但斌供应链管理供应链战略

1、第2章 供应链战略 但斌：供应链管理2目录2.1 企业核心竞争力与业务外包2.2 供应链战略及其影响因素 2.3 供应链战略的匹配 2.4 供应链合作伙伴关系 但斌：供应链管理3立丰公司的全球供应链战略香港立丰(Li&Fung)公司 为全世界约26个国家(以美国和欧洲为主)的350个经销商生产制造各种服装在中国内地、台湾、韩国、马来西亚等地拥有7500个各种类型的生产厂家但斌：供应链管理4福特汽车时代：大而全。丰田汽车时代：寻求与供应商的合作。2.1 企业核心竞争力与业务外包但斌：供应链管理5企业的竞争力企业竞争力(competency) ，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力(c

2、apability) ，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说，是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。 竞争力强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识。 但斌：供应链管理6企业竞争力可以看作是企业的持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。竞争力因素主要包括以下5个方面：采用新技术的速度和技术改造的进度；新产品、新技术研究、开发的状况；劳动生产率的提高；产品的质量优势；综合成本的降低和各种开支的节约。 另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业竞争力都有重要的影响。 但斌：供应链管理7企

3、业的核心竞争力企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。 核心竞争力(core competencies)，就是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，是企业可持续竞争优势和新事业发展的源泉。 企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。 企业的核心竞争力由洞察预见能力和执行能力构成。但斌：供应链管理8企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所在，

4、并使之得到持续发展。 企业核心竞争力具有如下特征：价值优越性；异质性，又称独特性；难模仿性；不可交易性；难替代性；延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。 张维迎教授认为核心竞争力必须具备五个特点“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。但斌：供应链管理9企业核心竞争力的识别与培育首先从外部环境开始，分析企业在一定的市场环境下是否有核心产品，其次对企业进行核心竞争力分析。企业核心竞争力的培育就从以下三个方面着手：锁定目标；集中资源；动态学习。但斌：供应链管理10企业业务外包的原因业务外包(Outsourcing)：指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从

5、而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。业务外包的意义在于使企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑竞争优势，使企业获得持续发展的能力。 促使企业实施业务外包的原因有：降低和控制成本，节约资本资金 使用企业不拥有的资源 加速重构优势的形式 分担风险 剥离企业难以掌控的辅助业务 但斌：供应链管理11企业业务外包的问题业务外包会遇到一些问题：合作伙伴选择与控制问题 可能会增加企业责任外移 知识产权问题 员工担心失去工作的问题 信息系统的问题 但斌

6、：供应链管理12业务外包的的选择 业务的专用性程度 专用性较低的业务，因市场规模大、交易成本较低，是企业考虑外包的首选。业务的战略重要性程度 一些专用性业务交易成本较低，但其对企业在供应链中的生存起着至关重要的作用，这些业务也不适宜外包。是否是企业竞争优势的核心部分 能否与供应商形成强强联合 但斌：供应链管理13外包业务的常见类型 生产业务外包 物流业务外包 研究与开发(R&D)外包 信息服务外包 其他服务外包 （战略策划、咨询与诊断、物业管理、法律、会计、金融、人才资源管理与培训等）2.2 供应链战略及其影响因素供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平

7、衡，以便和竞争战略取得战略匹配。 但斌：供应链管理15企业竞争战略界定了通过产品和服务满足的客户需求组合。 企业竞争战略分为三种：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 企业竞争战略但斌：供应链管理16供应链战略概述供应链战略确定原材料的获取以及进出企业的运输、产品的制造或提供服务的运作、以及产品分销和售后服务等的方式(自营还是外包)与特点，以满足供应链在响应性和效率方面的目标。供应链战略不仅界定哪些流程应在公司内部处理为好，而且界定每个供应链参与实体所应当起到的作用。 供应链战略要求生产经营、分销和服务这些职能，无论是自营还是外包，都要做得尤其出众。供应链战略包括对供应链主要结构的说明，以

8、及传统称为“供应战略”、“运作战略”和“物流战略”的内容。 例如：沃尔玛旨在确保各种价格低廉，质量可靠的产品的供给；而麦德隆只接纳会员顾客。 戴尔强调以合理的价格提供个性化、多品种的产品，但顾客要等上大约1周时间才能得到其产品；而顾客在康柏的零售店可以买到标准化的康柏电脑，并且马上提货。 但斌：供应链管理17设施是指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。主要设施可分为两类：一是生产场所；二是储备场所。无论设施的功能如何，有关设施选址、功效和弹性的决策对供应链运作有着显著影响。例如，制造商为了提高用户服务水平，可以建设许多靠近客户的仓储设施，但这样做会增加成本。相反，减少仓库可以降低成本，但却

9、可能降低用户服务水平。 供应链运作的驱动要素-设施但斌：供应链管理18库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。库存是一个重要的供应链驱动要素，库存的改变会在很大程度上影响用户服务水平和交易成本。例如，一个零售商可以通过提高库存水平，来提高用户服务水平。由于库存量大，零售商依靠自身能力及时满足顾客需求的可能性大大增加。然而，库存量大将增加零售商的成本，从而降低其赢利水平。减少库存可以降低成本，但又会降低用户服务水平。 供应链运作的驱动要素-库存但斌：供应链管理19运输是指将库存产品从供应链中的一处转移到另一处。运输可采取多种方式与路径联合的形式，它们拥有各自的运作特点。运输方式选择

10、对供应链的用户服务水平和交易成本有很大影响。例如，通过JIT供应可以提高用户服务水平，但是JIT供应将增加运输的次数，从而提高运输成本。如果采用经济的运输方式和批量，又会降低客户服务水平和增加库存量。管理者需要寻求运输成本与响应时间以及库存成本之间的平衡。 供应链运作的驱动要素-运输但斌：供应链管理20信息包括整条供应链中有关设施、库存、运输、设施及客户的资料和分析。信息很有可能是供应链运营中最大的驱动要素，因为它直接影响其余每个要素。信息为管理者提供机遇，从而使供应链同时达到提高用户服务水平和降低总交易成本的目标。例如，利用直接来自零售商的客户需求信息，制造商通过预期客户需求来生产产品，这样

11、客户可以在需要的时候马上得到这些产品；而制造商能够更好地预测需求从而只生产所需要的数量。 供应链运作的驱动要素-信息但斌：供应链管理21采购是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。在战略层次上，这些决策确定哪些职能由公司自己履行，哪些职能寻求外包。对于每个外包任务，还必须决定是外包给单一的供应商还是多个供应商的组合。另外，还需要界定供应商的角色以及评价标准。采购决策同样会影响供应链的响应性和效率。 供应链运作的驱动要素-采购但斌：供应链管理22定价是企业决定为其产品或服务向客户收取多少费用的过程。定价决策的目标是增加企业的利润。定价影响着选择购买此产品的客户群和客户期望

12、，从而直接影响到供应链的响应性水平及努力满足需求的情况。定价也是调整供需的杠杆。短期折扣可以用来消除供给过剩或减少需求前移带来的季节性需求高峰。总之，定价是供应链将面临的影响需求程度和类型的要素之一。 供应链运作的驱动要素-定价但斌：供应链管理23在实现供应链战略与企业竞争战略的匹配时也面临着重重障碍。一方面，这些障碍使供应链平衡响应性和效率的难度加大；另一方面，它们也提供了更多改善供应链管理的机会。产品种类的增多由于消费者需求的多样化和个性化，导致产品的多样化。厂商需要通过批量生产的个性化产品，甚至个人化服务(厂商将每个客户视为一个独立的细分市场)来应对。原先普遍雷同的产品，现在则需要为每个

13、客户定制。例如，PC机过去是制造商以一套标准化型号设计生产出来的，现在，人们可以订购一台个人化的PC机，它是从数百万计的各种型号中挑选组装而成的。由于市场的不断细分和产品种类的增多，大大增加了市场预测和满足需求的难度，从而使供应链复杂化。产品种类增加带来了需求不确定性，这通常会导致供应链成本上扬，利润下降。 供应链战略性配合的障碍因素但斌：供应链管理24产品生命周期缩短 在产品种类增加的同时，产品生命周期正在短缩。一些产品的生命周期过去以年计算，今天却用月来计算。例如，PC机现在的生命周期只有几个月；一些汽车制造商把他们的产品生命周期从5年多降到3年。产品生命周期的缩短增加了战略匹配的难度，因

14、为供应商除了要应付产品需求的不确定性，还必须时常调整以适应制造商并制造出新产品。产品生命周期的缩短增加了不确定性，减少了供应链能够获得战略配合的机会。在机遇减少的同时，不确定性还给获取供应链协调及创造供求平衡带来了更大的压力。 但斌：供应链管理25客户要求不断增加 看看配送次数、成本及产品性能，厂商可以清晰地看到客户的要求不断增加，许多厂商过去周期性、标准化地提高价格并非由于需求增加或其他原因，仅仅因为提高价格是一种生意经。现在，人们不时听说一些厂商在提价后不得不痛失市场份额。现在的客户为商品支付与几年前相同的价格，却要求更快的服务、更好的质量和性能更好的产品。顾客要求更高(不一定是需求量)，

15、意味着供应链必须提供更好的产品和服务，以维持运营。但斌：供应链管理26供应链所有权分散 在过去的几十年里，绝大多数公司的垂直隶属关系被不断削弱。厂商将一些非核心职能外包，因而它们能够利用供应商的能力，而这些能力它们自身却没有。这种新的所有权结构使供应链管理变得更加困难。供应链归属于许多不同的所有者，每个所有者都有自己的方针和利益，这可能使供应链的各个环节为各自的目标而非整条供应链的目标而运作，从而导致供应链的整体赢利水平下降。 但斌：供应链管理27全球化过去几十年里，世界各国的政府都放宽了贸易限制，导致全球贸易巨幅增长。全球化水平的提高对供应链有两个主要影响：一是现在的供应链比过去任何时候都趋

16、向于全球化。一个世界性的供应链有许多好处，例如，可以从全球范围的供应商处获取原材料，这些供应商能比本土供应商提供更好、更廉价的产品。但是，全球化也给供应链增加了压力：供应链设施相距甚远，增加了相互协调的难度。二是竞争加剧。过去受保护的民族企业现在必须和来自世界各地的厂商竞争。过去，满足消费者需求的厂商不太多，今天在绝大多数产业中，已有许多、并且越来越多的竞争对手。但斌：供应链管理28执行新战略的困难制定一项成功的供应链战略并不容易，然而，一旦好的战略形成，实际执行起来可能更难。许多好的供应链战略不是没有人想到过，而是在在执行该项战略时遇到了困难。例如，丰田公司的JIT生产系统就是一个供应链战略

17、，这项战略在20多年来一直维持着较大的竞争优势，其主要原因是其他公司在模仿和实施丰田公司的JIT生产时遇到了困难。公司组织中的所有层次上都拥有众多高素质的雇员，是供应链战略成功实施所必备的条件。但斌：供应链管理29竞争战略与职能战略的匹配流程与资源的有效配置 整体供应链的协调一致 供应链战略匹配的要点 2.3 供应链战略的匹配 供应链战略匹配的步骤理解客户和供应链的不确定性理解供应链能力赢得战略匹配 但斌：供应链管理30 供应链核心企业战略供应链管理强调合作企业整体最优，整体最优的标准由核心企业制定，所以供应链应该符合核心企业的战略要求。合作伙伴的选择标准就是看是否符合核心企业的战略，供应链内

18、的信息控制、物流规划、资金流动等要在核心企业总体战略指导下设计。但斌：供应链管理31核心企业应根据自身的核心能力制定供应链战略。首先分析规划核心能力，再确定核心能力的提高与维护子战略，然后制定供应链战略。供应链战略应解决以下问题：第一，供应链的战略展望，指明供应链建设前进的目的地，从而提出一个长期的发展方向，清晰的描绘出供应链的未来前景；第二，建立目标体系，将展望转换成供应链要达到的具体业绩标准；第三，制定战略、达到期望的效果；第四，高效、有效地实施和执行选择的具体战略；第五，评价供应链的经营业绩，调整战略展望、发展方向以及对战略的执行。但斌：供应链管理32 供应链非核心企业战略中小企业由于其

19、规模、管理、市场控制能力等方面较弱，以自身为主建设供应链的可能性很小，所以应纳入先进的供应链体系。在制定加入供应链的选择战略时，应考虑以下问题：第一，供应链的形象是否与本企业一致；第二， 最终产品的市场寿命周期与规模，确定本企业投入与退出成本；第三，双方信用机制是否建立；确定合理支付方式与货物运输方式选择；第四，双方信息沟通方法如何建立与运行？是否采用EOS（电子订货系统）？可否 获得最终产品的销售信息？以决定本企业的物流方式。第五，物流与配送能否满足要求？特别是小批量、多批次与柔性化产品的配送经济效益分析。第六，供应链的稳定性。稳定性既决定于供应链产品，又决定于供应链核心企业领导层的管理方式

20、与理念，稳定的供应链能为中小企业提供更好的发展机会。但斌：供应链管理33面向产品生命周期的供应链战略产品从进入市场到最后退出市场会经历不同的阶段(一般而言产品的生命周期可以分为四个阶段)，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。在产品生命周期的不同阶段需要有不同供应链战略。但斌：供应链管理34引入阶段产品的需求非常不稳定，边际收益比较高。需要及时占领市场，产品的供给能力非常重要，相对而言产品成本是一个次要考虑的因素。 在这一阶段供应链的战略是一种反应性供应链战略。分销策略：足够的零售网络，避免缺货，良好的沟通，了解客户需求。采购策略：企业难以准确预测市场的需求量， 因此对于原材料和零部件应该

21、采取小批量采购的策略。生产策略：减少零件的变化、提高生产系统的柔性，进而提高生产效率，保证产品生产能够快速满足市场的需求。库存策略：维持弹性库存以满足非预期需求。物流策略：较多地采用快捷的运输方式，实现物流的灵活性。但斌：供应链管理35成长阶段产品的销售迅速增长，与此同时新的竞争者开始进入市场。企业所面临的一个主要问题是需要最大限度地占有市场份额。在这一阶段中，供应链战略需要逐步从反应性供应链战略转变成为有效性供应链战略，需要开始降低成本，以较低的成本来满足需求。分销策略：合理的服务，吸引更多客户;建立密集的分销渠道，扩大市场份额;适当促销，降低单位产品成本。采购策略：由于需求趋于稳定，采购应

22、该由小批量采购原材料和零部件转变成为批量采购。生产策略：随着销售的增长，生产策略应该是一种批量生产策略，以实现企业最大限度占有市场份额的目标。库存策略：保持较低水平的安全库存。物流策略：较多地采用低成本的运输方式。但斌：供应链管理36成熟阶段产品的销售增长放慢，需求变得更加确定，市场上竞争对手增多并且竞争日益激烈，价格成为左右顾客选择的一个重要因素。 在成熟阶段，企业需要建立有效性供应链战略，即在维持可接受服务水平的同时使成本最小化。分销策略：建立更密集的分销渠道以扩大产品销售，降低单位产品的成本，获取最大的利润。采购策略：应采用准时化(JIT)采购的策略，降低供应链总成本。生产策略：在实现大

23、批量生产的同时不断提高设备的利用率，实现规模经济和成本领先。库存策略：实现最小库存以降低成本。物流策略：尽量利用第三方物流等先进的物流技术和方式，降低供应链成本并为顾客增加价值。但斌：供应链管理37衰退阶段销售额下降，产品利润也会降低。企业需要评估形势并对供应链战略进行调整。首先，企业需要对产品进行评估以确定是退出市场，还是继续经营。如果继续经营，企业需要调整或重构供应链，对供应商、分销商和零售商进行评估并进行调整，终止与那些不能为供应链增加价值或增值很少的供应商分销商和零售商的合作，将合作伙伴的数量减少到合适的数量。通过调整或重构供应链，在保证一定服务水平的前提下不断降低供应链总成本。同时，

24、积极开发新产品，重新组建或调整供应链。怎样才能快速、低成本地开发系列新产品？但斌：供应链管理38案例：丰田汽车公司的供应链伙伴 1997年2月3日，星期一，日本最大的汽车制造商丰田公司宣布，由于它的一家主要供应商Aisin Seiki发生毁灭性火灾，丰田公司在日本本土的组装线全部停工。这家供应商为丰田公司的几种车型提供主控刹车管，并且是惟一的刹车液调配阀门的供应商。这场大火揭示了丰田公司精益生产系统的一个弱点，即该系统利用少数几个供应商对零部件的准时送货制，从而使库存水平降至最低点。这场大火使丰田集团关键部件的存量只剩下半天用量。丰田的生产线很快停下来，丰田的所有其他供应商的生产线也不例外。2

25、.4 供应链合作伙伴关系（supply chain partnership）但斌：供应链管理39丰田公司的对手本田公司长期以来奉行双重供给的原则，部分原因是它没有一个如此紧密的网络。也有部分原因是为了对冲失去一家关键供应商的风险。本田坚持认为，在供应商之间保留一定程度的竞争性对立是有利可图的，它相信这将改善质量和降低成本。丰田的创始人丰田秀吉是最早承认已成为丰田公司标志的“准时制(JIT)生产”并非完美无缺的人之一。但他坚持认为这个系统是最可行的解决方案。因为从长期来看，可以形成供应商的规模经济和在附属企业中创造出忠诚的精神。但斌：供应链管理40丰田要求部件制造商在某种车型还处于构思阶段时，就开始自主地为其发展部件。假设供应商承担了部件的研发责任，那毫无疑问这家供应商会得到制造该部件的业务。只有当像Seiki公司火灾的不幸事件发生时，公司才会考虑其他供应商。在本例中，丰田的其他20家关联供应商被要求提供帮助，他们马上开始重新加工、挽留雇员、通过协作建立起新生产线以提供短缺的部件。报告表明，2月7日，星期五，丰田