项目管理的成功方程式

1、项目管理的成功方程式你受指派负责一个项目，过去你没有这样的经验，你的专业知识也和项目内容没有太大的关系。究竟如何才能确保这个项目成功推动？你被指派负责一项具高度挑战的项目，可能是负责一宗购并案、推出新产品，或执行新的绩效评估系统等。不论你负责的是哪一类项目，都得在有限的时间与预算下，扛起为企业节省成本、创造利润的目标。然而，身身为一名名项目经经理人，过去你你可能没没有任何何类似的的经验，而你的的专业知知识也与与所负责责的项目目相去甚甚远。在在这样的的情况下下，你如如何成功功推动项项目？在去年出出版的项目管管理（Thhe PProjjectt Maanaggerss MBBA）一一书中，作者科科

2、汉（DDennnis J. Cohhen）与葛拉拉汉（RRobeert J. Graahamm）指出出，成功功的项目目经理人人需要具具备几项项重要的的知识与与技能，其中包包含了解解企业策策略、如如何提升升项目成成效、了了解顾客客等；另另外，项项目经理理应将项项目视为为一个新新创事业业，将自自己的角角色转换换成一名名创业家家，了解解企业如如何为股股东、顾顾客与企企业本身身创造价价值。首先，在在推动项项目之前前，项目目经理必必须先了了解企业业策略，让项目目和企业业策略结结合。企业策略略如同方方向盘，让项目目的推行行有焦点点，不致致偏离轨轨道。举举例来说说，如果果企业的的策略着着重在强强化产品品龙头

3、地地位，新新产品研研发的项项目就不不会把焦焦点集中中于顾客客服务，而会把把目标放放在产品品的创新新与速度度上。如果项目目经理人人不了解解企业策策略，很很容易就就会将项项目导入入与企业业策略相相反的方方向，最最后徒劳劳无功。企业策略略大致有有三类：建立顾顾客亲密密关系、卓越营营运，与与产品领领导。企企业应特特别强化化其中一一类，但但是在其其余两类类也要达达到产业业一般水水准。例例如，以以卓越营营运为企企业目标标的企业业，讲求求的是效效率与数数量。麦麦当劳就就是其中中的范例例。全球球麦当劳劳几乎都都一模一一样，顾顾客不论论走到哪哪里，都都可以有有相同的的期待；着重于于产品领领导的企企业，它它的目标

4、标顾客则则是创新新的拥护护者，因因此他们们会要求求，产品品要最好好、最新新的。当项目经经理人清清楚公司司的策略略，在推推动项目目的过程程才不会会偏离轨轨道，追追求和公公司不一一样的方方向，导导致事倍倍功半。提升项目目的成效效其次，如如何提升升项目的的成效？在回答答这个问问题之前前，先要要从评估估的标准准着手。一般而而言，项项目成效效评估的的重点有有三：项项目推行行的速度度、品质质，以及及它所产产生的价价值。通常，一一个项目目从概念念形成到到项目结结束，称称为项目目循环时时间（pprojjectt cyyclee tiime），这个个时间愈愈短，企企业就愈愈快享有有项目产产生的价价值，投投资也愈

5、愈快得到到回收。因此，缩短项项目循环环时间，可以为为企业增增加现金金流量、减少项项目投资资，同时时增加经经济价值值。然而，如如何在控控制成本本的同时时，又兼兼顾品质质及缩短短项目循循环时间间？以下下有六个个原则可可供参考考：一、选派派训练有有素的项项目经理理人。选选择项目目经理人人时，不不可以因因为他是是技术背背景出身身，就委委派他为为项目经经理人。项目经经理人必必须充满满热忱，受过训训练，因因为他要要为项目目成败负负责。二、迅速速建立标标准程序序。建立立项目标标准程序序的速度度要快，但不需需要完善善。不完完善的标标准程序序可以让让问题凸凸显出来来，进而而加速形形成解决决问题的的方案。三、组织

6、织核心团团队。项项目团队队应该由由跨部门门的人员员组成。由于团团队成员员来自不不同的部部门，因因此当问问题发生生时，可可以获得得不同部部门的意意见和奥奥援，有有效解决决问题。同时应应该注意意的是，项目成成员还应应该包含含终端使使用者或或顾客。核心成成员必须须有始有有终地参参与。四、确保保团队成成员全职职负责项项目。为为了加速速项目的的完成，团队成成员应该该一次只只负责一一项项目目，避免免同时负负责多项项项目，削弱力力量。五、团队队成员最最好避免免分处各各地。团团队成员员应该在在同一个个区域工工作，彼彼此的沟沟通协调调较容易易。六、高阶阶主管的的支持。项目失失败通常常是因为为高阶主主管没有有参与

7、。项目一一旦开始始推行，高阶主主管负有有全程参参与的责责任。此外，在在必要的的时候，为了准准时达成成项目目目标，企企业应增增加额外外投资。麦肯锡锡顾问公公司曾经经分析，推出新新产品时时，如果果项目时时间拖延延相当于于产品生生命周期期百分之之十，潜潜在利润润的损失失可能就就高达三三；但但是，若若项目超超出百分分之五十十的预算算，产品品能准时时上市，则潜在在利润的的损失可可能只有有三。时时刻刻刻心中有有顾客另外，在在推动项项目的过过程中，必须时时时刻刻刻谨记顾顾客的需需求。举举例来说说，新产产品研发发的项目目是为了了满足外外在顾客客的需求求；但某某些科技技项目的的推行，则是为为了提升升内部员员工的

8、工工作效率率。不论论项目对对内或对对外，项项目经理理人都得得先了解解目标顾顾客是谁谁，他们们有什么么需求，才可能能达成项项目的成成效。然而在了了解顾客客之前，先得掌掌握市场场趋势。很多项项目经理理人都有有一个错错误的认认知，认认为新新品一推推出，就就会有人人买。事实证证明，这这是错误误的观念念。摩托托罗拉的的铱计划划就是典典型的例例子，这这项透过过卫星提提供通讯讯的服务务，最后后证明没没有市场场。为了了避免类类似事件件的发生生，项目目团队必必需纳入入行销人人员，以以便掌握握市场。此外，项项目经理理人必须须区分顾顾客及使使用者的的个别需需求。所所谓顾客客，是指指实际付付钱购物物的人，使用者者则是

9、实实际从商商品受惠惠的人。举例来来说，母母亲为婴婴儿购买买浓缩汤汤，则母母亲是顾顾客，婴婴儿是使使用者。因此，使用者者会直接接影响产产品的销销售。专案为什什么失败败除了基本本技能之之外，项项目经理理人更应应该了解解一般项项目失败败的原因因何在。训练与与发展杂杂志（TTraiininng aand Devveloopmeent）分析指指出，阻阻碍项目目推行的的绊脚石石与通沟沟有关。有效的的沟通，可以大大幅提高高项目成成功的机机率。由于项目目团队成成员来自自不同部部门与层层级，因因此沟通通更显重重要。任任何沟通通的误解解，都会会造成项项目拖延延、成本本增加，最后导导致失败败。项目目经理人人如何才才

10、能减少少沟通不不良所造造成的失失误？首先，要要了解项项目团队队中，阻阻碍有效效沟通的的障碍是是什么。通常，沟通的的障碍包包括：错误的的假设。团队成成员似乎乎都清楚楚你的指指示与期期望，但但最后你你却发现现，你们们之间的的认知南南辕北辙辙。这是是源自于于，你假假设彼此此了解，而未要要求团队队响应确确认。害怕报报告实情情。项目目经理人人必须掌掌握项目目进行是是否顺利利，控制制进度与与预算，了解资资源充不不充足，或项目目是否陷陷入困境境等。因因此，项项目经理理人必须须建立一一个可以以说出实实情的团团队文化化，不要要让成员员只告知知你正面面的讯息息。缺少共共同语言言。项目目团队的的成员来来自各部部门，

11、各各有自己己熟悉的的语言。所以一一开始，项目经经理人就就要建立立起共同同的语言言，避免免各种专专业术语语阻碍沟沟通。文化差差异。文文化差异异包含了了语言、性别、种族及及企业协协议。不良的的团队气气氛。建建立一个个开放、诚实的的团队，不要建建立一个个阶级分分明的团团队。由由上而下下命令式式的沟通通模式，所造成成的阻碍碍会更大大。铲除沟通通障碍最最有效的的方式，就是在在项目推推动之前前，拟定定一个正正式沟通通计划，以化解解潜在的的问题，帮助经经理人掌掌握项目目的进度度及预算算。沟通通计划的的内容，包含基基本法则则、冲突突解决方方案，及及改变协协议（cchannge prootoccol）。基本法则

12、则是用来来解答项项目成员员的问题题。譬如如：什么人人需要什什么信息息？什么时时候需要要？讯息如如何传递递面对对面的沟沟通、电电话、电电子邮件件或正式式报告等等。另外，身身为项目目经理人人，你要要思考的的基本法法则如下下：谁要直直接对你你报告？用什么么方式简简报电子邮邮件、会会议等。简报的的频率每天天、每个个星期，还是两两个星期期。是不是是要针对对进度完完成的比比例进行行简报。一开始就就把沟通通细节说说明清楚楚，不仅仅可以节节省时间间与成本本，还能能提高团团队士气气，因为为每一位位团队成成员都清清楚知道道自己的的职责所所在。把自己定定位为创创业家不论项目目设计得得有多完完备，还还是有许许多预料料

13、不到的的事情会会发生。譬如，团队成成员另有有职务、计算机机软件无无法使用用等。一一开始就就建立一一套改变变协议，在项目目进行中中，往往往有助于于团队成成员的全全力配合合。推行项目目最终的的目的都都是，希希望能够够创造高高顾客满满意、增增加销售售量、提提高获利利，最后后创造股股东价值值。因此此，项目目经理人人必须将将自己的的角色定定位为创创业家或或，把项项目当成成事业来来经营，了解企企业的运运作如何何为股东东创造价价值。但是，并并不是每每一项项项目都会会直接对对企业利利润产生生影响。项目经经理人同同样需要要思考，项目的的推行对对企业策策略能够够产生什什么样的的价值？举例来来说，推推出新产产品会大

14、大幅提高高公司获获利能力力；而进进入新地地理市场场的项目目，只要要能打平平就很幸幸运了。但是，两者对对企业整整体的策策略却都都有贡献献。好项目不不会凭空空出现，需要完完备规划划与认真真执行。其中包包含有六六个步骤骤：发展项项目架构构。项目目架构让让项目有有焦点，强迫项项目经理理人朝预预期的结结果前进进。说明明清楚你你期待达达成的数数字，如如销售量量、生产产及营运运成本等等。确保保目标的的设定合合理，是是可以达达成的结结果。策略思思考。从从大格局局来思考考项目的的目标。想想项项目是否否符合企企业长期期策略，看看项项目是否否与企业业的竞争争优势相相辅相成成，或者者可以为为企业开开创其它它的优势势。建立事事业规划划。进行行市场调调查，并并了解竞竞争状况况，让核核心团队队参与事事业规划划。执行并并控制项项目。项项