须的改改进计划划。2.4 模型的的结构成熟度的的要素包包括改进进内容和和完成改改进的步步骤。许许多成熟熟度模型型都使用用了确定定的改进进过程梯梯级，用用来构造造和表述述他们模模型的内内容。OOPM33模型同同样采纳纳了这样样的做法法，按照照从最低低到最高高的顺序序划分了了4个改改进的梯梯级，依依次是：（1） 标准化化的（SStanndarrdizzingg）（2） 可测量量的（MMeassuriing）（3） 可控制制的（CConttrolllinng）（4） 持续改改进

26、的（Conntinnuouuslyy Immproovinng）如此一来来，组织织就可以以看出哪哪些最佳佳实践和和组织项项目管理理成熟度度最密切切相关，组织处处于成熟熟度的哪哪一等级级，如何何进行改改进。然然而，OOPM33不仅仅仅用改进进过程梯梯级来构构筑它的的内容，它还使使用了PPMBOOK 中中所定义义的过程程框架，并且把把这种框框架延伸伸到了项项目组合合和项目目投资组组合的管管理层次次。这个个框架允允许模型型对管理理进行逐逐步优化化，使用用者可以以根据实实际需要要在组织织项目管管理三个个版图层层次由小小到大逐逐步推广广应用。这就需需要搞明明白每个个最佳实实践在三三个版图图层次中中逐层扩

27、扩展的含含意。PMBOOK中定定义的九九个领域域是项目目整体管管理、项项目范围围管理、项目时时间管理理、项目目费用管管理、项项目质量量管理、项目人人力资源源管理、项目沟沟通管理理、项目目风险管管理和项项目采购购管理，见图110。PMBOOK中定定义的基基本的项项目管理理过程组组是启动动过程（Iniitiaatinng PProccessses）、计划划编制过过程（PPlannninng PProccessses）、执行行过程（Exeecuttingg Prroceessees）、控制过过程（CConttrolllinng PProccessses）和收尾尾过程（Cloosinng PProcc

28、essses），根据据他们的的相互关关系和正正常的信信息流向向，过程程组如图图11所所示。图11 项目管管理过程程组这些相同同的过程程也可以以扩展应应用于项项目组合合管理和和项目投投资组合合管理。把它们们放在组组织项目目管理三三个版图图的范畴畴中，我我们可以以看到这这些过程程组与组组织战略略规划之之间的重重要关系系，如图图12所所示。图12 组织项项目管理理过程组组最后，结结合图112所示示的OPPM3过过程构造造，我们们可以看看出这个个模型的的三维结结构：第第一维是是四个改改进的梯梯级，第第二维是是项目管管理九个个领域和和五个基基本过程程，第三三维是组组织项目目管理的的三个版版图层次次，如图

29、图13所所示。图13 OPMM3的构构造OPM33中每一一种最佳佳实践在在这个三三维模型型中都占占据一个个或多个个位置。换句话话来说，OPMM3将告告诉使用用者一个个最佳实实践处于于项目管管理过程程组（启启动、计计划、执执行、控控制、收收尾）的的哪个位位置，处处于哪个个版图（项目管管理、项项目组合合管理、项目投投资组合合管理），处于于组织过过程提高高的哪个个梯级（标准化化的、可可测量的的、可控控制的、持续改改进的）。2.5 OPMM3模型型的特点点多方面的的资料表表明OPPM3具具有以下下的特点点：a) 现现实可信信的：该该模型是是根据广广泛、深深入和有有效的试试运行的的结果而而开发建建立的。

30、这些试试运行又又是在多多个有代代表性的的组织中中实施的的。b) 实实用的：该模型型给出了了提升能能力和实实现结果果的路线线图，并并且提供供了进行行投资必必须建立立的项目目管理基基础设施施和能力力培育的的方法。c) 容容易使用用：具有有高中学学历的人人经过学学习就可可以理解解并使用用它；用用户不需需要特殊殊的技能能就可以以进行自自我评估估，自动动得出评评估结果果。d) 稳稳固有效效的：对对从一个个评估到到下一个个评估能能提供稳稳固有效效的指引引，也可可以对一一个组织织的次级级组织进进行评估估和比较较。e) 准准确的：该模型型使用稳稳固的、可重复复的方法法查找证证据、评评估组织织能力和和结果，确定

31、组组织在项项目管理理成熟度度模型中中的位置置。f) 着着重于基基准测定定和绩效效提高：绩效改改进和提提高依赖赖于模型型中的每每种能力力。g) 表表明了“原因和和结果”：该模模型定义义了能力力、项目目成果和和绩效指指标之间间的相互互依赖和和因果關關系。3 组织织成熟度度模型的的应用3.1 OPMM3的用用法对那些想想在项目目管理成成熟度方方面有所所改进的的组织来来说，OOPM33在避免免组织资资源浪费费的同时时提供了了合理改改进过程程的指导导方针。运用OOPM33的步骤骤如下：1). 研究标标准第一步是是组织必必须尽可可能透彻彻地了解解该模型型所依托托的种种种概念.这包括括研究比比较标尺尺的内容

32、容，熟悉悉组织项项目管理理以及OOPM33模型的的组成和和操作程程序。2). 评估组组织现状状这一步是是评估组组织的组组织项目目管理成成熟度。为此，组织必必须把自自己当前前的成熟熟度状态态的特征征来和OOPM33模型所所描述的的具有代代表性的的特征进进行对比比。通过过对比，识别自自己当前前状态，包括自自己的强强势和弱弱势，以以及在组组织项目目管理成成熟度中中的位置置处于哪哪个梯级级。从而而可以决决定是否否需要制制订和实实施改进进计划。3).决决定改进进重点OPM33的自我我评估帮帮助组织织识别了了自己的的状态，了解了了自己目目前在组组织项目目管理方方面已经经具备和和还缺乏乏哪些基基本的特特征。

33、这这样使用用者就可可以把重重点放在在与“最佳实实践”相关的的、需要要改进的的那些特特征上来来，并制制订适当当的改进进规划。一旦使使用者知知道哪些些“最佳实实践”是需要要测定和和致力于于改进的的，这种种“最佳实实践”以及对对它们的的描述，都可以以在OPPM3模模型给出出的目录录中查找找出来。4).决决定改进进的路径径一旦使用用者从目目录中查查看到希希望完成成的“最佳实实践”所需要要的一系系列能力力，他们们也就找找到了改改进的路路径，知知道了如如何才能能达到需需要的“最佳实实践”，以便便将当前前的成熟熟度梯级级提高一一步。5).评评价当前前能力在这一步步，组织织将需要要确定自自己具备备了哪些些在步

34、骤骤4 中中提到的的首先必必备的能能力。这这包括仔仔细研究究每种能能力，并并确定可可以证明明该能力力的结果果是否存存在，或或者是否否可以观观察到。该评价价步骤将将帮助组组织决定定要达到到预期的的成熟度度需要培培育哪些些特定能能力。6). 编制改改进计划划以上步骤骤的完成成将构成成组织改改进计划划的基础础。组织织可以根根据那些些未被观观察到结结果（这这表明组组织的某某些能力力还没有有获得）的记录录文档，就这些些结果所所反映组组织所需需能力的的优先程程度进行行排序。这些信信息，同同实现资资源最佳佳配置的的“最佳实实践”的选取取结合起起来，就就可以编编制出管管理改进进计划。7).执执行改进进计划这一

35、步是是组织真真正实施施变革的的步骤。一旦计计划被制制定，组组织必须须一步一一步地将将其贯彻彻下去，也就是是必须实实施改进进活动来来获得必必需的能能力，并并沿着组组织项目目管理成成熟度发发展的道道路不断断推进。8).重重复过程程完成了计计划中的的一些改改进活动动后，组组织将重重新评估估当前的的组织项项目管理理成熟度度状态，即回到到第2步步；或开开始进行行其他的的在先前前的评估估中确定定下来但但还没来来得及实实施的“最佳实实践”，即回回到第55步，重重新评估估当前能能力，从从而更新新改进计计划。3.2 项目成成熟度模模型的若若干应用用案例项目管理理成熟度度模型可可以应用用于不同同行业，不同文文化背

36、景景，不同同规模的的任何组组织。119988年Ibbbs公公司采用用Berrkelly的PPM过程程成熟度度模型对对38家家公司进进行测定定，总体体成熟度度为3.26（总共为为5.00），工工程建设设行业为为3.336，高高科技制制造业为为3.334，通通讯行业业为3.30，信息系系统为33.066。1)某某大型能能源公司司应用实实例PMCCC咨询公公司开发发并在一一个大型型能源公公司中应应用PMMCMMM（Prrojeect Mannageemennt CCapaabillityy Maaturrityy Moodell）模型型，几个个月之后后取得了了积极的的效果。*任务启启动任务启动动包括

37、：a) 了了解客户户组织和和工作流流程；b) 开开发PMMCMMM模型；c) 按按照可测测量的准准则对管管理过程程和管理理基础设设施进行行评估；d) 书书面报告告并与客客户一起起审阅；e) 对对管理过过程和管管理基础础设施提提出改进进建议，以便使使项目管管理办公公室（PPMO）的管理理能力成成熟度提提升一个个梯级。本阶段采采用的方方法是通通过问卷卷调查了了解情况况，同时时为进行行详细和和客观的的分析开开发一个个基本工工具（PPMCMMM模型型）。问问卷的回回复可以以是匿名名的，也也可以面面谈，并并在完成成同意和和完全不不同意之之间分成成5等。这样做做有可能能提供关关于组织织过程正正常情况况下相

38、当当精确和和有用的的信息，使数据据的误差差减到最最小。*对项目目管理组组织和支支持结构构的了解解通过在问问卷上“打钩”的办法法了解情情况。从从最初的的50个个面谈和和问卷结结果表明明，能源源公司的的项目管管理过程程从来没没有很好好地实施施过。项项目管理理过程没没有被项项目干系系人完全全理解并并实施，这明显显表明存存在沟通通和培训训方面的的问题。随着面谈谈和问卷卷调查结结果的进进一步收收集、分分析和比比较，客客户组织织和管理理过程的的情况以以及存在在的问题题可以很很容易地地在PMMBOKK知识领领域中找找到定位位，并确确定他们们各种特特定能力力所达到到的程度度。*PMCCMM工工具开发发PMCC

39、C公司主主要采用用PMBBOK来来进行所所有项目目管理的的指导和和咨询。他们首首先提出出了成熟熟度模型型的等级级分类，共分为为5个梯梯级。第1级：危急管管理（CCrissis Mannageemennt）第2级：反应管管理（RReacctivve MManaagemmentt）第3级：项目管管理（PProjjectt Maanaggemeent）第4级：项目组组管理（Proograam MManaagemmentt）第5级：卓越管管理（MManaaginng EExceelleencee）随后从PPMBOOK的各各部分管管理要求求中提炼炼出等级级的特性性。见表表1。项目管理理组织和和过程的的评

40、价确定了可可测量的的和可重重复的准准则，接接下来就就是测量量客户的的管理绩绩效。从从第1级级的“危急管管理”到第55级的“卓越管管理”，对于于每一个个准则所所描述的的特征都都采用55分制。有些问问题“是”得高分分，有些些问题则则“否”得高分分，总分分越高，表明成成熟度等等级越高高。PMCMMM的分分级问题题共400个，来来自PMMBOKK的各个个知识领领域，某某些提问问的内容容会有所所重复。以下是是一些提提问的例例子：l 项目管管理过程程是否得得到干系系人、项项目成员员和其他他参与工工作的人人员的一一致认可可和采纳纳？l 项目估估算是否否由上级级做出，并且按按账目编编码分解解，而不不是按WWB

41、S来来分解？l 标准化化的WBBS是否否普遍采采用？l 估算和和进度计计划是否否采用与与项目工工作实施施使用同同样的WWBS来来做的？l 费用和和进度是是否通过过WBSS来整合合的，是是否及时时跟踪、控制和和预测？l 是否大大多数的的进度计计划更新新只不过过是漂亮亮的图表表，只包包含一些些高层分分解的工工作单元元的完成成百分比比，而且且并没有有把当前前的情况况和基准准进行对对照比较较？l 项目状状况数据据是否能能即时提提供以便便进行有有效的分分析？l 项目状状况数据据是否主主要仅仅仅用于记记录历史史和写报报告？l 挣值（EV）是否用用于按照照事先制制定的标标尺来确确保工作作的进展展？l 正式的

42、的变更管管理系统统是否有有效地实实施？l 是否出出现严重重的范围围蔓延（Scoope Creeep）现象？l 项目目管理过过程是否否已制度度化并包包含多项项目计划划与控制制的方法法和操作作？l 项目管管理过程程是否很很好地加加以定义义并能定定量地测测定、把把握和执执行？这些问题题都按PPMBOOK的领领域分类类并按55级打分分，经整整理后提提交给客客户，成成为他们们一笔很很有用的的财富。他们可可以根据据各级可可测量的的、重复复的准则则和属性性来评估估自己的的项目管管理绩效效。客户介入入客户（能能源公司司得项目目管理办办公室PPMO）对PMMCC咨咨询公司司的工作作一直保保持全面面的介入入。首先

43、先是批准准咨询工工作的范范围，然然后根据据范围的的蔓延不不断更新新WBSS和带挣挣值基准准的进度度，以便便客户知知道该咨咨询项目目进行到到什么地地步以及及还要多多少时间间和费用用。与客户一一起审阅阅初步报报告，用用以说明明为客户户设计的的过程与与实际进进行的过过程之间间的差距距和进一一步改进进的目标标。由于于PMCCC做了了统计分分析，所所以可以以显示出出个别问问卷调查查和总体体调查过过程的相相关联程程度。客户对报报告的反反馈意见见要进行行分析，与客户户交流，然后将将其合理理的部分分整合到到最终的的正式报报告中。PMCMMM对客客户的现现状等级级和期望望等级的的处理是是有区别别的。例例如，假假

44、定费用用控制的的能力已已经达到到了2级级（反应应管理）水平，期望达达到4级级（项目目组管理理）水平平，PMMCMMM将指出出哪些确确定的管管理基础础设施、控制和和人员培培训是必必须的。如果客客户提出出要达到到5级水水平，那那将需要要更多的的基础设设施和人人力资源源的投入入，也需需要更多多的费用用。从3级水水平升入入到4级级水平，将会涉涉及到一一些重要要的文化化、逻辑辑和组织织问题。对于有有上百个个项目的的组织来来讲，最最大的挑挑战不在在单个项项目管理理，而是是进行项项目组合合管理。升入第第4级必必须有系系统的工工具和方方法，例例如应用用公用资资源库。为此要要做出规规划，并并需投入入相应的的费用

45、。对组织的的影响：过程改改进一旦完成成评估和和确定了了计划，下一步步就是实实施，达达到目标标。具体体的做法法如下：对每个项项目经理理进行44天的项项目管理理基本原原理培训训，并由由他们的的上司以以书面方方式鼓励励他们参参加项目目管理专专业资质质（PMMP）考考试。对参与日日常工作作的PMMO成员员进行22天的压压缩课程程培训。对这些培培训课程程都做出出课堂效效果反馈馈，经过过整理提提交给客客户。整个过程程带来的的另外一一个好处处是在企企业文化化上的改改变。项项目经理理的角色色过去多多是由PPMBOOK中的的强矩阵阵模式来来规定的的。尽管管项目经经理通过过责任、权限指指派对费费用负责责，但他他们

46、没有有提供费费用报告告和预测测的基础础手段，也不能能对项目目的支出出有有效效的控制制。这种种规定与与实行之之间的差差距就要要求管理理人员在在办事态态度和企企业文化化上有一一定程度度的变化化和改进进。总的来说说，该咨咨询项目目的具体体建议取取得了积积极的效效果，特特别是在在基础管管理手段段方面。客户已已经更新新了他们们的进度度计划工工具和工工作管理理体系。一个自自动的费费用跟踪踪、报告告和预测测系统已已经开发发并实施施。2)北北电网络络公司应应用实例例北电网络络公司运运用科兹兹纳（KKerzznerr）五层层次的项项目管理理成熟度度模型实实施改进进。20000年年，北电电网络公公司的4400多多

47、名项目目经理全全部参加加了第一一层次的的测量，判断是是否正在在使用通通用术语语，作为为改进的的起点。20000年秋秋转向测测量第二二个层次次“通用过过程”和第三三个层次次“单一方方法”。科兹纳博博士为每每个层次次的测量量都提供供了一套套评估题题和评估估方法，并给出出了每个个层次的的升级标标准。第一层次次通用用术语的的评估题题一共880个，涵盖了了PMBBOK及及项目管管理的基基本原理理。每个个问题有有5个选选项，从从中选出出一个答答案。最最后进行行评分汇汇总，按按分值给给出评估估结果。下面是是几个评评估题的的示例：（1） 范围管管理的一一个全面面定义应应该是：A. 根根据项目目目标，在生命命期

48、所有有阶段及及过程中中始终管管理好一一个项目目的工作作内容B. 范范围基准准计划的的批准C. 详详细项目目章程的的管理D. 配配置管理理E. 批批准详细细规划，包括预预算、资资源配置置、职能能责任图图及与干干系人的的沟通（2） 最常见见的进度度计划类类型是甘甘特图、里程碑碑图、线线状对比比图及：A. 网网络图B. 时时间分段段事件图图C. 日日历活动动图D. 仅仅是A和和CE. 仅仅是B和和C（3） 项目沟沟通的主主要参与与者是：A. 项项目发起起人B. 项项目经理理C. 职职能经理理D. 职职能团队队E. 上上述所有有人（4） 确定项项目成本本最有效效的方法法是对下下列内容容标出费费用：A.

49、 工工作分解解结构（WBSS）B. 职职能责任任图C. 项项目章程程D. 范范围说明明E. 管管理计划划（5） 参加工工会的雇雇员最需需要满足足马斯洛洛需求层层次理论论的哪一一层：A. 归归属B. 自自我实现现C. 尊尊重D. 安安全E. 授授权第二个层层次通用过过程的评评估题一一共200个。每每道题从从“强烈反反对”到“非常赞赞同”分成77个观点点（强烈烈反对、反对、有点反反对、没没有看法法、少许许赞同、赞同、非常赞赞同），分别对对应相应应的分值值（-33，-22，-11，0，+1，+2，+3）。下面面给出几几个示例例：（1） 我们公公司意识识到了项项目管理理的需求求。该需需求为各各个管理理

50、层所了了解，包包括高级级管理层层。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（2） 我们公公司已经经有了一一个成本本和进度度管理系系统。该该系统要要求有产产品编号号及成本本帐户编编码。该该系统可可以对现现状与计计划目标标的偏差差做出分分析报告告。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（3） 我们公公司的各各个管理理层（包包括高级级管理层层）已经经意识到到，我们们可能从从实施项项目管理理中获得得哪些好好处。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（4） 公司（或部门门）有一一个按生生命期各各阶段划划分并详详细制订订的项目目管理办办法。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（5） 我们的

51、的高级管管理层通通过各种种方式（包括他他的讲话话、信件件及参加加项目团团队会议议/演示示文稿会会等），明显地地支持项项目管理理。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）第三层次次单一一方法的的评估题题一共442个，为多选选题，从从中选出出一个答答案。最最后进行行评分汇汇总，然然后可以以将自己己公司的的情况与与那些已已经取得得第三个个层次成成熟度的的公司进进行比较较。下面面是几个个评估题题的示例例：（1） 我们公公司积极极地使用用下列过过程：A. 只只有全面面质量管管理（TTQM）B. 只只有协同同设计（减少可可交付成成果地开开发时间间）C. 只只有全面面质量管管理和协协同设计计D. 只只有风险险管理E. 只只有风险险管理和和协同设设计F. 风风险管理理、协同同设计和和全面质质量管理理（2） 你们使使用全面面质量管管理原则则的项目目占全部部项目多多大的百百分比？A. 00%B. 55%110%C. 110%25%D. 225%50%E. 550%75%F. 775%1000%（3） 你们使使用风险险管理原原则的项项目占所所有项目目多大的的百分比比？A. 00%B. 55%110%C. 1