RF-CB-LC-01项目成本管理流程

1、广州富力地产股份有限公司项目成本管理流程文件编号RF-CB-LC-01版本/修订A/0日期2013年8月1日第 PAGE 7页 共 NUMPAGES 7页项目成本本管理流流程编制日期审核日期批准日期流程目的的规范成本本控制流流程，提提高成本本控制效效率和质质量。适用范围围适用于公公司各部部门进行行的所有有与工程程成本相相关的工工作。定义成本管理理：房地地产经营营过程中中各项成成本核算算、成本本分析、成本决决策和成成本控制制等一系系列科学学管理行行为的总总称，房房地产成成本管理理工作的的质量与与各业务务部门的的协作密密不可分分。目标成本本：是公公司基于于市场状状况、项项目定位位规划，结合公公司经

2、营营计划，根据预预期售价价和目标标利润率率进行、结合市市场价格格行情以以及对未未来风险险的预估估预先确确定的，经过努努力所要要实现的的成本指指标，以以管理后后续设计计、采购购、项目目管理、销售等等各作业业过程成成本支出出。动态成本本：指当当前项目目实施中中即时产产生的成成本，用用公式表表述为“动态成成本=待待发生成成本+已已发生成成本”。职责成本监控控中心成本监控控中心是是区域成成本管理理的专业业管控部部门；组织开展展成本标标准化体体系的建建设与研研究，制制定相关关成本管管理标准准；审核地区区公司核核算部编制的的目标成成本；提出重大大项目设设计阶段段成本优优化建议议；参与重大大项目总总体合约约

3、规划工工作；参与权限限范围内内的项目目招标、采购工工作；负责权限限范围内内的工程程款支付付审核工工作；参与重大大采招项项目的商商务标评评审；按责权权手册审核项项目重大大成本事事项；监控动态态成本控控制，备备案月度度的动态态成本报报告；审核权限限范围内内的结算算工作；负责成本本数据库库的建立立和维护护工作。地区核算算部核算部是是地区公公司项目目成本管管理的执行行部门；编制地区区公司的的年度、月度资资金计划划；负责编制制地区公公司的项项目目标标成本；负责地区区公司项项目各阶阶段的成成本测算算（含装装标测算算）；负责地区区公司项项目的设设计优化化工作；负责编制制地区公公司项目目的招标标清单标标底；负

4、责地区区公司的的合约规规划，参参与招标标、采购购、合同同评审工工作；负责地区区公司项项目的动动态成本本控制、编制月月度的动动态成本本报告；负责地区区公司项项目的工工程款支支付审核核工作。负责地区区公司的的工程结结算审核核工作。设计管理理部/总总工室推行标准准化设计计工作，会同销销售策划划部、工工程部、成本监监控中心心、核算算部等部门门确定各各类型项项目的建建造标准准；负责围绕绕项目成成本预控控目标、成本控控制建议议展开设设计以及及施工阶阶段的设设计管理理及优化化；提供设计计各阶段段成果（包括电电子版）给地区区核算部部以进行行成本测测算。工程部明确工程程招标的的范围和和边界，协助地地区公司司核算

5、部部做好合合约规划划工作；开展施工工管理，全面负负责施工工质量、进度、安全；负责提供供工作指指令、设设计变更更等的现现场基础础资料；负责审查查施工单单位上报报的结算算资料，并提交交给核算算部门；参与结算算争议的的解决。开发/市市政部、销售策策划部、招标中中心/招招标专职职机构、供应部部开发/市市政部向向核算部部门提供供与报批批报建相相关的收收费文件件及预算算（包括括土地费费用、开开发前期期费用、开发间间接费用用等）；销售策划划部向核核算部门门提供与与营销费费相关的的费用及及预算，并负责责销售费费用的使使用控制制；招标中心心/招标标专职机机构、供供应部组组织招标标、采购购及相应应的商务务谈判，协

6、助完完成承建建商、供供应商询询价、咨咨询等工工作，并并参与合合约规划划工作。财务部提供成本本测算所需需数据、资料；负责财务务预算费费用的使使用控制制；负责监控控预警管管理、营营销、财财务费用用。流程图关键活动动描述项目前期期对公司有有意向参参与拍卖卖或合作作开发的的地块，核算部部门根据概念念规划设设计草案案和当地地建安成成本标准准及数据据，依据据成本本测算表表进行行项目成成本测算算，提交交可研小小组。具具体操作作要求及及程序见见目标标成本管管理作业业指引。可研小组组形成项目可可行性研研究报告告，报审批准准后，作为为土地竞竞得的控控制性依依据，项目目目标成本本（可研研版）自自动成为为项目成成本预

7、控控目标。进入项目目启动会会阶段，设计管管理部/总工室室提供产产品方案案（概念念设计）、产品配配置初步步标准、详细的的经济技技术参数数等资料料。核算部门门根据以以上资料料，依据据成本本测算表表，编编制项目目目标成成本（规划方方案版），报成本本监控中中心审核核后，根根据责责权手册册进行行审核/审批。项目开工工前进入项目目启动会会阶段，核算部部门依据设计计管理部部/总工工室提供供的规划划、方案案设计成成果，依依据成成本测算算表，在7-10个个工作日日内完成成编制项项目目标标成本测算算，作为启启动会成成果文件件一并提提交评审审。正式启启动会评评审通过过后，生生成项目目目标成成本（规规划方案案版），具

8、体操操作要求求及程序序见项项目启动动会管理理办法。地区公司司核算部部根据项项目目标标成本（规划方方案版）编制项目目初步设计计阶段建建安成本本控制建建议，作为初初步设计计阶段的的成本控控制依据据，由设设计管理理部/总总工室具具体落实实、实施施，具体体操作要要求及程程序见设计阶阶段成本本优化作作业指引引。初步设计计完成后后，地区公公司核算算部编制制项目施施工图设设计阶段段建安成成本控制制建议，作为施工工图设计计阶段的的成本控控制依据据，由设设计管理理部/总总工室具具体落实实、实施施。施工图设设计完成成后，核核算部门门对施工工图进行行详细测测算，并并根据测测算出的的数据编编制目目标成本本测算表表（施

9、施工图版版），报报成本监监控中心心审核后后，根据据责权权手册进行审审核/审审批，并以此此为成本本控制目目标。施工过程程中工程开工工前，招标中中心/供供应部组组织招标标、采购购，核算算部门协助确确定评标标方法和和评选标标准,协协助补充充完善招招标文件件中的经经济标部部分，提提供经济济标评审审意见, 对投投标报价价分析投标标单价及及投标总总价的合合理性，并参与招标标中心/供应部部组织的的商务谈谈判，具具体操作作要求及及程序见见工程程招标管管理流程程、材料设设备采购购管理流流程。在工程施施工过程程中出现现设计变更更、工作指指令，核算部部门负责变变更的经经济估算算，具体体操作要要求及程程序见设计变变更管理理作业指指引、工作作指令管管理作业业指引。工程施工工中，核核算部根根据造价价变化情情况，每每月反馈馈工程动动态成本本信息报报告，具体操操作要求求及程序序见动动态成本本管理作作业指引引。工程竣工工后工程竣工工后，核核算部负负责工程程竣工结结算，成本监控控中心复复核权限限范围内内的工程程结算，具体操操作要求求及程序序见工工程结算算及复核核作业指指引。结算完成成后，核核算部组组织招标标部门、供应部部、总工工室、工工程部等等相关部部门进行行