企业战略管理制度与工作流程

1、战略管理理制度与与工作流流程战略管理理部20077年4月月目 录录战略管理理部职能能、组织织结构与与管理制制度1. 战战略管理理部在战战略管理理中的定定位与职职能2.岗位位职责和和设置3.管理理制度战略管理理部战略略职能工工作流程程1. 研研究管理理指导流流程2. 集集团战略略规划编编制流程程3. SSBU战战略规划划编制指指导流程程4. SSBU年年度经营营计划编编制指导导流程5. SSBU偏偏差分析析指导流流程6. SSBU核核心竞争争力管理理指导流流程7. SSBU并并购整合合监督流流程8. SSBU非非收购重重大投资资管理流流程9. SSBU咨咨询诊断断服务指指导流程程10. SBUU

2、信息管管理与工工作协调调指导流流程三、相关关文本与与格式附附件1. 相相关文本本清单2. 格格式附件件一、战略略管理部部职能、组织结结构与内内部管理理制度1. 战战略管理理部的职职能定位位与工作作范围战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理1.1 战略管管理部的的定位1.1.1 集集团战略略管理与与决策支支持1.1.2 SSBU战战略管理理支持、监督1.2 战略管管理部的的职能1.2.1 战战略规划划1.2.2 SSBU偏偏差分析析1.2.3 SSBU核核心竞争争力管理理1.2.4 SSBU并并购整合合监督1.2.5 SSBU咨咨询诊断断服务2. 战战略管理理部的组组织结构构与岗位位职责

3、2.1 组织结结构和岗岗位划分分总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊断（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员）2.1.1 战战略管理理部设88个岗位位：总经经理，副副总经理理，总经经理助理理，行业业分析师师，战略略控制员员，咨询询诊断师师，并购购整合师师，信息息管理员员2.1.2 战战略管理理部的内内部组织织结构见见左图：2.2 岗位职职责：见见3. 战战略管理理部管理理制度3.1 战略管管理部会会议制度度内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会3.1.1战略略管理部部内部会会议制度度3.1.1.11 战略略管

4、理部部内部会会议包括括：临时时会议、周例会会、月度度工作例例会和年年度总结结会议3.1.1.22内部会会议由主主管战略略的执行行总裁或或战略管管理部总总经理召召集，战战略管理理部成员员部分或或全部参参加，重重要会议议须作会会议记录录，会后后整理成成会议纪纪要，由由总经理理签发并并存档3.1.1.3战略管管理部成成员根据据工作需需要，可可以提请请总经理理召开某某项专题题紧急会会议对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SBU年度经营分析例会SBU战略规划研讨会3.1.2 战战略管理理部的对对外会议议制度3.1.2.11战略管管理部负负责的集集团/SSBU重重大项目目调研结结束后，由战略

5、略管理部部负责会会议落实实，由执执委会组组织SBBU和集集团有关关人员听听取项目目调研汇汇报和论论证。3.1.2.22 每年年一次由由执委会会召集，战略管管理部组组织的SSBU战战略规划划研讨会会，如在在德隆总部部召开，由战略略管理部部负责会会议组织织，行政政部负责责会议接接待和食食宿安排排。3.1.2.3战略略管理部部组织，报请执执委会批批准，每每年召开开一次有有SBUU董事长长、总经经理和对对口部门门参加的的SBUU年度经经营分析析例会，如在德德隆总部部召开，由战略略管理部部负责会会议组织织，行政政部负责责会议接接待和食食宿安排排。3.1.2.4战略管管理部战战略控制制员参加加SBUU每季

6、度度（或月月度）召召开的经经营分析析例会。3.2 战略管管理部信信息管理理制度信息管理员SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库3.2.1 战战略管理理部信息息收集和和数据库库的建立立：3.2.1.11战略管管理部负负责对SSBU的的行业、项目管管理和研研究中信信息的收收集、汇汇总、整整理、上上报、备备案和存存档3.2.1.22战略管管理部信信息数据据库管理理的责任任人是信信息管理理员，数数据库是是一种自自动可查查阅可生生成报表表的电子子信息系系统和书书面的文文字档案案系统，其信息息来源是是战略部部收集、整理的的全部文文档和资资料。3.2.2 战战略管

7、理理部信息息传递：执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东意见书数据库3.2.2.11 战略略管理部部所有人人员都要要传递信信息给信信息管理理员，以以输入数数据库，信息管管理员同同时为资资料保管管人员，应建立立文件资资料库和和电子索索引，以以便资料料快速查查取，同同时建立立借阅登登记制度度3.2.2.22 战略略管理部部员工的的各类请请示、报报告等书书面汇报报材料，必须首首先报战战略管理理部总经经理，由由总经理理决定是是否上报报执委会会、是否否在其他他部门间间传递或或本部门门内传阅阅，战略略管理部部向SBBU发送送的文件件必须经经总经理理核准以以股东东意见书书名义义交流。 案例编写总经理并购

8、整合核心竞争力培育等dedeng 印制分级存档人力资源部特殊案例弥补流程批准3.2.3 战战略管理理部案例例编写和和经验共共享：3.2.3.1战战略部全全体成员员均应及及时准确确地记录录工作和和项目进进展过程程，以便便于案例例编写和和总结。并购、整合、核心竞竞争力培培育等工工作在一一个周期期结束后后经总经经理批准准由相应应责任人人编写案案例。3.2.3.2编编写好的的案例由由战略管管理部统统一修订订审核、印制、存档，分密级级供内部部查阅。原则上上，案例例均应送送人力资资源部一一份。3.2.3.33 特殊殊的案例例经执委委会批准准后可作作为修订订流程的的依据。审批财务部集团预算战略部预算3.3

9、战略管管理部预预算与费费用管理理制度3.3.1 战战略管理理部每年年11-12月月编制下下年度部部门费用用预算，报财务务部根据据集团总总体预算算平衡、审核、调整并并批准后后执行部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位3.3.2 战战略管理理部员工工发生的的所有费费用均根根据预算算科目分分类登记记，报销销前经部部门登记记，统一一报总经经理（特特殊情况况报副总总经理）签字认认可，并并由财务务部预审审，财务务部总经经理确认认后方可可报销。二、战略略管理部部职能工工作流程程1. 研研究管理理指导流流程1.1 由战略略管理部部进行的的相关研研究的目目的在于于为集团团战略投投资提供供决策支支持，为为集

10、团/SBUU战略规规划提供供支持和和为SBBU发展展寻找机机会1.2 研究的的范围包包括：与与SBUU相关的的项目或或行业的的研究和和即将转转入战略略投资的的项目或或行业研研究1.3 研究管管理指导导流程不足以支持决策输出报告提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审SBU投委会秘书处备案1.3.1 服服务于战战略投资资的机会会判断性性行业/项目研研究程序序1.3.1.11 课题题提出/来源：执委会会指派，SBUU提出，部门自自己提出出1.3.1.22 计划划与审批批：执委委会指派派和SBBU提出出的研究究课题，由研究究员编制制研究究计划书书报部部门总

11、经经理审核核、执行行总裁批批准；部部门自己己提出的的研究课课题，由由研究员员编制研究计计划书，计划划不牵涉涉外委研研究的直直接报部部门总经经理批准准，牵涉涉外委研研究的报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准1.3.1.33 组织织实施：对简单单行业/项目的的研究/评估，采用研研究员个个人单独独承担的的方式；对较大大行业/项目的的研究，采用项项目组承承担的方方式，研研究员作作为项目目经理联联合SBBU/其其它部门门/外部部咨询机机构等，组成项项目组实实施研究究；作为为项目经经理的研研究员的的主要职职责是：进行项项目计划划，组织织和协调调资源，监督项项目进程程和质量量，汇总总、评估估和提交交报告

12、1.3.1.44 报告告与结果果输出：由研究究员单独独承担的的简单研研究，由由研究员员负责编编制报告告，经部部门审核核后提交交执委会会/SBBU/相相关部门门；由项项目组承承担的较较重要的的研究，由研究究员组织织项目组组人员共共同编制制报告，提交部部门讨论论评审，评审通通过后向向执委会会提交报报告，必必要时向向总裁办办公会议议做演示示报告。根据评评估决策策情况，一般有有四个输输出方向向：（1）研研究已充充分证明明项目具具备投资资价值，经执委委会批准准进入投投资立项项阶段，研究资资料移交交SBUU（2）研研究证明明项目具具备投资资价值，但尚不不足以支支持决策策，决定定进入下下阶段做做进一步步深入

13、研研究（3）研研究证明明项目具具备投资资价值，但不适适宜纳入入战略投投资范畴畴，决定定转交投投委会秘秘书处继继续研究究（4）研研究证明明项目不不具备投投资价值值，研究究中止，研究资资料部门门存档报告提交/战略评估不足以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案1.3.2 服服务于战战略投资资的行业业进入研研究程序序1.3.2.11 课题题提出/来源：同1.3.11.11.3.2.22 计划划与审批批：对已已完成机机会判断断性研究究的行业业，由研研究员编编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；对已由由投委会会完成深深入研

14、究究的行业业，由研研究员编编制战战略评估估研究计计划书报部门门总经理理审批1.3.2.33 组织织实施：同1.3.11.3；对已由由投委会会秘书处处完成深深入研究究的行业业，由研研究员根根据投委委会秘书书处的研研究资料料作战略略评估研研究，必必要时作作适当的的独立调调查1.3.2.44 报告告与结果果输出：对已完完成机会会判断性性研究的的行业，由研究究员组织织项目组组人员共共同编制制报告，提交部部门讨论论评审，评审通通过后向向执委会会提交报报告，并并向总裁裁办公会会议做演演示报告告。战略略投资进进入研究究的结果果根据评评估决策策情况，有三个个输出方方向：（1）研研究已充充分证明明项目具具备战略

15、略投资价价值，经经执委会会批准进进入投资资立项阶阶段，与与SBUU对接（2）研研究证明明项目具具备战略略投资价价值，但但尚不足足以支持持决策，决定进进入下阶阶段做进进一步深深入研究究（3）研研究证明明项目不不具备战战略投资资价值，研究中中止，研研究资料料部门备备案报告提交/外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案对已由投投委会秘秘书处完完成深入入研究的的行业，由研究究员根据据评估结结果编制制评估报报告报部部门讨论论评审，评审通通过后向向执委会会提交报报告，并并向总裁裁办公会会议做演演示报告告。结果果输出：（4）若若执委会会做出肯肯定决策

16、策，与投投资部及及SBUU业务对对接（5）若若执委会会做出否否定决策策，研究究中止，评估报报告存档档1.3.3 服服务于战战略投资资的目标标企业研研究程序序1.3.3.11 课题题提出/来源：同1.3.11.11.3.3.22 计划划与审批批：执委委会指派派和SBBU提出出的研究究课题，由研究究员编制制研究究计划书书报部部门总经经理审核核、执行行总裁批批准；部部门自己己提出的的研究课课题，由由研究员员编制研究计计划书部门总总经理批批准1.3.3.33 组织织实施：对简单单项目的的研究/评估，采用研研究员个个人单独独承担的的方式；对较大大项目的的研究/评估，采用项项目组承承担的方方式，研研究员作

17、作为项目目经理联联合SBBU/其其它部门门/外部部咨询机机构等，组成项项目组实实施研究究1.3.3.44 报告告与结果果输出：由研究究员根据据研究/评估结结果编制制评估报报告报部部门讨论论评审，评审通通过后向向执委会会提交报报告，并并向总裁裁办公会会议做演演示报告告。结果果输出：（1）若若执委会会做出肯肯定决策策，与投投资部及及SBUU业务对对接（2）若若执委会会做出否否定决策策，研究究中止，评估报报告存档档研究员报告提交课题研究计划书输出外部提出执委会非SBU战略部研究员执行总裁总经理实施报告评审SBU投资部备案非SBU投资部1.3.4 服服务于集集团战略略规划的的宏观环环境及非非SBUU行

18、业研研究1.3.4.11 课题题提出/来源：由集团团执委会会指派，部门总总经理下下达，负负责集团团战略规规划的研研究员提提出，非非SBUU提出1.3.4.22 计划划与审批批：由研研究员编编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准1.3.4.33 组织织实施：集团宏宏观环境境研究，由负责责集团战战略规划划的研究究员作为为项目经经理，委委托外部部咨询/专门机机构研究究；集团团非SBBU所在在行业研研究，主主要由负负责集团团战略规规划的研研究员作作为项目目经理，按研研究计划划书由由投资部部组织落落实非SSBU研研究1.3.4.44 报告告与结果果输出：由负责责集团战战略规划划的研究

19、究员组织织的集团团宏观环环境研究究，由研研究员组组织项目目组人员员共同编编制报告告，提交交部门讨讨论评审审，评审审通过后后向执委委会提交交报告，必要时时向总裁裁办公会会议做演演示报告告；由投投资部落落实非SSBU承承担的行行业研究究，由投投资部编编制报告告，与战战略管理理部联合合评审，通过后后提交执执委会。研究结结果的输输出：（1）支支持集团团战略规规划的宏宏观环境境及非SSBU行行业研究究，研究究报告提提供集团团战略规规划小组组和执委委会，作作为集团团战略规规划编制制和决策策的参考考1.3.5 服服务于战战略规划划的SBBU所在在行业持持续跟踪踪研究程程序报告提交战控员会同SBU相关部门课题

20、研究计划书输出SBU战略部研究员总经理实施报告评审SBU战略部备案1.3.5.11 课题题提出/来源：由部门门总经理理下达，负责跟跟踪对口口SBUU的战略略控制员员提出1.3.5.22 计划划与审批批：由战战略控制制员编制制研究究计划书书报部部门总经经理审批批1.3.5.33 组织织实施：由对口口SBUU的战略略管理员员指导SSBU相相关部门门实施研研究1.3.5.44 报告告与结果果输出：由战略略控制员员会同SSBU相相关部门门编制报报告，经经战略管管理部审审核后提提交执委委会。研研究结果果的输出出：（1）研研究报告告提供SSBU，作为SSBU战战略规划划的参考考（2）研研究报告告提供集集团

21、战略略规划小小组，作作为制定定集团战战略规划划的参考考报告提交研究/战控员课题研究计划书输出SBU战略部总经理实施研究/战控员报告评审SBU战略部备案1.3.6 服服务于战战略规划划的集团团/SBBU能力力分析程程序1.3.6.11 课题题提出/来源：由部门门总经理理下达，负责集集团战略略规划的的研究员员，负责责跟踪对对口SBBU的战战略控制制员提出出1.3.6.22 计划划与审批批：由负负责集团团战略规规划的研研究员/负责跟跟踪对口口SBUU的战略略控制员员编制研究计计划书报部门门总经理理审批1.3.6.33 组织织实施：集团能能力分析析由负责责集团战战略规划划的研究究员作为为项目经经理会同

22、同咨询诊诊断师，必要时时邀请外外部咨询询专家参参加，组组成项目目小组实实施研究究；SBBU能力力分析由由对口战战略控制制员会同同咨询诊诊断师指指导SBBU实施施1.3.6.44 报告告与结果果输出：由负责责集团战战略规划划的研究究员编制制报告，经部门门审核后后提交执执委会；战略控控制员会会同SBBU战略略部编制制报告，经战略略管理部部审核后后提交执执委会。研究结结果的输输出：（1）研研究报告告提供集集团战略略规划小小组，作作为制定定集团战战略规划划的参考考（2）研研究报告告提供SSBU，作为SSBU战战略规划划的参考考1.4 各种类类型研究究的内容容和报告告格式：见2. 集集团战略略规划编编制

23、流程程战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU规划草案分析资料投资部规划草案执委会战略目标草案战略部执委会集团愿景、目标指引书研讨战略部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资部战略部执委会集团董事局批准战略部投资部财务部分发、备案集团、SBU、非SBU战略规划草案对集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见2.1 集团战略略规划是是依照集集团董事事局提出出的发展展愿景，经过科科学和充充分的分分析论证证程序而而提出的的包括可可量化的的战略目目标及相相应的实实施规划划的文本本文件。规划包包含集团团未来三三至五年年的全面面工作，是指导

24、导集团经经营行为为和方向向的基本本依据。2.2 每年88月100日前，战略管管理部收收集各SSBU，非SBBU的战战略规划划草案（非SBBU战略略规划草草案由投投资管理理部牵头头在8月月10日日前完成成），结结合行业业分析资资料，组组织投资资管理部部、财务务部和其其他相关关单位研研究提出出集团战战略目标标草案，报交执执委会。执委会会据此并并综合考考虑集团团的投资资结构、新的投投资方向向等因素素在8月月31日日前明确确/调整整集团的的愿景、使命和和发展目目标，以以集团团愿景、目标指指引书方式下下达战略略管理部部。2.3 战略管管理部依依照执委委会下达达的文件件修正战战略目标标并编制制正式的的集团

25、团战略规规划草案案，在在9月110日前前报集团团执委会会。2.4 自9月月10日起至至11月月底，执执委会组组织，在在总裁办办公会（例会）或专题题会议上上，对集集团战略略规划草草案和SSBU、非SBBU战略略规划草草案进行行讨论。涉及战战略规划划研讨的的总裁办办公会应应通知相相关的SSBU、非SBBU董事事长、总总经理和和规划编编制人员员参加。经过讨讨论，达达成各方方都能接接受的一一致意见见，由战战略管理理部整理理成书面面文件及及时发至至各SBBU（股股东意见见书）、经投资资管理部部发至各各非SBBU。文文件同时时送财务务部供其其组织编编制财务务预算参参照。2.5 每年112月115日前前，各

26、SSBU、非SBBU（由由投资管管理部组组织）向向战略管管理部提提交正式式的SSBU战战略规划划、非SBBU战略略规划文本和和下年度度的SSBU年年度经营营计划、非非SBUU年度经经营计划划。战战略管理理部会同同投资管管理部、财务部部在122月200日前编编制出正正式的集团战战略规划划预案和下年年度集集团年度度经营计计划预案案报集集团执委委会。集集团执委委会在112月330日前前报集团团董事局局审批。预案一一经批准准即为正正式的规规划和计计划。2.6 每年112月331日由由集团董董事局主主席或总总裁签发发集团团战略规规划。3. SSBU战战略规划划编制指指导流程程3.1 SBUU战略规规划编

27、制制程序SBU战略管理部/发展部规划编制参与、指导、监督战略部股东意见书SBU董事会战略控制员内外研究研究报告成立战略规划领导小组规划草案战略部SBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图3.1.1 战战略管理理部通过过战略控控制员每每年2月月份与SSBU对对口部门门一起落落实服务务于战略略规划的的有关研研究工作作；每年年6月初初向SBBU提出出制订或或滚动修修订战略略规划的的股东东意见书书。3.1.2 SSBU由由董事长长牵头，负责编编制SSBU战战略规划划草案，8月月10日日前提交交给战略略管理部部。3.1.3 在在编制过过程中，战略管管理部的的战略控控制员，与SBBU战略略规划领领导小

28、组组沟通，参与、指导、监督SSBU战战略规划划的起草草过程，必要时时以联席席会议形形式，协协调、解解决战略略规划制制定过程程中难于于确定的的重点战战略问题题。3.2 SBUU战略规规划论证证与审批批程序3.2.1 SSBU战战略规划划的论证证、修订订和形成成文本的的程序见见2.44、2.53.2.2 SSBU在在12月月15日日前向战战略管理理部提交交的SSBU战战略规划划文本本和下年年度SSBU年年度经营营计划必须是是经SBBU董事事会正式式审议批批准的文文件。SSBU董董事会审审议意见见与股股东意见见书意意见不一一致时，集团执执委会应应及时召召集专门门会议与与SBUU董事会会协商解解决分歧

29、歧。3.3 SBUU战略规规划效果果评估程程序3.3.1战略略管理部部组织SSBU在在每年55月份对对SBUU战略规规划效果果进行评评估3.3.2 评评估的依依据主要要有：（1）上上年度SBUU战略规规划（2）SBUU所在行行业研究究报告战略部战略规划效果评估上年战略规划行研报告内部分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告年度经营分析报告并购评估报告整合效果评估报告战略规划效果评估报告执委会SBUSBU（3）SBUU内部分分析报告告（4）SBUU偏差分分析报告告（5）SBUU核心竞竞争力评评价报告告（6）SBUU年度经经营分析析报告（7）SBUU并购评评估报告告（8）整合效效果评估估报告3.3.

30、3 评评估的内内容包括括：（1）战战略目标标偏差（2）主主要战略略的适宜宜性检讨讨（包括括：业务务战略，核心竞竞争力发发展战略略，并购购整合战战略，国国际化/国际营营销战略略，合作作/联盟盟战略等等）（3）SSBU竞竞争地位位评价3.3.4 SBUU战略规规划评估估报告，经部部门审核核后一份份提交执执委会作作为对SSBU评评价及相相关决策策参考，一分递递交SBBU作为为SBUU下阶段段战略规规划编制制参考3.4 SBUU战略规规划格式式：见4. SSBU年年度经营营计划编编制指导导流程年度经营计划SBU战略规划战略部审批执委会股东意见书SBU董事会批准执行4.1战战略管理理部和投投资管理理部负

31、责责集团团战略规规划的的实施监监督，依依据是集集团战略略规划分分解后各各SBBU年度度经营计计划和和非SSBU年年度经营营计划，其中中SBUU战略规规划和和SBBU年度度经营计计划的的实施监监督由战战略管理理部负责责，非非SBUU战略规规划和和非SSBU年年度经营营计划由投资资管理部部负责。4.2战战略管理理部协助助SBUU根据SBUU战略规规划，在每年年11月月底前完完成SSBU年年度经营营计划。4.3 SBBU年度度经营计计划报报战略管管理部组组织审核核。审核核通过后后，战略略管理部部将批准准的SSBU年年度经营营计划用股股东意见见书的的方式提提供给SSBU董董事会，由SBBU董事事会批准

32、准后下达达执行。4.4 SBUU年度经经营计划划格式：见战略规划划编制进进度汇总总表时间工作内容容执行部门门参与部门门6月初向SBUU发出编编制战战略规划划草案的股股东意见见书战略管理理部行政部发发文SBU向投资管管理部提提出编制制非SBBU战战略规划划草案的建议议战略管理理部投资管理理部6-7月月SBU编编制战战略规划划草案SBU战略管理理部编制非SSBU战略规规划草案案投资管理理部非SSBU战略管理理部（必要时时）8月日前前收集SBBU战战略规划划草案战略管理理部SBU收集非SSBU战略规规划草案案战略管理理部投资管理理部8月200日前编制战略略目标草草案报执执委会战略管理理部投资管理理部

33、财务部SBU非SBUU8月311日前明确集团团愿景、使命、发展目目标执委会战略管理理部9月100日前编制集集团战略略规划草草案战略管理理部SBU、投资管管理部、财务部部9月100日-111月330日研究、论论证集集团战略略规划草草案、SBUU战略略规划草草案、非SBBU战战略规划划草案，开始始编制SBUU年度经经营计划划总裁办公公会 或或专题会会议战略管理理部、投投资管理理部、财财务部、SBUU、非SSBU12月115日前前上报修订订过的SSBU战略规规划，审议SSBU年年度经营营计划SBU战略管理理部战略管理理部财务部上报修订订过的非非SBUU战略略规划，审核核SBBU年度度经营计计划投资管

34、理理部非SBUU、战略略管理部部12月220日前前编制集集团战略略规划预预案和和集团团年度经经营计划划战略管理理部投资资管理部部财务部部SBU、相关非非SBUU12月331日前前董事局审审批集集团战略略规划预预案和和集团团年度经经营计划划执委会战略管理理部投资管理理部签发集集团战略略规划和非非SBUU战略规规划和和非SSBU年年度经营营计划，下发发SBBU战略略规划和SSBU年年度经营营计划的股股东意见见书执委会战略管理理部、投投资管理理部、财财务部5. SSBU偏偏差分析析指导流流程5.1 SBUU经营偏偏差分析析和纠正正程序5.1.1 偏偏差分析析指标体体系的确确立程序序SBU战略部偏差分

35、析指标体系战略规划年度经营计划总裁办公会议确定/审定5.1.1.1战略管管理部与与SBUU根据SBUU战略规规划和和SBBU年度度经营计计划共共同确立立SBBU偏差差分析指指标体系系中的的每一项项监测指指标，SBUU偏差分分析指标标体系的指标标包括定定量财务务指标和和关键因因素指标标（权重重比例不不同），SBUU偏差分分析指标标重点是是年度经经营计划划中的关关键因素素。5.1.1.22 偏差差分析指指标应在在每年111月底底前在讨讨论战略略规划的的总裁办办公会或或专项会会议中完完成确定定或年度度审定。5.1.2 偏偏差分析析指标的的收集程程序确认SBU战略部战略控制员财务部财务指标分析结论SB

36、U财务报表SBU偏差分析指标5.1.2.11 战略略管理部部参加SSBU定定期举行行的经营营例会，收集各各项指标标的信息息，要求求各SBBU每季季度至少少召开一一次经营营分析例例会。5.1.2.22 SBBU指定定专人负负责按季季度收集集各项指指标，该该指标经经SBUU与战略略管理部部对口战战略控制制员双方方签字后后，在次次月100日之前前报战略略管理部部。5.1.2.33集团财财务部每每月向战战略管理理部提供供SBBU财务务指标分分析结论论。5.1.2.44 每年年6月和和12月月，SBBU应对对其半年年和年度度经营和和财务情情况做全全面详细细的专题题报告。5.1.3偏差差分析和和纠正程程序

37、。偏差分析偏差纠正措施和解决方案重大经营、整合偏差20%10-20%1000万500-1000万500万战略部批准批准正式并购议案执委会审批战略部股东意见书SBUSBU董事会批准实施SBU并购议案审批执行总裁评审批准审批7.1.3.11在集团团和SBBU战略略规划中中已明确确目标的的并购在在规划批批准后即即视同批批准。7.1.3.22未列入入规划的的或涉及及重大战战略改变变的或在在规划中中没有明明确目标标的SBBU的并并购，包包括：（1）对对外参股股设立新新公司（包括二二板）；（2）独独资成立立；（3）收收购。按投资额额，在：（1）5500万万元以内内的，SSBU上上报，战战略管理理部审批批；

38、（2）5500-10000万元元的，SSBU上上报，战战略管理理部组织织论证，报主管管执行总总裁审批批；（3）110000万元以以上的，SBUU上报，战略管管理部组组织论证证后，向向执委会会（或董董事局）提交正式并并购议案案，执执委会（或董事事局）在在收到正式并并购议案案后115日内内审批。战略部负负责将SSBU的的并购议议案审批批结果以以股东东意见书书方式式通知SSBU。7.1.3.33 执委委会（或或董事局局）批准准并购时时应明确确实施的的牵头和和参加部部门。7.1.3.44 经执执委会批批准的SSBU的的并购购议案须经SSBU董董事会审审议批准准方可实实施。战略部SBU授权执委会认为必要

39、并购任务通知书投资部并购实施成立并购项目组并购工作总结报告SBU董事会战略部7.1.4并购购实施管管理程序序7.1.4.1 SBUU是其相相关并购购案的执执行主体体，但经经SBUU授权或或执委会会认为必必要时可可委托投投资管理理部组织织实施，战略管管理部向向投资管管理部转转发并并购任务务通知书书7.1.4.22在此情情况下，战略管管理部是是与并购购目标公公司谈判判的主责责任部门门，并购购实施前前由战略略管理部部确定并并购项目目组成员员和协调调SBUU派人参参加并购购项目组组（并购购项目组组必须有有法律顾顾问参加加），并并决定谈谈判组长长,同时时，战略略管理部部开始监监控实施施过程，组织研研究重

40、组组过程和和整合合方案。7.1.4.33 并购购实施结结束后，并购项项目组向向SBUU董事会会和战略略管理部部提交并购工工作总结结报告，之后后项目进进入整合合重组程程序。7.1.5 并并购效果果的评估估程序战略部并购效果评估并购效果评估报告执委会SBU7.1.5.11战略管管理部负负责对并并购效果果进行评评估，撰撰写并并购效果果评估报报告，报执委委会并送送SBUU。7.1.5.22评估的的主要内内容是对对项目前前期调查查的充分分程度和和准确程程度的评评价、对对并购方方案合理理性的评评价。7.2 整合管管理指导导流程7.2.1整合合方案制制订和实实施程序序7.2.1.1 SBBU负责责与其相相关

41、并购购的整合合工作。SBUU的所有有整合工工作均应应在并购购结束时时制定详详细的整合方方案,战略管管理部咨咨询诊断断师可根根据SBBU的要要求提供供整合方方案设计计帮助和和辅导，整合方方案应经经法律顾顾问审核核出具意意见。以以下情况况下SBBU应向向战略管管理部提提交整整合方案案并由由战略管管理部组组织审议议：整合方案SBU战略部战略部咨询诊断师审议法律顾问明确投资部牵头组织实施的并购案SBU委托投资部/SBU独立实施但战略部署要求提供整合方案的的并购案审核意见股东意见书SBU董事会整合方案批准战略部（1）执执委会明明确由投投资管理理部牵头头组织实实施的并并购案。（2）SSBU委委托投资资管理

42、部部组织实实施或SSBU独独立实施施，但战战略管理理部以书书面方式式要求SSBU提提交整整合方案案的。7.2.1.22 整整合方案案依据据以下历历史资料料制定：（1）并并购提案案中的整整合建议议；（2）在在并购过过程中提提出的整合草草案。整合方方案必必须包含含以下内内容：（1）业业务重组组方案（2）激激励方案案目标基本实现重大、紧急偏差监督偏差较小整合方案SBU整合进度表战略部整合过程建议SBU介入协助整合过程战略部报告执委会研究股东意见书SBU董事会纠正偏差战略部SBU认定结束重大整合失误总结报告战略部（3）组组织和人人事方案案（4）整整合后的的财务模模拟7.2.1.3战略略管理部部组织相相

43、关人员员研究方方案，提提出意见见，以股东意意见书送至SSBU。SBUU应将经经董事会会批准的的整合合方案送战略略管理部部备案。7.2.2 整整合过程程的监督督程序7.2.2.11战略管管理部负负责对SSBU整整合过程程进行监监督，确确保整合合顺利完完成，监监督的依依据是SSBU董董事会批批准的整合方方案，监督的的工具是是SBBU整合合进展表表。7.2.2.22 整合合过程出出现的偏偏差较小小时，战战略管理理部向SSBU提提出建议议并跟踪踪，当出出现重大大和紧急急偏差时时，战略略管理部部介入协协助整合合，并向向执委会会报告，执委会会在5个个工作日日内研究究，并将将建议用用股东东意见书书通知知SB

44、UU董事会会，及时时纠正偏偏差，对对重大整整合失误误向战略略部提交交重大大整合偏偏差总结结报告。7.2.2.33 当整整合基本本实现整合方方案提提出的目目标时，战略管管理部会会同SBBU认定定整合过过程结束束，进入入正常战战略管理理程序。整合方案SBU整合效果评估整合效果评估报告战略部审议整合效果二次评估奖惩建议重大整合偏差总结报告人力资源部7.2.3 整整合效果果评估程程序7.2.3.1 整整合效果果评估主主要依据据是整整合方案案，评评估主要要包括：预期经经营目标标的实现现程度、整合后后组织结结构的稳稳定程度度、员工工的满意意程度。7.2.3.2整合合结束后后，SBBU应向向战略管管理部提提

45、交整整合效果果评估报报告。由战略略管理部部组织审审议整合合效果，在整合合结束一一年后，战略管管理部将将对整合合效果作作二次评评估。7.2.3.3 战战略管理理部将依依照整整合效果果评估报报告和和重大大整合偏偏差总结结报告向人力力资源部部提出对SBBU相关关人员的的奖惩建建议。8. SSBU非非收购重重大投资资管理流流程需论证项目1000万SBU项目投资计划书战略部项目投资计划书项目投资计划书评估报告审批意见执行总裁执委会董事局战略部投资部财务部人力资源部外部机构SBU论证股东意见书批准项目计划书实施评估总结报告执委会SBU董事会战略部战略部战略部8.1 重大投投资是指指不在SBUU战略规规划和

46、和SBBU年度度经营计计划内内的新的的投资项项目。此此类投资资项目110000万及以以内的，项目目投资计计划书由主管管执行总总裁审批批；10000万万以上的的投资项项目由执执委会或或报董事事局审批批。法律律顾问的的法律意意见书是是审批必必备文件件之一。8.2 经审批批后的投投资项目目，由战战略管理理部以股东意意见书送至SSBU。如需要要论证的的，战略略管理部部会同投投资管理理部、财财务部、人力资资源部、外部专专业机构构和SBBU进行行投资可可行性论论证，评评估投资资方案的的可行性性，形成成SBBU非收收购重大大投资评评估报告告并提提交执委委会决策策。决策策意见由由战略管管理部用用股东东意见书书

47、发至至SBUU，由SSBU董董事会批批准，项目投投资计划划书获获得批准准后，由由SBUU负责实实施，战战略管理理部支持持和监督督实施过过程。8.3 项目结结束后，SBUU上报项目投投资总结结报告，战略略管理部部负责对对投资效效果作出出评估9. SSBU咨咨询诊断断服务指指导流程程9.1 对SBBU进行行咨询诊诊断的目目的在于于发现问问题和解解决问题题9.2 SBUU咨询诊诊断包括括SBUU管理诊诊断服务务和SBBU管理理改善支支持两方方面内容容9.3SSBU咨咨询诊断断服务指指导流程程诊断申请诊断实施SBU战控员战略部咨询诊断师诊断计划战控员SBU确认咨询诊断师诊断准备诊断报告9.3.1 管管

48、理问题题诊断流流程9.3.1.11 当SSBU管管理层面面临管理理问题，需要借借助外部部力量支支持时，可以通通过对口口的战略略控制员员向战略略管理部部提出SBUU管理问问题诊断断申请；SSBU管管理问题题诊断申申请需需详细注注明问题题产生的的背景、问题本本身的描描述、问问题对组组织造成成的影响响及其诊诊断期限限的要求求等；9.3.1.22 战略略管理部部收到SBUU管理问问题诊断断申请后，根根据问题题所涉及及的范围围及估计计的工作作量，安安排咨询询诊断师师三日内内提出SBUU管理问问题诊断断计划，通过过战略控控制员递递交SBBU确认认；9.3.1.33 SBBU确认认SBBU管理理问题诊诊断计

49、划划后，由战略略控制员员通知咨咨询诊断断师，并并协调做做好诊断断准备，咨询诊诊断师按按经确认认的SSBU管管理问题题诊断计计划实实施诊断断；9.3.1.44 完成成诊断后后，向SSBU提提交SSBU管管理问题题诊断报报告。8.3.2 管管理改善善咨询流流程管理改善咨询申请实施管理改善培训指导管理改善咨询计划SBU战控员战略部咨询诊断师战控员SBU确认咨询诊断师管理改善阶段工作报告战控员SBUSBU管理改善方案SBU审议咨询诊断师管理改善案例SBU战略部信息管理员备案9.3.2.11 SBBU通过过对口的的战略控控制员向向战略管管理部提提出SSBU管管理改善善咨询申申请；9.3.2.22 战略略

50、管理部部安排咨咨询诊断断师根据据SBBU管理理改善咨咨询申请请的要要求及相相关描述述，与战战略控制制员协调调编制SBUU管理改改善咨询询计划，递交交SBUU确认；9.3.2.33 咨询询诊断师师在战略略控制员员的协助助下开展展工作，与SBBU相关关人员一一起制定定SBBU管理理改善方方案，提交SSBU审审议；9.3.2.44 SBBU管理理团队推推动实施施经批准准的SSBU管管理改善善方案，咨询询诊断师师根据需需要提供供培训和和指导；9.3.2.55 阶段段完毕，咨询诊诊断师会会同SBBU相关关部门编编制SSBU管管理改善善阶段工工作报告告提交交SBUU和战略略管理部部，必要要时将管管理改善善

51、过程编编写为管理改改善案例例，充充实内部部培训教教材，交交信息管管理员备备案。10. SBUU信息管管理与工工作协调调指导流流程协调支持跟踪进展战略规划年度经营计划增资扩股方案增资扩股方案SBU增资扩股工作计划增资扩股方案战略部执委会审议战略部股东意见书SBU董事会批准按证监会程序办理手续战略部报告报告执委会10.11 SBBU增资资扩股管管理程序序10.11.1 SSBU在在战略规规划和年年度经营营计划中中必须提提供SSBU增增资扩股股方案。SBBU在具具备增发发和配股股资格的的前1年年，向战战略管理理部提交交详细的的SBBU增资资扩股工工作计划划和SBUU增资扩扩股方案案。10.11.2战

52、略略管理部部在收到到SBBU增资资扩股方方案后后，立即即向执委委会汇报报，由执执委会组组织有关关人员对对方案进进行审议议，战略略管理部部将审议议结果用用股东东意见书书反馈馈给SBBU董事事会。10.11.3 SBUU董事会会批准后后，按照照证监会会要求办办理手续续。战略略管理部部跟踪申申报进展展，协调调集团有有关部门门支持SSBU申申报工作作，并向向执委会会汇报。10.22 SBBU重大大关联交交易协调调程序关联交易报告关联交易报告不一致一致已列入年度经经营计划的关联交易未列入年度经经营计划的关联交易战略部批准股东意见书SBU董事会战略部投资部相关部门批准股东意见书SBU董事会决定执行意见执委

53、会协调会SBU战略部投资部财务部最终决定SBU董事会10.22.1SSBU与与其关联联企业之之间的商商品买卖卖，资产产转让、资金往往来等都都属于关关联交易易。10.22.2 SBUU在SSBU年年度经营营计划中已经经列入的的重大关关联交易易，由战战略部批批准实施施；没有有列入的的关联交交易，由由战略部部与投资资部共同同组织相相关部门门批准。对SBBU提交交的有关关关联联交易报报告，均应在在5日内内以股股东意见见书的的形式反反馈给SSBU董董事会。10.22.3 SBUU董事会会收到股东意意见书后，讨讨论并做做出决定定，如果果与集团团意见一一致，即即可执行行，如果果与集团团意见不不一致，SBUU

54、董事会会将意见见以书面面形式报报交集团团执委会会，执委委会主持持由SBBU主要要领导、战略管管理部、投资管管理部、财务部部等有关关部门参参加的协协调会，讨论并并形成最最终决定定。10.33 SBBU信息息公告管管理程序序通报征求意见反馈有异议无异议SBU战略部执委会审议战略部SBU董事会意见战略部股东意见书SBU董事会SBU配股增发申报材料10.33.1 SBUU按照法法定程序序公告信信息前，或者在在召开董董事会/股东会会之前，SBUU必须通通过战略略管理部部向集团团执委会会通报公公告或会会议的主主要内容容并征求求意见，集团必必须在22日内作作出回复复。牵涉涉SBUU配股、增发新新股的申申报材

55、料料需先报报战略管管理部评评审。10.33.2执执委会负负责讨论论审议公公告和会会议的内内容，如如无异议议，则由由战略管管理部负负责反馈馈给SBBU；如如有意见见，由战战略管理理部负责责将审议议意见用用股东东意见书书提交交给SBBU董事事会。三、相关关文本格格式附件件1. 相相关文本本清单序号文本相关条款款相关部门门1行业研究究计划书书2机会判断断性行业业/项目目研究报报告3战略投资资进入行行业研究究/评估估报告4目标企业业研究报报告5服务于战战略规划划的行业业研究报报告6集团/SSBU能能力分析析报告7集团战略略规划8SBU战战略规划划9SBU战战略规划划评估报报告10SBU年年度经营营计划

56、11SBU偏偏差分析析指标体体系12SBU偏偏差分析析报告13SBU偏偏差解决决方案14SBU偏偏差纠正正专项报报告15SBU战战略收缩缩和退出出建议16SBU核核心竞争争力鉴定定/分析析表17SBU核核心竞争争力监测测指标体体系18并构建议议/议案案19并购指导导意见书书20并购任务务通知书书21并购效果果评价报报告22整合方案案23SBU整整合进展展表24整合效果果评估报报告25重大整合合失误总总结报告告26对SBUU相关人人员的奖奖惩建议议27SBU非非收购重重大投资资评估报报告28SBU非非收购重重大投资资总结报报告29SBU管管理问题题诊断申申请30SBU管管理问题题诊断计计划31S

57、BU管管理问题题诊断报报告32SBU管管理改善善咨询申申请33SBU管管理改善善咨询计计划34SBU管管理改善善方案35SBU管管理改善善阶段/最终工工作报告告36SBU增增资扩股股方案37SBU增增资扩股股工作计计划38SBU重重大关联联交易报报告39股东意见见书2. 格格式附件件2.1 行业研研究计划划书研究项目目具体内容容一、课题题的来源源二、研究究背景及及基本判判断三、研究究内容/范围四、研究究方法五、研究究的组织织方式六、研究究的进度度、质量量控制七、研究究报告的的评审八、研究究报告的的提交研究员：时间：2.2 机会判判断性行行业/项项目研究究报告研究项目目具体内容容一、研究究背景二

58、、主要要结论三、报告告内容：（1）行行业经济济指标销售总额额平均利润润率增长率（2）行行业价值值链行业价值值链结构构总增加值值主要增值值环节增增加值（3）行行业集中中度企业总数数第一位企企业所占占份额前十位企企业所占占份额企业群分分布特征征行业纵向向整合度度（4）行行业主管管部门主管部门门角色主要行业业政策/规范/标准（5）行行业投资资机会所处生命命周期阶阶段进入、撤撤出障碍碍主要机会会、威胁胁（6）竞竞争层面面、竞争争因素和和竞争强强度（7）行行业的关关键成功功因素（8）推推荐的切切入层面面机会判断断性行业业/项目目研究报报告（续续）研究项目目具体内容容（9）切切入层价价值结构构总营业额额关

59、键增值值关节增增加值原材料价价格走势势产品价格格走势（10）切入层层经营结结构供应商生产组织织方式关键技术术关键质量量指标人力/劳劳动力资资源状况况营销通路路结构客户群客户主要要购买/消费特特征（11）目标企企业目标企业业名单目标企业业概况（12）行业领领袖行业领袖袖名单主要行业业领袖简简介四、研究究总结报告人：报告日期期：2.3 战略投投资进入入行业研研究/评评估报告告研究项目目具体内容容一、研究究背景二、主要要结论三、报告告内容：（1）同同机会判判断性行行业研究究内容（2）行行业五种种力量分分析新进入者者威胁供应商讲讲价能力力客户讲价价能力替代品威威胁业内竞争争强度（3）竞竞争群体体分析（

60、4）竞竞争者分分析未来目标标当前战略略预期的可可能变动动能力（5）行行业的长长期盈利利性及其其比较研研究环境趋势势对行业业未来盈盈利性的的影响预预测行业的未未来成长长曲线模模拟行业的未未来利润润曲线模模拟行业未来来利润曲曲线的跨跨行业比比较/投投资的机机会成本本分析报告人：报告日期期：战略投资资行业研研究报告告（续）（6）行行业的可可整合型型判断行业的整整合效益益预测可行的行行业整合合思路行业整合合的商业业模型（7）行行业战略略投资的的进入战战略建议议进入战略略及其推推进步骤骤推出战略略四、研究究总结报告人：报告日期期：2.4 目标企企业研究究报告研究项目目具体内容容一、研究究背景二、主要要结