CATIA基础教程与全国信息化应用能力考试指导-2

1、 PAGE 147第3章 基准特征的创建 PAGE 148SolidWorks基础教程与全国信息化应用能力考试指导第三章 基准特征的创建基准特征也叫参考几何体，是SolidWorks一种重要工具，在设计过程中作为参考基准。基准特征包括基准面、基准轴、坐标系和点。使用基准特征可以定义曲面或实体的位置、形状或组成，如扫描、放样、镜向使用的基准面，圆周阵列使用的基准轴等。案例1：卡盘图 3-1 卡盘知识点掌握特征基准面的建立方法了解拉伸的终止条件1.1模型分析根据图3-1所示，发现模型具有以下几个特点：模型为四方体，可以采用拉伸命令实现中间挖空的部分，可以采用拉伸切除的方式，对于切除的斜面，采用拉伸

2、切除到一面的终止条件，为了达到这一目的，考虑建立一个基准面，这个基准面就是切除的终止条件。于是，可以通过以下分解思路完成，如图3-2所示。图 3-2 模型分析1.2 操作步骤新建零件启动Solidworks，单击菜单栏中的【新建】按钮，建立一个SolidWorks新文件。文件模板系统自动激活【新建Solidworks文件】对话框，选择【零件】模板，如图3-3所示，单击【确定】。图 3-3 新建零件保存文件按Ctrl+S保存文件，如图3-4所示，命名为“卡盘”，单击【保存】，系统将自动添加文件后缀“.sldprt”。图 3-4 保存文件进入草图绘制状态在FeatureManager设计树中单击【

3、上视基准面】，在关联菜单中单击【草图绘制】，系统进入草图绘制状态中，如图3-5所示。图 3-5 进入草绘状态绘制草图按S键，出现S工具栏，单击【边角矩形】下拉箭头，选择【中心矩形】命令，绘制如图3-6所示的草图，定义两条相邻的边为【相等】几何约束关系，按S键，单击【智能尺寸】按钮进行草图尺寸的标注，单击【确定】按钮，退出草图。图 3-6 绘制草图建立基体特征按S键，单击【拉伸凸台/基体】按钮，激活【拉伸】属性管理器对话框，在【深度】文本框中输入“35”并回车，其他保持默认，如图3-7所示，单击【确定】按钮。图 3-7 建立基体特征绘制草图单击模型上表面，在关联菜单中单击【草图绘制】，进入草图绘

4、制状态，绘制如图3-8所示的草图，注意几何约束关系，单击【确定】按钮退出草图。图 3-8 绘制草图建立拉伸切除特征按S键，从S工具栏中单击【拉伸切除】按钮，激活【拉伸切除】属性管理器对话框，在【深度】文本框中输入“30”并回车，其他保持默认，如图3-9所示，单击【确定】按钮。图 3-9 建立切除特征建立辅助草图单击模型上表面，在关联菜单中单击【草图绘制】，进入草图绘制状态，绘制如图3-10所示的草图，注意几何约束关系，单击【确定】按钮退出草图。图 3-10 建立辅助草图建立基准面按S键，从S工具栏中单击【参考几何体】按钮 ，选择【基准面】命令，激活【基准面】属性管理器对话框，在激活的【参考实体

5、】文本框中选择如图3-11所示实体边线和点， 单击【确定】按钮。图 3-11 建立基准面转化实体引用单击模型上表面，在关联菜单中单击【草图绘制】，进入草图绘制状态，利用【转化实体引用】命令、【镜向实体】命令、【直线】命令绘制如图3-12所示的草图，注意几何约束关系，单击【确定】按钮退出草图。图 3-12 转化实体引用建立拉伸切除按S键，从S工具栏中单击【拉伸切除】按钮，激活【拉伸切除】属性管理器对话框，单击【终止条件】下拉箭头，选择【成形到一面】选项，在激活的【面/平面】文本框中选择如图3-13所示的“基准面”，其他保持默认，单击【确定】按钮。图 3-13 建立拉伸切除完成模型至此，完成“卡盘

6、”的建模。如图3-14所示，按Ctrl+S保存文件。图 3-14 完成模型1.3 步骤点评对于步骤4：关联工具栏是在图形区域中或FeatureManager 设计树单击项目时出现的一个工具栏，提供与该项目相关联的经常使用的一些命令。而快捷菜单就是“右键快捷键”，一般说来，快捷菜单中包含关联工具栏。所不同的是，用户右击对象（或者已经选中对象，然后单击右键）时，弹出快捷菜单，快捷菜单中的工具更多。对于步骤5：当用户按键盘的S键时，S工具栏出现光标位置附近，非常便于选择工具按钮，大大提高了设计效率。S工具栏是SolidWorks2008才有的新工具栏。对于步骤6：基体特征是FeatureManage

7、r 设计树中第一个用户建立的特征，此时已经确定了用户建立的模型的空间方位。因此建议用户在建立模型前认真考虑使用哪个默认基准面建立草图，等轴测效果更佳，如图3-15所示图 3-15 空间方位对于步骤9：草图不仅仅为了建立特征，还可以作为参考点或参考线为建立后续特征服务，甚至可以为将来零件装配提供定位参考。对于步骤10：基准面的建立往往应用于不规则的实体或特征，尤其为复杂的模型提供了思路。对于步骤11：在草图中，利用转化实体引用或等距实体命令，提高了建模效率，另外它形成的关联关系为参数的修改提供了便利。对于步骤12：建立此特征，方法多种多样，相比之下，利用拉伸特征是一种较简单的方法。1.4 知识总

8、结-基准面的建立基准面是参考几何体的一种，应用相当广泛，比如草图的绘制平面、镜向特征、拔模中性面、生成剖面视图等。草图需要绘制在平面上，Solidworks草图平面可以是系统提供了三个默认基准面、模型中的平面以及用户自建基准面。如果用户在建立草图时没有合适的平面，可以手工建立适合自己的基准面。基准面的建立方法分为以下六种：【通过直线/点】：通过空间三个点，或者一条直线和不在其上的空间点，如图3-16所示。图 3-16 【通过直线/点】生成基准面【点和平行面】：通过一个空间点并平行于一个面，如图3-17所示。图 3-17 【点和平行面】生成基准面【两面夹角】：通过一条直线并与一个平面成指定的角度

9、，如图3-18所示。图 3-18 【两面夹角】生成基准面【等距距离】：平行于已知平面生成等距面，可以同时生成多个等距面。如图3-19 所示。图 3-19 【等距距离】生成基准面【垂直于曲线】：垂直于曲线生成基准面。如图3-20所示。此方法应用于弹簧的建立等。图 3-20 【垂直于曲线】生成基准面【曲面切平面】：生成相切于已知曲面的基准面，如图3-21所示。此方法应用于键槽的建立等。图 3-21 【曲面切平面】生成基准面1.5 练习习题图1习题图2案例2：星形块图 3-22 星形块知识点理解零件建模思路掌握基准轴的建立方法1.1模型分析根据图3-22所示，发现模型具有以下几个特点：模型为星形体，

10、周边的三角形体围绕模型的轴心成圆周分布。这个复杂的模型实际由若干个简单的拉伸体组成，此时，只需要分别做出三个拉伸体，然后可以采用圆周阵列的方法完成，如图3-23所示。图 3-23 模型分析1.2 操作步骤建立零件启动Solidworks，单击菜单栏中的【新建】按钮，建立一个SolidWorks新文件。文件模板系统自动激活【新建Solidworks文件】对话框，选择【零件】模板，如图3-24所示，单击【确定】。图 3-24 新建零件保存文件按Ctrl+S保存文件，如图3-25所示，命名为“星形块”，单击【保存】，系统将自动添加文件后缀“.sldprt”。图 3-25 保存文件进入草图绘制状态在F

11、eatureManager设计树中单击【上视基准面】，在关联菜单中单击【草图绘制】，系统进入草图绘制状态中，如图3-26所示。图 3-26 进入草绘状态绘制草图单击【多边形】按钮，激活【多边形】属性管理器对话框，【参数】选项组下，在【边数】文本框中，输入数值“8”并回车，单击【外接圆】单选按钮，其他保持默认，绘制如图3-27所示的草图，并标注尺寸，单击【确定】按钮，退出草图。图 3-27 绘制草图建立基体特征按S键，单击【拉伸凸台/基体】按钮，激活【拉伸】属性管理器对话框，在【深度】文本框中输入“55”并回车，其他保持默认，如图3-28所示，单击【确定】按钮。图 3-28 建立基体特征绘制草图

12、在FeatureManager设计树中单击【上视基准面】，在关联菜单中单击【草图绘制】，系统进入草图绘制状态中。单击【多边形】按钮，激活【多边形】属性管理器对话框，【参数】选项组下，在【边数】文本框中，输入数值“8”，单击【外接圆】单选按钮，其他保持默认，绘制如图3-29所示的草图，注意几何约束关系并标注尺寸，单击【确定】按钮，退出草图。图 3-29 草图绘制建立拉伸曲面切换到【曲面】命令管理器中，单击【拉伸曲面】按钮，激活【拉伸曲面】属性管理器对话框，在【深度】文本框中输入“27.5”并回车，其他保持默认，如图3-30所示，单击【确定】按钮。图 3-30 建立拉伸曲面建立基准面按S键，从S工

13、具栏中单击【参考几何体】按钮 ，选择【基准面】命令，激活【基准面】属性管理器对话框，在【参考实体】文本框中选择如图3-31所示实体边线和点， 单击【确定】按钮。图 3-31 建立基准面绘制草图在FeatureManager设计树中单击【上视基准面】，在关联菜单中单击【草图绘制】，系统进入草图绘制状态中。按S键，从S工具栏中单击【直线】按钮，绘制如图3-32所示的草图，单击【确定】按钮退出草图。图 3-32 绘制草图建立拉伸特征按S键，从S工具栏中单击【拉伸凸台/基体】按钮，激活【拉伸】属性管理器对话框，单击【终止条件】下拉箭头，选择【成形到一面】选项，在激活的【面/平面】文本框中选择如图3-3

14、3所示的“基准面”，取消选中【合并结果】，其他保持默认，单击【确定】按钮。图 3-33 建立拉伸特征建立基准面按S键，从S工具栏中单击【参考几何体】按钮 ，选择【基准面】命令，激活【基准面】属性管理器对话框，在【参考实体】文本框中选择如图3-34所示实体边线和点， 单击【确定】按钮。图 3-34 建立基准面绘制草图在FeatureManager设计树中单击【上视基准面】，在关联菜单中单击【草图绘制】，系统进入草图绘制状态中。按S键，从S工具栏中单击【直线】按钮，绘制如图3-35所示的草图，单击【确定】按钮退出草图图 3-35 绘制草图建立拉伸特征按S键，从S工具栏中单击【拉伸凸台/基体】按钮，

15、激活【拉伸】属性管理器对话框，单击【终止条件】下拉箭头，选择【成形到一面】选项，激活【面/平面】文本框并选择如图3-36所示的“基准面”，取消选中【合并结果】，其他保持默认，单击【确定】按钮。图 3-36 建立拉伸特征隐藏辅助面在前导工具栏中，单击【隐藏/显示项目】，在下拉菜单中单击【观阅基准面】，使基准面隐藏。在FeatureManager设计树中单击【曲面实体】前符号，展开文件夹，单击【曲面-拉伸】，在关联菜单中单击【隐藏】按钮，如图3-37所示。图 3-37 隐藏辅助面建立基准轴按S键，从S工具栏中单击【参考几何体】按钮 ，选择【基准轴】命令，激活【基准面】属性管理器对话框，单击如图3-

16、38所示的图标，展开特征树，在【参考实体】文本框中选择“前视基准面”和“右视基准面”， 单击【确定】按钮。图 3-38 建立基准轴圆周阵列实体单击【特征】命令管理器中的【线性阵列】下拉箭头，选择【圆周阵列】命令，激活【圆周阵列】属性管理器对话框，激活【阵列轴】文本框，选择“基准轴1”，在激活的【要阵列的实体】文本框中选择如图3-39所示两个实体，单击【确定】按钮。图 3-39 圆周阵列实体组合实体单击标准工具栏中的【插入】【特征】【组合】按钮，激活【属性】属性管理器对话框，保持【操作类型】选项组下的【添加】单选按钮被选中，在激活的【要组合的实体】文本框中选择如图3-40箭头所示的“17”个实体

17、，单击【确定】按钮。图 3-40 组合实体完成模型至此，完成模型的建立，如图3-41所示，按Ctrl+S保存文件。图 3-41 完成模型1.3 步骤点评对于步骤8：建立拉伸曲面仅仅用作参考，为后续建立的特征提供了相应的空间点或线。对于步骤10：捕捉已有的空间点，绘制的三角形线条变黑，说明草图完全定义，建议草图的状态为完全定义，可以减少不必要的麻烦。对于步骤11：取消选中【合并结果】，可以把新建的特征转变为实体状态，SolidWorks的多实体功能非常强大而且操作简单。如果此步和步骤14保持默认【合并结果】，后续的圆周阵列特征会遇到小小的麻烦。对于步骤15：如要隐藏基准面、基准轴或者草图等，有多

18、种方法可以实现，可以借助前导工具栏中的【隐藏/显示项目】，也可以通过选择标准工具栏中的【视图】【隐藏所有类型】命令实现，还可以右击相应项目在快捷菜单中单击【隐藏】按钮。此类按钮类似开关按钮，换句话说，如果想显示相应的项目，再次单击按钮即可实现。但是对于隐藏曲面，需要右击相应曲面在快捷菜单中单击【隐藏】按钮。对于步骤16：此基准轴的建立通过【两平面】的交线生成，另外一种方法可以利用【点和面/基准面】选项实现，如图3-42所示。图 3-42 基准轴的建立对于步骤17：圆周阵列命令可以阵列特征、面或实体，针对不同的场合使用不同的选项，在此如果使用阵列特征的选项，注定失败。对于步骤18：根据此零件的特

19、点，最后需要把多个实体组合为单个实体，根据不同的零件设计要求，有的零件为单实体，有的零件为多实体，如图3-43所示的密封圈为多实体零件，因为此零件由两种材料组成。【组合】命令有三种操作方式：【添加】选项相当于布尔运算的并集，【删除】选项相当于布尔运算的减集，【共同】选项相当于布尔运算的交集。图 3-43 多实体零件1.4 知识总结-基准轴、坐标系、点1.4.1 基准轴和基准面一样，基准轴是一种参考几何体，主要服务于其他特征（比如圆周阵列）或建模中的某些特殊用途（比如弹簧的中心轴线），如图3-44所示。圆柱和圆锥面特征都含有一条轴线，在建立圆柱或圆锥时系统会自动生成基于圆柱或圆锥的临时轴线，这个

20、轴线称为临时轴。基准轴和临时轴的作用相同，用户可以通过如下几种方法建立基准轴：图 3-44 基准轴【一直线/边线/轴】：通过一条草图直线、边线或轴。【两平面】：通过两个平面，即两个平面的交线。【两点/顶点】：通过两个点货模型顶点，也可以使中点。【圆柱/圆锥面】：通过圆柱面/圆锥面得轴线。【点和面/基准面】：通过一个点和一个面（或基准面），即通过点并垂直于给定的面或基准面。点点是最基本的空间几何对象，通过点可以辅助生成线和面，另外点也可以用作空间定位。创建参考点的方式5种方式，如图3-45所示。图 3-45 参考点【圆弧中心】：在所选圆弧或圆的中心生成参考点。【面中心】：选择平面或非平面，在所选

21、面得引力中心生成一个参考点。【交叉点】：在两个所选实体的交点处生成一个参考点。【投影】：生成一个从一个实体投影到另一个实体的参考点。【沿曲线距离或多个参考点】：沿边线、曲线或草图线段生成一组参考点。坐标系坐标系可以与测量、质量属性工具一同使用，还可以用作表格驱动阵列的基准。建立坐标系的方法非常简单，如图3-46所示。图 3-46 坐标系练习基准轴建立要求：基准轴相切于齿轮分度圆并平行于轴心，位于两齿中间，如习题图1所示。习题图1建立拉簧的基准轴，如习题图2所示。习题图23、建立底板的坐标系，如习题图3所示。习题图3附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后

22、，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟

23、，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员

24、进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理

25、层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司

26、按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的

27、操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计

28、政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企

29、业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中

30、管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定

31、建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节

32、无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司

33、/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公

34、司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集

35、中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时

36、掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵

37、销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈

38、。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，

39、则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问

40、相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业

41、在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素

42、，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效

43、果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当