组织设计与组织结构

1、Page PAGE 24 of NUMPAGES 24 组织设计与组织结构【本章导读】本章的内容包括：组织的概念和功能；组织工作的基本要求及组织设计的简单模式；典型的组织结构；影响组织工作的关键性因素以及权变的组织理论。任何一个个组织，不管是是大是小小，是复复杂还是是简单，都需要要做好两两方面的的基本工工作：一一方面需需要把工工作任务务分解成成各项具具体的工工作；另另一方面面又需要要保证这这些分散散的工作作可以结结合成整整体性工工作。通通过分解解与合成成使得组组织成为为一个分分工协作作的系统统。这种种现象在在足球队队、医院院、学校校、政府府部门和和企业中中都能见见到。然而，对对于一个个组织而而

2、言，如如何构建建分工协协作系统统？如何何确保组组织系统统运行的的高效率率？如何何使组织织适应环环境变化化？等等等。这些些问题是是管理工工作中组组织职能能所必须须关注的的。第一节组组织的功功能在日常生生活和实实际工作作中，一一方面每每个人都都从属于于一个或或多个组组织，另另一方面面多数工工作又是是由多人人合作才才能完成成。因此此，建立立一个良良好的组组织并使使之有效效地运转转，这无无论是对对个人目目标还是是组织目目标的实实现，都都至关重重要。作作为一种种结构和和进行资资源配置置以实现现管理目目的的工工具和载载体，组组织工作作在经营营管理活活动中占占据着十十分重要要的地位位。一、组织织的概念念关于

3、组织织概念，国内外外学者各各有不同同的解释释和说明明，大体体归纳起起来说，组织包包括如下下两层含含义，一一是指组组织体系系或组织织结构，二是指指组织活活动和组组织工作作。前者者是把组组织作为为名词来来说明和和使用的的，后者者则是把把组织当当作动词词来使用用和解释释的。组织作为为一项管管理职能能，是根根据计划划任务要要求和按按照权力力责任关关系原则则，将所所必需的的活动进进行分解解与合成成，并把把工作人人员编排排和组合合成一个个分工协协作的管管理工作作系统或或管理机机构体系系，以便便实现人人员、工工作、物物资条件件和外部部环境的的优化组组合，圆圆满达成成预定的的共同目目标。二、组织织的功能能组织

4、作为为一项重重要的管管理职能能，其形形成和存存在的基基础在于于，由于于各种因因素的限限制，一一个人或或几个人人的独立立活动不不能实现现既定的的目标。因此，管理者者从事组组织工作作的目的的在于：第一，分分配工作作。即通通过组织织工作把把企业的的总体目目标分解解落实到到每位组组织成员员身上，转化成成每位组组织成员员的任务务。第二，确确定责权权关系，促进沟沟通与协协调。责责权关系系是组织织的核心心要素，责权关关系确定定了组织织的信息息沟通渠渠道并使使领导功功能得以以体现。组织工工作使每每位组织织成员都都明确其其具体的的责任，清楚他他们必须须对谁负负责，是是谁向他他们分配配工作并并对他们们进行管管理，

5、进进而使组组织全体体成员对对组织的的权力结结构和权权力关系系有清楚楚的了解解。第三，构构建分工工协作体体系，提提高效率率和工作作的质量量。即通通过组织织工作使使有助于于预定目目标实现现的各项项活动彼彼此得以以相互配配合，把把不同的的任务有有机地协协调起来来，实现现人们常常说“协同效效应”，即一一个有效效的群体体的共同同努力往往往要大大于他们们单独努努力的的的效果的的总和。第四，组组织能力力的培养养。组织织工作的的深层次次功能是是为了培培养出一一种能力力，一种种能够支支撑与促促进企业业成长的的能力，这是组组织的核核心功能能所在。上述功能能由表及及里形成成了功能能层次体体系，见见图71。构组支确建

6、织撑组分定分能企织配责工力业工任权协能发作务关作耐展系体配成系养长表层功能能深层功功能图711 组组织管理理工作功功能层次次结构示示意图三、组织织工作的的基本原原则企业组织织是一个个有机系系统。要要把许多多人组合合起来，形成一一个有机机的分工工协作体体系，这这并不是是一件十十分容易易的事情情，需要要遵循一一系列基基本的原原则。从从确保组组织正常常运转这这一基本本要求来来看，组组织工作作至少应应遵循如如下一些些原则： 1.目目标一致致性原则则。组织织不是一一个松散散的自由由组合成成的群体体，是人人们为了了实现共共同的目目标而建建立的。共同的的目标是是组织产产生和发发展的基基础和原原因，它它规定并

7、并制约着着组织的的其他要要素。正正是因为为存在着着组织的的共同目目标，组组织成员员才会有有效地进进行分工工协作，并最终终实现共共同的目目标。共共同的目目标是维维系组织织成员的的纽带，是组织织管理工工作的依依据。 2.分分工协作作原则。尽管作作为一个个可运行行的组织织来说，物料、设备等等物质实实体是组组织的重重要要素素，但对对任何组组织来说说，人员员是更重重要的要要素。没没有人员员的存在在便没有有组织。为了使使组织成成员能够够有效配配合，产产生合力力，组织织设计时时必须注注重职务务明确、控制幅幅度合理理、专业业分工明明确、责责任与权权力相符符、协作作有序等等一系列列组织设设计原则则。 3.责责权

8、关系系原则。责权关关系是组组织构成成要素的的核心内内容。可可以这样样说，组组织即是是各种责责权关系系的体现现。在组组织管理理过程中中，明确确各部门门、各职职位与整整体组织织之间的的责权关关系，使使每个组组织成员员都明确确自己应应该干什什么，有有哪些方方面的权权力，归归属谁直直接领导导，这是是保持组组织的稳稳定性和和增进组组织运行行效果的的前提条条件。 4.信信息畅通通原则。组织各各部门和和组织成成员的工工作是靠靠信息的的交流维维系着。在一个个组织中中，信息息交流包包括自上上而下、自下而而上及同同级之间间的信息息交流，这是组组织成员员进行有有效协调调、控制制的基础础。信息息是组织织的血液液，有效

9、效的组织织工作必必须保持持组织内内外部的的信息交交流畅通通无阻。组织工作作的目标标不能仅仅仅为了了维持组组织的正正常运转转，更要要培养出出能够支支撑企业业生存与与发展的的能力。为此，还应遵遵循一些些更深层层的原则则。这里里转引著著名管理理学家彼彼得德鲁克克的基本本观点，相信对对读者会会有一定定的启发发。彼得德德鲁克关关于组织织工作的的七项原原则 资料来源： 美彼得德鲁克著，孙耀君等译：管理：任务、责任、实践，中国社会科学出版社1987年版，第684688页。 1.要要明晰，不是简简单。哥哥特式大大教堂在在设计上上并不简简单，但但在里面面，你的的位置是是显而易易见的；你知道道站在何何处，应应该走

10、向向何方。一座现现代化的的办公大大楼在设设计上非非常简单单，但在在里面很很容易迷迷路；它它不是分分明的。 2.努努力用经经济来维维持管理理，并把把摩擦减减至最小小限度。用于控控制、监监督、引引导人们们取得成成绩的力力量应该该保持在在最低限限度。组组织结构构应该使使人们能能够自我我控制，并鼓励励人们自自我激励励。 3.眼眼光直接接投向产产品，而而不是投投向生产产过程；投向效效果，而而不投向向所做的的努力。组织可可以比作作一种传传输带，这种传传输带越越“直接”，各个个活动取取得成绩绩时的速速度越快快和方向向的改变变就越小小，组织织就越有有效率。必须使使意愿和和能力为为成果而而工作，而不是是为工作作

11、而工作作；为未未来而工工作，而而不是躺躺在过去去的成绩绩上；为为了增强强实力，而不是是为了虚虚胖。 4.每每一个人人都要理理解他自自己的任任务，以以及组织织总体的的任务。组织的的每一个个成员，为了把把他的努努力同共共同的利利益联系系起来，需要了了解如何何使他的的任务适适应整体体的任务务，以及及整体的的任务要要求他自自己的任任务与贡贡献是什什么。组组织结构构需要促促进而不不是阻碍碍信息交交流。 5.决决策把注注意力集集中在正正确问题题上时要要面向行行动，而而且尽可可能使最最低层的的管理人人员作出出决策。 6.要要稳定，反对僵僵化，以以求在动动乱中生生存下来来；要有有适应性性，以便便从动乱乱中学到

12、到东西。它必须须在其周周围的世世界处于于动乱时时代仍能能进行工工作。稳稳定性并并不是僵僵硬性，一个极极其僵化化的组织织是不稳稳定的，而是脆脆弱的。只有一一个组织织结构能能使自己己适应新新的情况况、新的的需求、新的条条件，以以及新的的面孔和和新的个个性时，它才能能继续存存在。 7.要要能永存存和自我我更新。一个组组织必须须能够从从内部产产生未来来的领导导者。为为此一个个基本条条件是组组织不应应该有太太多的层层次；组组织结构构应该帮帮助每一一个人在在他担任任的每一一个职位位上学习习和发展展，应该该设计得得使人能能够继续续学习；必须接接受新思思想并愿愿意和能能够做新新事情。第二节组组织设计计的基本本

13、程序组织设计计是以企企业的组组织结构构安排为为核心的的组织系系统的整整体设计计工作，是企业业总体设设计的重重要组成成部分，是有效效实施管管理职能能的前提提条件。 刘巨钦：企业组织设计原理与实务，企业管理出版社1996年版，第27页。组织设设计应以以完成组组织任务务为前提提，应遵遵循一定定的程序序与原则则。组织织设计的的简单模模式见图图72。关键步骤骤相关的的组织要要素要求求判定需完成的必要工作劳动分工工把组织织的任务务分解成成可由个个人完成成的工作任务务把个人工作 合为一体部门化以以有效的的方式把把工作组组织起来来，以便便各项工作作可以相相互补充充，有序序地进行行 分配权力层次等级级分派完完成

14、工作作的责任任并授予予相应权权力整合人员与工作,保证组织目标的实现以有利于于组织目目标达成成的方式式整合所所协调有人人员和工工作图722 简简单的组组织设计计模式一、劳动动分工劳动分工工是组织织设计的的前提和和关键。管理者者在这一一阶段的的主要任任务是决决定如何何进行分分工和分分工到何何种程度度 劳动分工是提高工作效率的有效手段，但同其他经济现象一样，分工过细会因为协调难度的加大而产生不经济性。只有有科学的的劳动分分工，才才能提高高组织运运行的效效能，从从而有助助于组织织目标的的实现。在本世纪纪初期甚甚至更早早的时候候，劳动动分工被被认为是是增加生生产效率率的一个个不尽的的源泉，这个结结论在当

15、当时专业业化还没没有得到到普遍推推广的情情况下无无疑是正正确的，但随着着劳动分分工的深深化，许许多问题题相继暴暴露了出出来，厌厌倦、疲疲劳、压压力、低低生产效效率、劣劣质品、旷工、高离职职率等现现象对传传统的劳劳动分工工理论提提出了挑挑战，诸诸如工作作扩大化化(同时承承担多种种工作，即工作作范围的的横向扩扩展)、工作作丰富化化(承担更更重要的的责任，即工作作内容的的纵向延延伸)等新的的管理思思想应运运而生，特别是是近年来来席卷全全球的再再造工程程理论更更是对传传统的分分工理论论提出了了直接的的挑战。这些都都是围绕绕着如何何分工以以及分工工程度而而展开的的。二、部门门化随着组织织规模的的扩大和和

16、生产经经营活动动的复杂杂化、高高级化，组织业业务活动动种类越越来越多多，所涉涉及的专专业领域域越来越越广。因因此，为为了提高高工作效效率，管管理者就就必须在在劳动分分工的基基础上，把各项项活动进进行归类类，使性性质相同同或相似似的工作作合并到到一起组组成单位位，这样样便形成成了一个个个专业业化的部部门。在在企业实实践中，部门化化的形式式是多种种多样的的，典型型的有：1.功能能部门化化按照组织织的各项项主要业业务工作作和主要要管理职职能来划划分和设设置组织织的横向向部门。对企业业来说，其主要要业务和和管理职职能包括括计划、人事、生产、销售和和财务等等。按职职能别和和业务别别划分横横向部门门的组织

17、织系统，见图773。厂长计划科科长销售科科长生产科科长财务科科长生产单单位图733 功功能部门门化组织织按功功能部门门化原则则来设置置组织的的职能机机构，这这是最常常见的一一种部门门化组织织形式。例如在在厂部设设立职能能科室，在车间间设立职职能组，在生产产班组设设立职能能人员等等。在企企业管理理活动中中，职能能机构起起着重要要的作用用。第一一，职能能机构是是各级行行政主管管人员的的得力参参谋和助助手。它它协助主主管人员员搞好决决策、指指挥和监监督工作作，有助助于提高高行政领领导工作作的效率率。第二二，各职职能机构构在其专专业分工工的范围围内担负负着人、财、物物、产、供、销销等专业业管理工工作；

18、通通过这些些专业管管理活动动，为生生产经营营活动的的有效进进行创造造必要条条件。第第三，上上级职能能机构对对下一级级部门和和机构，在业务务上发挥挥着指导导和帮助助作用。第四，在处理理对外业业务关系系方面，职能机机构起着着重要作作用。在在企业领领导层的的授权下下，职能能机构可可以对外外代表企企业，开开展正常常的业务务往来，处理各各种对外外联系和和关系。但是这这种组织织形式也也有一定定的不足足，如各各部门各各有专责责，各自自独立，部门间间容易形形成隔阂阂，增加加协调的的困难；缺乏灵灵活性和和弹性；以及高高层领导导者负担担过重等等。这种种部门化化组织形形式，在在稳定的的技术与与环境等等条件下下比较有

19、有效。2.过程程部门化化将企业的的产品生生产或制制造过程程分成几几个工艺艺阶段，按阶段段来设置置部门和和机构，要求每每个部门门只负责责整个过过程中某某一阶段段的工作作。例如如在机械械制造企企业中，生产过过程常被被分为铸铸造、锻锻压、机机加工和和装配等等阶段，进而按按阶段来来设立车车间和部部门。按按过程部部门化划划分横向向系统的的组织系系统表，见图774。厂长职能组组职能组组铸造车车间锻压车车间加工车车间装配车车间图744 过过程部门门化组织织按过过程部门门化原则则划分组组织的横横向部门门，也是是一种很很常见的的部门化化组织结结构形式式。它的的优点是是有利于于提高工工作效率率，缺点点是增加加了上

20、层层协调的的困难。3.产品品部门化化按产品不不同来划划分和设设置企业业组织的的横向部部门。这这种部门门化组织织形式适适合于多多样化生生产经营营的大型型企业，它属于于分权化化的组织织形式。按产品品别划分分的组织织系统表表，见图图75。总经理理销售经经理人事部部经理采采购部经经理财务经经理甲产品品部经理理乙产品品部经理理丙产品品部经理理产品部部门销售部部门工程部部门会计部部门图755 产产品部门门化组织织产品品部门化化组织形形式的优优点是以以产品部部为利润润中心，便于对对成本、利润和和绩效的的测定和和评价；它是分分权化的的组织，有利于于创新活活动，有有利于改改善产品品部门内内部的协协调工作作，为产

21、产品部门门经理提提供一个个最佳训训练机会会。其缺缺点是产产品部可可能发展展得过于于自主，增加了了主管部部门控制制工作上上的困难难，要求求有更多多的通才才，组织织的纵向向层次职职能部门门经常出出现重复复，造成成专业力力量分散散。产品品部门化化组织适适合于经经营环境境多变和和实行多多品种与与多系列列生产经经营的大大型企业业和联合合企业。部门门化组织织形式多多种多样样，除上上述三种种之外，还有诸诸如地区区部门化化组织、顾客部部门化组组织和销销售渠道道部门化化组织，等等。在现代代企业中中，采取取一种纯纯粹的部部门化形形式的组组织是罕罕见的，绝大部部分企业业的组织织结构都都采用混混合的部部门化形形式。例

22、例如在功功能部门门化的基基础上同同时加之之其他部部门化形形式。图图76就是一一个混合合部门化化组织图图。在我我国企业业中，采采用功能能和过程程的混合合部门化化组织形形式较多多。总经理理财务部部经理销售部部经理甲产品品部经理理乙产品品部经理理丙产品品部经理理铸造部部锻压压部加工部部组装装部图766 混混合部门门化组织织三、管理理幅度与与层次等等级人类很早早以前就就开始了了管理幅幅度(SSpann off Coontrrol)思想的的实践。圣经经中记记载着摩摩西（约约公元前前13000年，曾被俘俘虏到埃埃及，他他汲取埃埃及的管管理经验验，成为为希伯来来人的领领导者）率领希希伯来人人为摆脱脱埃及人人

23、的奴役役而出走走。开始始，每个个人都直直接向摩摩西汇报报，遇到到大事小小情，摩摩西都要要亲自处处理。不不久，摩摩西便精精疲力尽尽。摩西西的岳父父杰西罗罗随队前前行，他他建议摩摩西建立立“千民之之侯，百百民之侯侯，半百百民之侯侯和十民民之侯”制度，对一些些小的事事情，让让下面的的人自己己处理，大的事事情由摩摩西解决决。摩西西采纳了了岳父的的建议，顺利地地完成了了出走的的任务。有效管理理幅度是是划分组组织纵向向管理层层次的理理论，其其含义是是一个领领导者(主管人人员)所能直直接而有有效地管管理和指指挥其下下属工作作人员的的数量，或者是是指一个个上级机机构所能能直接有有效管理理其下级级机构的的数目。

24、换句话话说，管管理幅度度指的是是有多少少人共同同向同一一上司汇汇报工作作。任何一个个领导者者所能管管辖的下下属人数数必定有有个限制制和限额额，因为为任何人人的知识识、经验验、能力力和精力力等都是是有限度度的。因因此居于于权力中中心的领领导人，绝不可可能无限限制地直直接管理理和指挥挥很多人人而又使使他们的的活动配配合无间间。在就一个个领导者者的管理理幅度不不可能无无限制地地扩大方方面，绝绝大多数数管理学学著作都都引用了了格兰丘丘纳斯(V. A. Graaicuunass)的论论证公式式：n（n1 n 1 ）式中：表示管管理者与与其下属属之间相相互交叉叉作用的的最大可可能数； n表示示下属人人数。

25、例如，假假定一个个管理者者，有有两个下下属和和。一一种直接接关系可可能发生生于与与之间间和与与之间间。但是是有这样样的时候候，和和谈话话而在在场，或或者和说话而而在场场，这样样可能就就会有两两种直接接群体关关系。此此外，交交叉关系系可能存存在于和之之间，表表现为找和和找。这三三类关系系加到一一起，就就存在了了6种可能能的相互互作用。当下属属增加到到3个时，这种可可能的相相互作用用总数则则增加到到18。以以此类推推，越来来越大。当下属属人数达达到1000人时时，上面面公式中中的便便成为一一个十分分“巨大”的数字字！虽然然格兰丘丘纳斯没没有说明明以多多少为宜宜，但他他给予的的警告是是清楚的的哪里里

26、增加一一个下属属，他就就是一根根能压断断经理的的骆驼脊脊背的稻稻草 美亨利西斯克著，段文燕等译：工业管理与组织，中国社会科学出版社1985年版，第234页。事实上，决定管管理幅度度不可能能无限制制扩大的的因素远远不仅仅仅是上述述所说的的相互作作用关系系，管理理者的能能力、下下属人员员的集中中与分散散程度、工作本本身的性性质、工工作的标标准化程程度、工工作的类类别、需需要解决决的问题题的出现现频率、管理者者与下属属人员间间的关系系等等，都在很很大程度度上决定定着管理理者管理理幅度的的大小。那么么，管理理幅度多多大为好好呢？对对于这个个问题长长期以来来有许多多学者和和实业家家进行过过大量的的研究工

27、工作。传传统或古古典管理理学派对对待领导导人管辖辖人数问问题的态态度和研研究方法法，一直直是倾向向于把有有效的管管辖人数数普遍化化，就是是想找出出一个通通用方案案，并加加以普遍遍推广。但长期期调查研研究结果果，并未未找出一一个理想想的通用用方案，不同人人的说法法仍然不不一致。管理幅度度的实践践 20世世纪初期期，美国国将军伊伊恩汉密尔尔登(IIan Hammiltton)根据他他作为一一个军官官的经验验总结了了对管理理幅度大大小的认认识。他他发现，一般人人的头脑脑在管理理3到6个人时时将能处处于最佳佳的工作作状态。一个军军士在仅仅仅指挥挥3个士兵兵时并不不十分忙忙碌，一一个陆军军中将难难以指挥

28、挥6个师长长的活动动。伊恩恩汉密尔尔登最后后建议，越接近近于整个个组织的的最高领领导人，他的管管理幅度度越接近近6个人越越好。亨利法法约尔指指出,合适的的管理幅幅度应该该是最高高经理管管理45名部门门经理，部门经经理管理理23名管理理人员，管理人人员管理理24名工长长，工长长管理22530名工工人。英国有名名的管理理顾问林林德尔厄威克克(Lyyndaall F. Urwwickk)上校校提出了了他观察察到的心心理现象象：一个个人的“注意力力跨度”能能够同时时给予注注意的事事项的数数目是有限限的，并并以此为为依据讨讨论管理理幅度的的大小。他的研研究结论论是：“没有一一个管理理者能够够直接管管理超

29、过过5个或者者至多66个工作作紧密相相关的下下属的工工作。”美国管理理学会的的研究报报告(119522年)介绍了了当时在在1411 家“公认的的具有良良好组织织实践”的公司司调查结结果，该该项调查查的主题题是这些些公司中中的总经经理的管管理幅度度实践情情况。结结果发现现总经理理的管理理幅度为为124人不不等。由于管理理幅度的的限制，当组织织的人员员规模达达到一定定程度时时，即当当组织的的人员规规模突破破管理幅幅度的限限度时，就需要要而且必必须划分分出不同同的管理理层次。这样，组织就就由有阶阶层的单单位组织织构成，即形成成了组织织的纵向向层次结结构。当当层次较较多之后后，人们们便形象象地称其其为

30、“金字塔塔”式的组组织结构构。上述分析析可知，若在企企业人力力规模大大致一定定的情况况下，组组织层次次与管理理幅度在在数量上上是一种种反比例例关系。在组织织管理过过程中要要正确处处理好管管理幅度度与组织织层次之之间的关关系问题题。有的的企业用用扩大管管理幅度度和减少少组织层层次的方方法，构构成扁平平式组织织结构(Flaat OOrgaanizzatiion)；有的的企业则则采用缩缩小管理理幅度和和增加组组织层次次的方法法，形成成垂直式式组织结结构(TTalll Orrgannizaatioon)。相对对来说，垂直式式组织结结构属于于集权型型组织。它具有有高度的的权威性性和统一一性，决决策和行行

31、动都比比较迅速速。其缺缺点和不不足是不不便于纵纵向联络络沟通，缺乏灵灵活性和和适应性性，所需需管理人人员多，管理费费用大。减少管管理幅度度，建立立直式组组织结构构，在下下述条件件下显得得有效：工作任任务要求求不明确确；下属人人员自由由处置权权太大；工作责责任重大大，绩效效衡量期期限长；成果不不易测定定或测量量；部属之之间工作作依赖性性强。在在此情况况下，缩缩小管理理幅度，以便实实行有效效控制。扁平式组组织结构构属于分分权型组组织。它它层次少少，便于于上下信信息交流流，有利利于发挥挥下级人人员的才才干，灵灵活而有有弹性，所需管管理人员员少，管管理费用用开支低低。其缺缺点和不不足是不不便进行行有效

32、监监督和控控制，加加重了交交叉联络络的负担担，容易易突出下下属的特特权和部部门的利利益。选择合适适的管理理幅度是是至关重重要的，首先，它会对对一个部部门的工工作关系系产生影影响，较较宽的管管理幅度度意味着着管理者者异常繁繁忙，结结果组织织成员得得到较少少的指导导和控制制；与此此相反，过窄的的管理幅幅度意味味着中基基层管理理人员权权力有限限而难以以充分发发挥工作作的能动动性。其其次，对对组织决决策活动动产生影影响。如如果组织织层次过过多，将将减缓决决策速度度，这在在环境迅迅速变化化的今天天是一个个致命的的弱点。组织织的纵向向管理层层次的形形成，其其意就是是组织结结构上的的横断面面的分割割，使各各

33、个管理理职务有有所区别别，由此此形成组组织的权权力阶层层结构。因此，在明确确了管理理幅度和和组织层层次之后后，下一一个任务务就是科科学地授授权。为为此，管管理者必必须识别别哪些任任务可以以授权，其中一一个非常常有效的的方法就就是管理理者首先先对其如如何分配配时间进进行分析析，从而而进一步步确定哪哪些职能能和责任任可以授授权他人人来完成成，由哪哪些下属属来完成成，然后后授予下下属完成成任务所所必需的的权力和和资源。最后，在明确确下属责责任的基基础上对对授权进进行监督督和控制制。四、协调调组织过程程的最后后一个要要素就是是协调，既包括括横向协协调，也也包括纵纵向协调调。协调调的目标标在于使使得管理

34、理者的工工作方向向保持一一致并确确保整个个组织过过程有助助于组织织目标的的最后达达成。所谓协调调就是将将独立的的个体和和单位的的活动整整合到为为实现共共同的目目标而齐齐心努力力的活动动中去。组织中中的每个个员工都都被仅仅仅分配从从事一小小部分工工作,如果没没有协调调这些不不同的个个人努力力可能就就会产生生裂痕,甚至产产生分歧歧和冲突突。管理理协调活活动通过过统一组组织中不不同个人人和部门门的活动动实现群群体的效效能。协协调工作作应当遵遵循以下下原则：1.政令令统一原原则政令令统一是是亨利法约尔尔总结的的管理十十四原则则之一。该原则则要求组组织活动动具备以以下特点点：(1)在在确定管管理层次次时

35、，要要使上下下级之间间形成一一条命令令链；(2)任任何一级级只能有有一个人人负责；(3)下下级只接接受一个个上级的的命令和和指挥，防止出出现多头头领导的的现象。 (4)下级只只能向直直接上级级请示工工作,不能越越级请示示工作； (5)上级不不能越级级指挥下下级； (6)职能部部门一般般只能作作为同级级直线指指挥系统统的参谋谋，无权权对下属属直线领领导者下下达命令令和指挥挥。在实践中中，政令令统一的的原则并并不容易易贯彻，因为传传统的政政令统一一原则暗暗含一个个假设，即组织织的各种种活动可可以明显显的分解解，各个个成员能能各负其其责，只只有这样样，才能能避免命命令的冲冲突、误误解，减减少资源源的

36、滥用用。当组织相相对简单单，工作作可分解解度高时时，政令令统一是是很有效效的原则则。即使使今天，对于许许多组织织来讲，它还是是一条有有意义的的原则。并遵循循这一原原则来设设计活动动和工作作关系。然而，随着信信息极大大的发展展，社会会环境的的变迁，许多工工作需要要不同群群体和个个人之间间自主地地相互协协调、相相互支持持，过分分强调政政令统一一有可能能导致组组织灵活活性的降降低从而而影响组组织绩效效。 2.命命令链原原则这是法约约尔另一一条管理理原则，又被人人称作“梯度原原则”(Sccalaar CChaiin)，是指组组织中的的权力链链从顶端端开始，不间断断地授给给组织的的最下端端。它为为上级和

37、和下属之之间提供供了正式式的沟通通渠道，也有助助于政令令统一原原则的实实现。 3.“联系针针”政令统一一和命令令链原则则为管理理人员协协调下级级之间的的横向工工作关系系创造了了条件。除此之之外，不不同管理理层次的的管理者者之间的的纵向协协调也十十分重要要。在660年代代，美国国行为科科学家伦伦西斯利克特特(Reensiis Likkertt)提出出利用集集体决策策的方法法促使组组织实施施参与型型管理，为此，他提出出“联系针针(Liinkiing Pinn)”的概念念，通过过“联系针针”把整个个企业联联结成为为一个整整体，见见图77。在这这样的组组织体系系中，每每个下级级组织的的领导是是上一级级

38、组织的的成员，他们会会同时兼兼顾到上上下级单单位的利利益，并并容易顺顺利地将将企业整整体目标标贯彻到到基层部部门。注：“”即是是“联系针针”图777组织中中的“联系针针” 4.委委员会另一种常常见的组组织协调调方法是是建立委委员会。通过建建立委员员会，可可以发挥挥集体决决策的特特点，提提高决策策的科学学性；可可以平衡衡权力，防止组组织中某某个人或或部门权权力过大大；集体体制订计计划和政政策来协协调各部部门间的的行动；有助于于信息的的沟通的的交流；等等。第三节依依据战略略设计组组织由于组织织的多样样性和环环境的复复杂性，因而不不存在唯唯一正确确或普遍遍适用的的组织结结构，但但每个组组织都必必须围

39、绕绕它的使使命和战战略进行行设计，把日常常的经营营管理、创新和和高层管管理组合合在同一一结构中中。组织织结构要要服从于于战略，这是组组织工作作的最重重要的准准则。从从这样的的高度来来分析，组织设设计过程程便不仅仅是限于于分工、部门化化、层次次等次的的确定和和协调四四个方面面，如图图78所示。依据发展展战略确确明确公公司未来来组织定公司的的关键活活动结构构的主要要构成部部分分析关键键活动对对公确定定关键活活动在公公司司发展的的贡献程程度未来来组织结结构中的的层次围绕核心心活动设设计职能能活动设计辅助助活动研究活动动间的设设计组织织结构网网络内在联系系组织结构构网络的调试和和完善确定组织织结构图7

40、88 组组织设计计工作过过程一、构建建组织的的基本单单位任何一个个组织都都由许多多单位组组成，组组织应设设置哪些些单位，对不同同的单位位授予什什么样的的权力，这些都都与组织织的战略略有关。例如，同样是是两所大大学，其其中一所所大学的的战略使使命是教教学，而而另一所所大学的的战略使使命是研研究与创创新，那那么这两两所大学学的组织织设计是是不应该该一样的的。 1.关关键活动动分析关键活动动是组织织中应该该承担重重大责任任的活动动。有些些企业可可能具有有同种类类的职能能，如研研发、生生产、销销售、财财务、广广告等，但却并并一定具具有相同同的关键键活动。关键活活动中，有的是是与战略略直接相相联系的的，

41、有的的是组织织必不可可少的，有的是是组织中中具有特特殊价值值的活动动。为了实现现组织的的目标，有些领领域的活活动必须须有出色色的表现现。这些些领域的的活动就就是第一一类关键键活动，它们直直接影响响战略目目标的实实现。例例如，有有的企业业的宗旨旨是“为顾客客提供最最便宜的的产品”，那它它的生产产职能应应是企业业的重心心，只有有生产成成本不断断下降，企业才才可能实实现其宗宗旨；有有的企业业宗旨是是“为顾客客提供最最好的产产品”，那它它的研发发部门应应是企业业的中心心。任何何高绩效效企业都都是把此此类关键键活动确确认为组组织的重重心，承承担重要要责任。管理中有有一种“木桶效效应”现象。木桶由由许多长

42、长短不一一的木条条围起来来，其中中最短的的木条决决定了木木桶的真真实容积积。组织织中也有有许多活活动，由由于绩效效较差限限制了组组织整体体绩效的的提高。从定量量的角度度看，将将相同的的人、财财、物和和管理投投入到企企业的某某一领域域活动中中，比投投入到其其他领域域活动中中会产生生更大的的效果，这个领领域就是是企业的的弱项，这类活活动往往往是该企企业的第第二类关关键活动动。第三类关关键活动动是有特特别价值值的活动动，如火火药厂的的安全活活动，化化工企业业的环保保活动等等。新建组织织时，第第一、三三类关键键活动一一旦确定定，可能能在较长长时间内内不会改改变，除除非外部部环境或或公司战战略发生生重大

43、变变化。而而迅速成成长的企企业中第第二类关关键活动动分析十十分必要要。经过过一次成成长，出出现限制制增长的的活动，这些活活动的地地位应上上升，经经过管理理和投入入，这些些活动不不再限制制企业的的成长，地位应应下降，而又会会出现新新的限制制增长的的活动。 2贡贡献分析析组织不可可能为每每个活动动设立一一个部门门，那么么如何对对活动进进行合并并或者划划分呢？传统方方法是职职能方法法，即将将相关的的活动划划在同一一职能中中。彼得德德鲁克主主张按贡贡献将各各活动分分为四大大类：高高层管理理活动、提供成成果的活活动、支支持性活活动、保保健和厂厂务活动动。提供供成果的的活动中中，有的的是直接接提供成成果，

44、如如销售产产生效益益，创新新提供新新产品，财务筹筹来资金金；另一一些则间间接提供供成果，如制造造提供成成品，采采购提供供原料；还有一一些提供供无形的的成果，如信息息活动提提供信息息，广告告活动产产生良好好的形象象。支持持性活动动并不提提供成果果。有的的支持性性活动的的任务不不是帮助助组织去去把那些些它正在在做的事事做得更更好，而而是经常常提醒组组织哪些些事应该该做但没没做，比比如工作作审核、评价。支持性性活动另另一类是是服务参参谋工作作，比如如咨询和和教育。保健和和厂务活活动则包包括保卫卫医务、清洁、食堂、退休养养老基金金管理活活动。高层管理理活动是是不同的的，它的的任务涉涉及各方方面，是是任

45、何组组织不可可缺的。高层管管理活动动的内涵涵往往难难以准确确界定，但可以以肯定，非关键键活动之之外的活活动以及及日常作作业活动动不可能能成为高高层管理理的内容容。高层层管理活活动需要要有各种种不同能能力、素素质的人人们去分分析、思思考，权权衡各方方案，协协调各种种意见，或对付付突发事事件。经过关键键活动分分析和贡贡献分析析就可确确定企业业应有哪哪些活动动。企业业可保留留所有关关键活动动，而将将非关键键活动进进行外协协，这是是虚拟组组织设计计的理论论根据，也符合合组织精精简的原原则。如如耐克公公司只保保留研发发、销售售职能，而生产产、市场场等职能能都由企企业协作作。有必必要的话话，企业业可保留留

46、所有提提供成果果的活动动、支持持性活动动，将保保健和厂厂务活动动进行外外协，如如保卫可可由保安安公司担担当，退退休养老老金可由由基金公公司担当当，清洁洁、医务务也如此此。简单而有有效是组组织普适适的原则则。企业业可把一一些不重重要的活活动合并并在其他他活动中中统一管管理，如如研发不不重要时时可合并并入生产产部，市市场调研研、广告告活动不不重要时时，可合合并在销销售中。但是只只能将产产生同类类贡献的的活动结结合在一一个部门门内统一一管理。二、结构构分析确定定了各项项关键活活动和这这些关键键活动的的贡献就就确定了了组织的的构建单单位。但但这只是是为组织织设计提提供了建建筑材料料，还要要按一定定比例

47、把把它们装装配起来来。这个个过程可可由决策策分析和和关系分分析来完完成。 1.决决策分析析企业各种种活动离离不开决决策，只只有分析析各种决决策的性性质，才才能确定定它是战战略意义义上的还还是战术术意义上上的？相相应的权权力应分分配在哪哪个层次次？哪些些人员必必须或可可以参与与决策？决策分分析应重重点考虑虑决策的的四个特特征： (1)涉及时时间长短短； (2)涉及领领域多少少； (3)与组织织的宗旨旨与使命命的相关关程度； (4)是否重重复发生生。决策涉及及时间越越长，涉涉及领域域越广，与宗旨旨、使命命的相关关程度越越高，就就越关键键。决策策关键，相应的的权力就就应分布布在更高高层次上上。当然然

48、，所有有的决策策权集中中在高层层是绝对对符合这这一条件件的，但但这样的的组织是是集权式式的，它它缺乏灵灵活性。如果分分权，则则相应的的决策权权应尽可可能处在在接近活活动现场场的最低低层。如如一项决决策权相相当关键键，把它它放在基基层就不不合适，可放在在中层，如果中中层有效效，则没没有必要要放进高高层。这这条规则则不仅确确定了决决策权应应放在何何层次，同时也也确定了了相应的的活动应应放在何何层次。 2.关关系分析析关系分析析实质是是系统观观念的运运用形式式。从事事过软件件开发的的人员都都明白，某个软软件可分分成不同同的模块块进行设设计，而而模块的的接口应应尽量简简单，最最好的模模块划分分是使模模

49、块间数数据交换换最少。这样的的系统效效率才会会高。关系分析析就是对对各活动动间的关关系进行行分析，在此基基础上将将各种活活动归入入不同的的子系统统。规则则是使子子系统间间的关系系尽可能能地少，而每项项关系又又能发挥挥作用。这样，整个系系统的协协调与管管理就简简单化了了。上述两大大部分工工作完成成后，组组织的基基本框架架就被构构建起来来了。在在此基础础上，应应在组织织运行过过程中不不断修正正完善甚甚至变革革组织，使之适适应组织织发展的的需要。因此可可以说，组织要要服从战战略，而而科学的的组织工工作又能能够支持持组织的的战略，支撑组组织的成成长。第四节组组织中的的权力和和责任组织织的基本本结构确确

50、立之后后，接着着就需要要对各阶阶层和各各部门的的权力和和责任范范围及其其相互关关系加以以明确而而具体的的规定。否则，这些不不同层次次和部门门在实现现组织的的整体目目标的过过程中就就不可能能成为一一个协调调一致的的管理工工作系统统。一、权力与与责任的的关系任何何一位管管理者从从事某项项管理工工作时都都应有一一定的权权力和责责任。所所谓权力力，从领领导和指指挥角度度讲，就就是为了了实现组组织的整整体目标标或各部部门的目目标，管管理者要要求或命命令其下下属如何何行动或或停止行行动的一一种力量量和影响响力，这这是组织织中的一一种约束束力量。所谓责责任或职职责，就就是接受受职务的的管理者者去尽职职务的义

51、义务。责责任的基基本含义义和内容容就是尽尽义务。上级领领导者有有权命令令和要求求下级人人员去做做某项工工作或事事情，下下级人员员则依据据组织内内部的契契约关系系和制度度去尽义义务，去去处理或或完成某某项工作作任务，并对其其结果负负责，以以便取得得某些报报酬和其其他利益益。管理理者的权权力和责责任是相相辅相成成的关系系。就是是说，管管理者有有管理权权力就应应有管理理责任，有责任任就应有有权力。世上没没有无权权力的义义务，也也没有无无义务的的权力。在安排排和处理理组织中中的权力力义务关关系问题题时，应应坚持权权力与责责任的对对等或相相应原则则。如果果要求某某人对某某项工作作的结果果负责，就应当当首

52、先给给予他能能够确保保工作得得以完成成所应有有的权力力。职权权是发布布命令的的权力，职责是是对结果果所负的的责任，职权与与职责二二者应予予平衡，不能让让一方胜胜过或低低于另一一方。二、垂直的的权力关关系随着着企业规规模的扩扩大和从从业人员员的增多多，企业业管理组组织就形形成一个个多层次次的职权权等级系系列。正正确规定定垂直的的权力关关系，这这是形成成合理的的职权等等级系列列的前提提或基础础。规定定垂直的的权力关关系，目目的在于于建立一一个强有有力的领领导指挥挥系统，以便进进行有效效的管理理。在多层次次的组织织结构中中，有关关大政方方针和重重大问题题的决策策权应集集中在组组织的最最高管理理层，只

53、与与局部有有关的问问题的处处置权应应分散在在组织的的中下管管理层。注重解解决好权权力集中中与权力力分散的的关系是是组织管管理的关关键问题题之一。权力集中中是指决决策权集集中在组组织领导导层，下下级部门门和机构构只是执执行，一一切行动动听从上上级指挥挥；权力力分散是是指组织织领导层层将其决决策权下下放给下下级部门门和机构构的负责责人，让让他们独独立地去去处理某某些情况况和解决决某些问问题。在在权力分分散方面面，有两两个难以以区分的的术语，即分权权和授权权。著名名的组织织管理学学家亨利利L西斯克克指出：“权力从从上级传传导给下下级的过过程称为为权力委委任过程程，组织织始终一一贯地把把权力委委任给下

54、下级单位位的过程程称为分分权过程程 美H.L.西斯克著：工业管理与组织，中国社会科学出版社1985年版，第278页。”这表明明，分权权和授权权都属于于权力分分散活动动，分权权是授权权的一个个基本方方面，其其含义要要略窄于于授权，但其权权力分散散的程度度要大于于一般意意义上的的授权。共同的目目标是组组织赖以以生存的的基础，目标的的一致性性要求组组织行动动的统一一性，进进而使一一定程度度上的集集权成为为必要。同时，组织是是一个人人的群体体，组织织内部必必须有分分工，使使得每个个成员都都承担责责任，这这就必须须进行权权力分散散，以求求责权对对等。但但是，权权力的绝绝对集中中与分散散在任何何组织管管理

55、工作作中都是是不存在在的，因因为前者者将把完完全集中中在一个个人身上上，这意意味着没没有下级级主管人人员，也也就没有有什么组组织机构构了；后后者意味味着主管管人员把把自己的的职权都都授了出出去，那那么主管管人员的的职位便便消失了了，同样样也就没没有什么么组织机机构了。这就是是说，某某种程度度的职权权分散是是任何组组织的共共性。如如何把握握权力集集中或分分散的程程度呢？国外一一些管理理学者认认为主要要应根据据较低的的管理层层次的决决策来确确定。具具体地说说，在组组织中，较低的的管理层层次的决决策数目目越多，担任的的决策重重要性越越大，这这些决策策的影响响面越广广，需要要对这些些决策进进行审核核的

56、工作作越少，职权的的分散程程度就应应越大。在组织的的垂直权权力体系系中另外外应明确确和注意意的是直直线职权权与参谋谋职权问问题。直直线职权权指的是是直线的的和等级级的职权权关系，在上下下级直线线主管人人员之间间发生和和起作用用。具体体说，直直线职权权就是上上级主管管命令和和指挥下下一级主主管的权权力。参参谋职权权就是参参谋人员员和参谋谋部门所所拥有的的一种权权力，它它在本质质上是一一种筹划划、咨询询和建议议性的权权力。在在组织权权力关系系中，直直线权力力是主导导的，参参谋职权权是从属属的。因因为在组组织职务务结构中中，直线线人员是是主管人人员，参参谋人员员是从属属于主管管人员的的，他们们是主管

57、管人员的的助手和和谋士。另外，纵向职职权关系系是单轨轨道的，不是双双轨道的的。就是是说，上上级主管管有指挥挥下一级级主管的的权力，而上级级参谋人人员却无无权命令令下级主主管人员员。上述述职权关关系理论论无疑是是对的，但也不不能绝对对化。例例如，有有时由于于知识和和能力等等种种原原因，上上级主管管人员将将直线组组织中的的某些专专门职能能和权力力授予参参谋人员员和部门门，由参参谋人员员来直接接领导和和组织下下级部门门去完成成某些工工作和处处理某些些事情。这样就就发生了了部分直直线职权权的转移移问题。转移到到参谋人人员和部部门的直直线职权权称为职职能职权权。使用用职能职职权是必必要的，这样可可以使工

58、工作做得得更好或或提高工工作效率率。使用用职能职职权时应应注意：第一，职能职职权要与与参谋人人员或部部门的业业务工作作相一致致；第二二，使用用职能职职权应限限于具体体工作方方面，不不能危及及主管人人员正常常的管理理工作；第三，要加强强协调工工作，不不要因此此而形成成责任不不清和工工作上的的混乱。三、水平的的权力关关系组织织中水平平的权力力关系，是指横横向同级级部门之之间的权权力关系系。水平平权力和和责任关关系的产产生，在在于横向向部门之之间的相相互关联联性和依依存性。正确规规定和解解决横向向权力和和责任关关系，目目的在于于协调横横向各部部门的工工作和活活动，使使各种工工作相互互配合和和衔接，以

59、利于于有效实实现组织织的目标标。建立横向向协调机机制，解解决横向向权力和和责任关关系的措措施和方方法是多多种多样样的。第一一是计划划协调。就是按按照企业业总目标标和总要要求，来来设置和和制定各各部门的的目标，使各部部目标相相互之间间保持协协调性，即使各各部门目目标形成成一个相相互支持持的目标标体系或或链锁。第二二是组织织协调。在指挥挥工作中中要充分分考虑和和注意各各横向部部门之间间的工作作配合和和协调问问题。在任职职说明书书中应明明确规定定各职务务的横向向联系责责任。当横向向部门之之间发生生矛盾和和不协调调现象时时，允许许各部门门直接协协商解决决问题，然后报报告上级级，这叫叫横向渠渠道协调调。

60、当各部部门之间间出现矛矛盾而又又难以自自行解决决时，由由其直接接上级主主管出面面解决问问题，这这叫垂直直渠道协协商。在有些些组织中中设有调调查员、联络代代表和协协调员等等职务，当横向向部门之之间发生生职责矛矛盾或冲冲突时，由他们们出面调调停，帮帮助加以以解决，这叫中中间人协协调。在适当当的条件件下，建建立矩阵阵制组织织结构，有助于于解决横横向部门门之间的的工作协协调问题题。第三三是制度度协调。建立标标准化业业务工作作程序，以此来来明确各各部之间间的权力力和责任任关系。实行经经济责任任制，确确定各部部门之间间的权力力和责任任关系，并作为为考核和和奖罚的的标准与与内容。实行看看板管理理制度，通过内