企业组织结构设计与变革

1、第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计组织结构设计的基本理论组织结结构是是组织内内部分工工协作的的基本功功形式或或框架。组织结结构设计计是指指以企业业组织结结构为核核心的组组织系统统的整体体设计工工作。组织设计计理论的的内涵组织理论论与组织织设计理理论的对对比分析析组织理理论：又被称称为广义义的组织织理论或或大组织织理论。组织设设计理论论：被被称为狭狭义的组组织理论论或小组组织理论论。组织理论论的发展展出自于于. .古典组织织理论-马马克思.韦伯 亨利.法约尔尔（行政政理论为为依据，强调节节器刚性性结构）近代组织织理论-以以科学为为理论依依据，着着重强调调

2、人的因因素，人人组织行行为的角角度研究究组织结结构）组织设计计理论的的分类静态组织织理论动态组织织理论组织设计计的基本本原则 管理学学家厄威威克归纳纳了：派泰罗、法约尔尔、韦伯伯等（古古典）88条：1）目标标原则 22）职责责原则 3）管理幅幅度原则则 44）协调调原则5）相符符原则 66）组织织阶层原原则 77）专业业化原则则 8）明确性性原则管理学家家孔茨，在继承承古典管管理学派派的基础础上，提提出健全全组织工工作的115条基基本原则则出自于于. .1）目标标一致的的原则 22）效率率原则 3）管理幅幅度原则则 44）分级级原则5）授权权原则 66）职责责的绝对对性原则则 7）职权和和职责

3、对对等的原原则8）统一指指挥的原原则9）职权权等级的的原则 110）分分工原则则 111）职能能明确性性原则 12）检检查职务务与业务务部门分分设的原原则 113）平平衡的原原则14）灵灵活性原原则 155）便于于领导的的原则我国企业业在组织织结构的的改革实实践中, 也相相应地提提出了一一些设计计原则:1）任务务与目标标原则 22）专业业分工和和协调原原则 33）有效效管理原原则 4）集集权与分分权相结结合原则则5）稳定定性和适适应性相相结合原原则新型组织织结构模模式多维立体体组织结结构 多维维立体组组织又称称多维组组织、立立体组织织或多维维立体矩矩阵制等等，它是是矩阵组组织的进进一步发发展，

4、它它把矩阵阵组织结结构形式式与事业业部制组组织结构构形式有有机地结结合起在在一起，形成了了一种全全新的管管理组织织结构模模式。 主要要应用于于跨国公公司和规规模巨大大的跨地地区公司司。 一是是按产品品划分的的事业部部 二是是按职能能划分的的参谋机机构 三是是按地区区划分的的管理机机构出自自于. .模拟分权权组织结结构模拟分权权组织结结构是指指根据生生产经营营活动连连续性很很强的大大型联合合企业内内部各组组成的生生产技术术特点及及其对管管理的不不同要求求，人为为地把企企业分成成许多“组织单单位”，并将将其看成成是相对对独立的的生产经经营部门门，赋予予它们尽尽可能大大的生产产经营自自主权，让它们们

5、拥有自自己的职职能机构构，使每每一单位位负有“模拟性性”的盈亏亏责任，实现“模拟”的独立立经营、独立核核算，以以调动其其生产经经营积极极性和主主动性，达到改改善整个个企业生生产经营营管理的的目的的的组织结结构。分公司与与总公司司（横向向合并而而形成的的企业中中）分公司是是总公司司的分支支机构或或附属机机构，在在法律上上和经济济上均无无独立性性，不是是独立的的法人企企业。（其全部部资产是是总公司司的一部部分。子公司与与母公司司子公司是是受集团团或母公公司控制制但在法法律上独独立的法法人企业业。它有有自己的的公司名名称和董董事会，有独立立的法人人财产，并以此此承担有有限责任任。企业集团团企业集团团

6、是一种种以母公公司为主主体，通通过产权权关系和和生产经经营协作作等到多多种方式式，与众众多企业业法人组组织共同同组成的的经济联联合体。出自于于. .企业集集团的结结构图企业集团团的职能能机构框框图依托弄组组织机构构独立型组组织机构构智囊机构构及业务务公司和和专业中中心非常设机机构能力要要求：组织结构构设计的的程序分析组织织结构的的影响因因素，选选择最佳佳的组织织结构模模式。企业环境境企业规模模企业战略略目标信息沟通通根据所选选取的组组织结构构模式，将企业业划分为为不同的的、相对对独立的的部门。为各个部部门选择择合适的的部门结结构，进进行组织织机构设设置。将各个部部门组合合起来，形成特特定的组组

7、织结构构根据环境境的变化化不断调调整组织织结构。部门结构构不同模模式的选选择出自自于. .以工作和和任务为为中心来来设计部部门结构构以成果为为中心来来设计部部门结构构以关系为为中心来来设计部部门结构构第二单元元 企业业组织结结构变革革企业战略略与组织织结构的的关系：组织结构构的功能能在于分分工和协协调，是是保证战战略实施施的必要要手段。组织结结构服从从战略。（钱德德勒）企业发展展到一定定阶段，其规模模、产品品和市场场都发生生了变化化，这时时，企业业应采用用适合的的组织发发展战略略，对组组织结构构做出相相应的调调整。主主要战略略有：增大数量量战略。在行业业处于发发展阶段段，只需需采用简简单的结结

8、构或形形式。扩大地区区战略。随着企企业进一一步发展展，要求求企业将将产品或或服务扩扩展到其其他地区区。为协协调这些些产品和和服务，企业组组织要求求建立职职能部门门结构。纵向整合合战略。在行业业增长阶阶段后期期，为了了减少竞竞争压力力，企业业会采取取纵向整整合战略略。此时时，组织织应选择择事业部部制结构构。多种经营营战略。在行业业进入成成熟期，企业往往往选择择多种经经营战略略，根据据规模和和市场情情况，分分别采用用矩阵结结构或经经营单位位结构。能力要要求：企业组织织结构变变革的程程序为了使企企业适应应外部环环境及内内部条件件的变化化，顺利利地成长长和发展展，应当当及时对对企业的的组织结结构进行行

9、调整和和改革。变革程程序和步步骤如下下：组织结构构诊断。其中包包括：组织结构构调查：通过调调查了解解和掌握握组织结结构的现现状和存存在的问问题。主要调查查资料有有：工作岗位位说明书书组织体系系图管理业务务流程图图 组织结构构分析：通过分分析明确确现行组组织结构构存在的的问题，并为提提出改进进方案打打下基础础。分析主要要有三方方面：内外环境境变化引引起的企企业经营营战略和和目标的的改变，需要增增加哪些些新的职职能？哪哪些原有有职能需需要加强强？哪些些陈旧职职能可以以取消或或合并？哪些是决决定企业业经营的的关键性性职能？明确后后应置于于组织结结构的中中心地位位。分析各种种职能的的性质及及类别。组织

10、决策策分析：（P112）其要考虑虑的因素素有： 低层 高高层决策影响响的时间间 影响响较短时时间 决策对各各职能的的影响面面 仅涉及及某一职职能 多项项职能决策者所所具备的的能力 复复杂及战战略性决决策决策的性性质 常常规性、重复性性 例外外性、非非程序性性组织关系系分析： 实施结结构变革革：企业领导导者应善善于抓住住组织结结构需要要变革的的征兆及及时进行行变革。征兆主主要有以以下几点点：企业经营营业绩下下降组织结构构本身病病症的显显露员工士气气低落企业组织织结构变变革的方方式包括括：改良式变变革 爆破式变变革 计划式变变革 排除组织织结构变变革的阻阻力：反对变革革的主要要原因:改革冲击击他们

11、习习惯了的的工作方方法和已已有的业业务知识识技能, 担心心变革会会失去工工作安全全感一部分领领导与员员工有因因循守旧旧思想, 不了了解组织织变革是是企业发发展的必必然趋势势。为保证变变革的顺顺利进行行，应事事先采取取如下相相应措施施：让员工参参加组织织变革的的调查、诊断和和计划，使他们们充分认认识变革革的必要要性和变变革的责责任感。大力推行行与组织织变革相相适应的的人员培培训计划划，使员员工掌握握新的业业务知识识和技能能，适应应变革后后的工作作岗位。大胆起用用年富力力强和具具有开拓拓创新精精神的人人才，从从组织方方面减少少变革阻阻力。完善各项项基础工工作，建建全各项项规章制制度，明明确部门门职

12、责权权限，规规范部门门和员工工的行为为。企业组织织结构评评价：对对变革后后的组织织结构进进行分析析，考察察变革的的效果和和存在的的问题，修正变变革方案案，为以以后的调调整和变变革做好好准备。企业组织织结构的的整合企业结构构整合的的依据 结结构整合合主要在在于解决决结构分分化时出出现的分分散倾向向和实现现相互间间协调的的要求。新建企业业的结构构整合 现有企业业的结构构整合 企业结构构整合的的过程：拟定目目标阶段段、规划划阶段、互动阶阶段、控控制阶段段组织结构构改革注注意事项项组织结构构改革方方案要经经过仔细细研究和和充分酝酝酿，避避免出现现“心血来来潮”“朝令夕夕改”的现象象。尽可能地地先进行行

13、试点，再逐步步推广，避免“限期完完成的运动动方式。为了切实实保证企企业组织织结构整整合的顺顺利进行行，除了了要在事事前做好好各种准准备工作作之外，在初步步完成整整合之后后，还需需要建立立健全和和完善各各种规章章制度，以及相相关的配配套工作作。 第二节 企业人人力资源源规划的的基本程程序企业人力力资源规规划内容容人力资源源规划有有广义与与狭义之之分。广广义的人人力资源源规划泛泛指各种种类型人人力资源源规划，而狭义义的人力力资源规规划是特特指企业业人员规规划。从从时限上上看，五五年以上上的计划划才可以以称之为为规划。狭义的人人力资源源规划按照年度度编制的的计划主主要有： 人员员配备计计划 人员员补

14、充计计划 人人员晋升升计划。广义的人人力资源源规划除了以上上三种外外，还包包括： 人员培培训开发发计划、员工薪薪酬激励励计划、员工职业业生涯规规划、其其他计划划劳动动组织计计划、员员工援助助计划、劳动卫卫生与安安全生产产计划等等。企业人力力资源规规划的作作用：满足企业业总体战战略发展展的要求求；促进企业业人力资资源管理理的开呢呢；协调人力力资源管管理的各各项计划划；提高企业业人力资资源的利利用效率率；使组织和和个人发发展目标标相一致致。企业人力力资源规规划的环环境：（一）外外部环境境：经济环境境：经济济形势、劳动力力市场的的供求关关系人口环境境：社会或或本地区区的人口口规模，劳动力力队伍的的数

15、量、结构和和质量等等科技环境境：科学技技术对企企业人员员规划的的影响是是全方位位的，它它使企业业对人力力资源的的需要和和供给处处于结构构性的变变化状态态(或处处于动态态的不平平衡状态态)。文化法律律等社会会因素：社会文文化反映映社会民民众的基基本信念念、价值值观，对对人力资资源管理理有间接接的影响响。影响响人力资资源活动动的法律律因素有有：政府府有关的的劳动就就业制度度、工时时制度、最低工工资标准准、职业业卫生、劳动保保护、安安全生产产等规定定，以及及户籍制制度、住住房制度度、社会会保障制制度等（二）内内部环境境：企业的行行业特征征企业的发发展战略略企业文化化企业人力力资源管管理系统统。制定企

16、业业人员规规划的基基本原则则：确保人力力资源需需求的原原则与内外环环境相适适应的原原则与战略目目标相适适应的原原则保持适度度流动性性的原则则。能力要要求：制定人力力资源规规划的基基本程序序是：PP27图图调查、收收集和整整理涉及及企业战战略决策策和经营营环境的的各种信信息。根据企业业或部门门的实际际情况确确定人员员规划期期限，了了解企业业现有人人力资源源状况，为预测测工作准准备精确确而翔实实的资料料。在分析人人力资源源需求和和供给的的影响因因素的基基础上，采用定定性和定定量相结结合，以以定量为为主的各各种科学学预测方方法对企企业未来来人力资资源供求求进行预预测。是是整个人人员规划划中最困困难、

17、最最重要的的环节。制定人力力资源供供求协调调平衡的的总计划划和各项项业务计计划，并并分别提提出各种种具体的的调整供供大于求求或供不不应求的的政策措措施。人员规划划的评价价与修正正。最后，应应当考虑虑人员规规划与其其他经营营计划的的相关性性。企业各类类人员计计划的编编制：PP29关关系图人员配置置的计划划；人员需求求计划；人员供给给计划；人员培训训计划；人力资源源费用计计划；人力资源源政策调调整计划划；对风险进进行评估估并提出出对策。第三节 企业人人力资源源规划的的需求预预测 第一一单元 人力资资源需求求预测的的基本程程序人力资源源规划的的总目标标确保企业业各类工工作岗位位在适当当的时机机，获得

18、得适当的的人员(包括数数量、质质量、层层次和结结构等)，实现现人力资资源的最最佳配置置，最大大限度地地开发和和利用人人力资源源潜力，有效地地激励员员工，保保持智力力资本竞竞争的优优势。人力资源源预测的的内涵预测评估未未来状况况人力资源源需求预预测估算未未来人员员数量及及能力组组合人力资源源供给预预测补充人人员的来来源的评评估人力资源源预测与与人力资资源规划划的关系系从组组织目标标与任务务出发，要求企企业人力力资源的的质量、数量和和结构符符合特定定的生产产资料和和生产条条件；实现现组织目目标的同同时，也也要满足足个人的的利益；保证证人力资资源与未未来组织织发展各各阶段的的动态适适应。人力资源源需

19、求预预测的内内容企业人力力资源需需求的预预测人力资源源存量与与增量预预测人力资源源结构预预测企业特种种人力资资源预测测人力资源源预测的的作用对组织方方面的贡贡献满足组织织在生存存发展过过程中对对人力资资源的需需求;提高组织织的竞争争力;是人力资资源部门门与其他他直线部部门进行行良好沟沟通的基基础对人力资资源管理理的贡献献人力资源源预测是是实施人人力资源源管理的的重要依依据;有助于调调动员工工的积极极性。人力资源源预测的的局限性性环境的不不确定性性企业内部部的抵制制预测的代代价高昂昂知识水平平的限制制影响人力力资源预预测的一一般因素素顾客需求求的变化化(市场场需求)生产需求求(企业业总产值值)劳

20、动力成成本趋势势(工资资状况)劳动生产产率的变变化趋势势追加培训训的需求求;每个工种种员工的的移动情情况;旷工趋向向(出勤勤率);政府的方方针政策策的影响响;工作时间间的变化化;退休年龄龄的变化化;社会安全全福利保保障;能力要要求：人力资源源需求预预测的程程序准备阶段段人力资源源需求预预测系统统预测环境境与影响响因素SWOTT分析 优优势Strrenggth 劣劣势Weaakneess 机会Oppporrtunnityy 威胁胁TThreeat竞争五要要素分析析 对新加加入竞争争者的分分析对竞争策策略的分分析对自己产产品替代代品的分分析对顾客群群的分析析对供应商商的分析析。岗位分类类 企企业专

21、门门技能人人员、专专业技术术人员、经营管管理人员员资料采集集与初步步处理 数数据的采采集 数据的的初步处处理预测阶段段确定职务务编制和和人员配配置；统计出人人员的缺缺编、超超编以及及是否符符合职务务资格要要求；修正并得得出统计计结果（现实）；对预期内内离职人人员进行行统计（流失）；确定还需需要增加加的人员员（需求求）；汇总得出出企业整整体的人人力资源源需求预预测。编制人员员需求计计划计划期内自然减员员工总数报告期期末员工总数计划期内员工总需求量计划期内员工补充需求量 = - + 第二二单元 人力资资源需求求预测的的技术路路线和方方法人力资源源需求预预测的原原理惯性原理理 前提提条件：已知AA发

22、展变变化比较较平缓，而且掌掌握持续续的历史史数据。模式：由A-预测AA+相关性原原理 前提条条件：已已知A、B、CC显著相相关，而而且掌握握较多同同期历史史数据AA-、BB-、CC- 。模式：在已知知B+、C+的的情况下下，由AA=f（B、CC）预测测A+相似性原原理 前提条条件：已已知A和和B有类类似发展展变化规规律，知知道B的的发展规规律则可可预测对对象A 的发展展轨迹。模式：At=Btt，其中中是修正正系数。能力要要求：人力资源源需求预预测的技技术路线线对象指标标与依据据指标对象指标标 是是指人力力资源需需求预测测的对象象，可以以是总量量需求预预测指标标；如：预测测期A企企业员工工总数；

23、 管理理人员总总数；专专业技术术人员总总数；专专门技能能人员总总数；。也可以是是结构需需求预测测指标：预测期期A企业业各类员员工的构构成；管管理人员员的管理理层次结结构；专专业技术术人员的的职能结结构；专专门技能能人员的的工种结结构等。依据指标标 依据指指标也就就是影响响需求预预测的变变量因素素 这些些因素主主导着企企业的活活动，决决定着人人才的需需求，是是对预测测进行定定量分析析的关键键因素，它们体体现在企企业的发发展战略略和发展展计划中中，或者者在已经经分解给给各个部部门的指指标中。如：生产产技术水水平(投投入量、产出量量、完成成的项目目、交易易等)；员工总数数(学历历、专业业、职称称等)

24、；产量、产产值、销销售额、利润等等；新项目投投资(设设备、设设施、技技术等)；科研工作作量化(科研项项目、科科研经费费、科研研成果、研究成成果获奖奖及科技技成果转转让等)；企业的管管理水平平；企业的组组织机构构；所从事工工作如设设计产品品、设计计：工艺艺的种类类及复杂杂程度；劳动者素素质(知知识水平平、创新新能力、心理素素质、生生理素质质、劳动动能力、工作态态度)等等。人力资源源需求预预测的定定性方法法经验预测测法经验预测测法就是是利用现现有的情情报和资资料，根根据有关关人员的的经验，结合本本公司的的特点，对公司司的人员员需求加加以预测测。经验预测测法可以以采用“自下而而上”和“自上而而下”两

25、种方方式。描述法是指人力力资源计计划人员员可以通通过对本本企业组组织在未未来某一一时期的的有关因因素的变变化进行行描述或或假设。从描述述、假设设、分析析和综合合中提出出企业未未来的人人力资源源需求预预测规划划。人力力资源计计划人员员可以根根据不同同的描述述和假设设的情况况预测和和制定出出相应的的人力资资源需求求备选方方案。但但是，这这种方法法不适用用于长期期预测，因为时时间跨度度越长，对环境境变化的的各种不不确定因因素就更更难以进进行描述述和假设设。德尔菲法法又叫专家家评估法法，一般般采用问问卷调查查的方式式，听取取专家(尤其是是人事专专家)对对企业未未来人力力资源需需求量的的分析评评估，并并

26、通过多多次重复复，最终终达成一一致意见见。一般般分四轮轮进行。第一轮：提出预预测目标标和要求求，确定定专家组组，准备备有关资资料，征征求专家家意见。第二轮：简明扼扼要地以以调查表表方式列列出预测测问题(问题一一般以225个为为宜)，交付专专家组讨讨论评价价，然后后由预测测组织统统计整理理。第三轮：修改预预测结果果，充分分考虑有有关专家家的意见见。第四轮：进行最最后预测测，在第第三轮统统计资料料的基础础上，请请专家提提出最后后意见及及根据人力资源源需求预预测的定定量方法法转换比率率法首先根据据企业生生产任务务(或业业务量)估计组组织所需需要的一一线生产产人员(或业务务员)的的数量，然后根根据这一

27、一数量来来估计秘秘书、财财务人员员和人力力资源管管理人员员等辅助助人员的的数量。目前的业务量计划期业务的增长量目前人均业务量（1生产率的增长率）目前人均业务量（1生产率的增长率）转换比率率法的目目的是将将企业的的业务量量转换为为对人员员的需求求，这是是一种适适合于短短期需求求预测的的方法。（P442例题题）计划期末需要的员工数量这种预测测方法存存在着两两个缺陷陷：一是进行行估计时时需要对对计划期期的业务务增长量量、目前前人均业业务量和和生产率率的增长长率进行行精确的的估计；一是这种种预测方方法只考考虑了员员工需求求的总量量，没有有说明其其中不同同类别员员工需求求的差异异。人员比率率法（PP43

28、例例题）首先应计计算出企企业历史史上关键键业务指指标(例例如：技技术人员员与管理理人员)的比例例，然后后根据可可预见的的变量计计算出所所需的各各类人员员数量。这种方方法假设设，过去去的人员员数量与与配置是是完全合合理的，而且生生产率不不变，其其应用范范围有较较大的局局限性。过去管理理基础较较差的企企业，可可以参考考标杆企企业的一一般情况况。趋势外推推法其通用回回归模型型可表示示为： yabbt 式中，tt表示时时间变量量；y表表示人员员需求数数量，其其历史数数据通过过观测、查阅亦亦可得到到；a、b是待待定值，通过对对y的历历史数据据和时间间t进行行回归分分析处理理可以求求得其具具体值。1)运用

29、用定性分分析法确确定因变变量y是是否适合合运用趋趋势外推推法，若若适合，则搜集集y的历历史数据据，并对对其进行行初步处处理。2)运用用统计分分析软件件(如SSPSSS，SAAS，EEVIEEWS)对y的的历史数数据t，进行问问门分析析，求出出a和bb，得到到趋势外外推模型型。3)运用用趋势外外推模型型预测预预测期的的y值。4)对预预测结果果进行信信度和效效度检验验。 趋势外推推法是预预测人力力资源未未来发展展趋向和和可能达达到某种种水平的的方法。趋势外外推法通通常仅涉涉及有关关人力资资源问题题中能够够数量化化的方向向或那部部分内容容。其预预测的可可靠性，与历史史的和现现在的资资料时间间长短，以

30、及外外推时间间的长短短密切有有关。回归分析析法就是依据据事物发发展变化化的因果果关系来来预测事事物未来来的发展展趋势，又称回回归模型型预测法法或因果果法，其其通用回回归模则则可表示示为：式式中：xxi表示示第i个个影响因因素的值值；y表表示人员员需求数数量；aa、b、ni是是待定值值，它们们表示yy和xii的关系系，通过过对y和和xi的的现有数数据进行行回归分分析处理理可以求求得其具具体值。常用的的有SPPSS，SASS。当nni11时，为为线性回回归方法法；当nni11时，为为非线性性回归方方法。经济计量量模型法法是先将公公司的员员工需求求量与影影响需求求量的主主要因素素之间的的关系用用数学

31、模模型的形形式表示示出来，依此模模型及主主要因素素变量，来预测测公司的的员工需需求。其其通用回回归模型型可表示示为：这种方法法，一般般只在管管理基础础比较好好的大公公司里采采用。灰色预测测模型法法灰色预测测模型法法的本质质也是经经济计量量模型法法，不同同的是，经济计计量模型型法对数数据的完完整性有有很高的的要求，而灰色色预测模模型法能能对既含含有已知知信息又又含有未未知或非非确定信信息的系系统进行行预测。灰色预预测模型型法是指指对一定定范围内内变化的的、与时时间有关关的灰色色过程进进行预测测的模型型。灰色色过程中中的数据据随机性性强，杂杂乱无章章，但是是有序有有界，即即过程中中的数据据集合隐隐

32、含潜在在规律，灰色预预测就是是利用这这种规律律建立灰灰色模型型对灰色色系统进进行预测测。生产模型型法生产模型型法是根根据企业业的产出出水平和和资本总总额来进进行预测测，它主主要根据据道格拉拉斯生产产函数： y(总产出出)劳劳动投入入量(弹弹性系数数调节) 资本投投入量(弹性系系数调节节) 总生产产率系数数(一般般为常数数) 正态分分布误差差如果知道道企业的的产出水水平和资资本总额额，就可可以知道道企业的的人力资资源需求求量。马尔可夫夫分析法法主要思路路是通过过观察历历年企业业内部人人数的变变化，找找出组织织过去人人事变动动的规律律，由此此推断未未来的人人事变动动趋势和和状态，既可以以预测企企业

33、的人人力资源源需求，也可以以预测企企业内部部的人员员供给情情况。 马尔可可夫模型型方法实实际上是是一种转转移概率率矩阵，使用统统计技术术预测未未来的人人力资源源变化。定员定额额分析法法工作定额额分析法法、岗位位定员、设备看看管定额额定员法法 劳动动效率定定员法 比例定定员法 计算机模模拟法人力资源源需求预预测定性性量法的的注意事事项1）转换换比率法法和数学学模型法法都是以以现存的的或者过过去的组组织业务务量和员员工之间间的关系系为基础础，都适适合于预预测具有有共同特特征的员员工的需需求。这这种预测测方法的的精确性性有赖于于两者之之间关系系的强度度、这种种关系提提炼方法法的精确确性和这这种关系系

34、在将来来继续保保持的程程度。如如果员工工的数量量不仅取取决于业业务量一一个因素素。而是是取决于于多个解解释变量量，那么么就需要要采用多多元回归归分析方方法。2）人力力资源需需求预测测的定性性方法都都是以函函数关系系不变作作为前提提，但是是，这经经常是不不符合实实际的，因此需需要用管管理人员员的主观观判断进进行修正正。提高产产品或服服务质量量的决策策或进人人新市场场的决策策会影响响到对新新进人员员和企业业现有人人员的能能力等特特征的需需要，这这时，只只有数量量分析是是不够的的。生产技技术水平平的提高高和管理理方式的的改进会会减少对对人员的的需求，这是数数量分析析中难以以反映的的。企业在在未来能能

35、够支配配的财务务资源不不仅会制制约新进进员工的的数量，也会制约新进进员工的的质量，因为财财务资源源制约着着员工的的薪资水水平。 第三单单元 企企业人力力资源的的总量预预测影响企业业专门技技能人员员需求的的参数企企业战略略、组织织结构、销售收收入、产产值产量量、总资资产、总总成本、追加投投资、人人工成本本、劳动动生产率率、出勤勤率、能能源消耗耗、额定定工时、作业率率和废品品率等影响专业业技术人人员需求求的参数数 企业业战略、组织结结构、销销售收入入、产值值产量、总资产产、总成成本、追追加投资资、人工工成本、出勤率率、生产产技术水水平、新新项目投投资、科科研项目目、科研研经费、科研成成果、研研究成

36、果果获奖、科研成成果转让让等影响经营营管理人人员需求求的参数数 企企业战略略、组织织结构、销售收收入、产产值产量量、总资资产、总总成本、追加投投资、人人工成本本、劳动动生产率率、出勤勤率、企企业管理理幅度、企业信信息化程程度、信信息传送送速度、决策速速度、企企业其他他各类人人员数量量。能力要要求：人力资源源的总量量预测（p488-588例题）企业人员员总量需需求预测测企业专门门技能人人员总量量预测企业专门门技术人人员总量量预测企业经营营管理人人员总量量预测 第四四单元 企业人人力资源源的结构构预测（P588-622）企业专门门技能人人员结构构预测企业专门门技能人人员结构构预测第四节 企业人人力

37、资源源供给分分析 第一一单元 企业人人力资源源供给分分析一、内部部供给预预测 自然然流失、内部流流动、跳跳槽二、外部部供给预预测 影响企业业外部劳劳动力供供给的因因素，地地域因素素；人口口政策及及人口现现状；劳劳动力市市场发育育程度；就业意意识与择择业偏好好。企业外部部劳动力力供给的的主要渠渠道企业人力力资源的的供求平平衡能力要要求：企业人员员供给预预测的步步骤对企业现现有人力力进行盘盘点，了了解企业业员工队队伍的现现状分析企业业的职务务调整政政策和历历年员工工调整数数据，统统计出员员工调整整的比例例。向各部门门员工的的主管人人员了解解将来可可能出现现的人事事调整状状况将上述的的所有数数据进行

38、行汇总，得出对对企业内内部人力力资源供供给量的的预测。分析影响响外部人人力资源源供给的的各种因因素，并并依据分分析结果果得出企企业外部部人力资资源供给给预测。将企业内内外部人人力资源源供给预预测进行行汇总，得出企企业人力力资源供供给预测测。内部供给给预测的的方法人力资源源信息库库技能清单单管理才能能清单管理人员员接替模模型（PP65）马尔可夫夫模型（P666-699） 第二二单元 企业人人力资源源供给与与需求平平衡企业人力力资源供供求平衡衡企业人力力资源供供不应求求(1)将将符合条条件，而而又处于于相对富富余状态态的人调调往空缺缺职位。(2)如如果高技技术人员员出现短短缺，应应拟定培培训和晋晋

39、升计划划，在企企业内部部无法满满足要求求时，应应拟定外外部招聘聘计划。(3)如如果短缺缺现象不不严重，且本企企业的员员工又愿愿延长工工作时间间，则可可以根据据有关法法规，制制定延长长工时适适当增加加报酬的的计划，这只是是一种短短期应急急措施。(4)提提高企业业资本技技术有机机构成，提高工工人的劳劳动生产产率，形形成机器器替代人人力资源源的格局局。(5)制制定聘用用非全日日制临时时工计划划，如返返聘已退退休者，或聘用用小时工工等。(6)制制定聘用用全日制制临时工工计划。 企业人力力资源供供大于求求(1)永永久性辞辞退某些些劳动态态度差、技术水水平低、劳动纪纪律观念念差的员员工；(2)合合并或精精

40、简某些些臃肿的的机构；(3)对对一些接接近退休休年龄而而还未达达退休年年龄者，应制定定一些优优惠措施施,鼓励励提前退退休；(4)提提高员工工整体素素质；(5)加加强培训训工作，使企业业员工掌掌握多种种技能，增强他他们的竞竞争力。鼓励部部分员工工自谋职职业；(6)减减少员工工的工作作时间，随之降降低工资资水平；(7)采采用由多多个员工工分担以以前只需需一个或或少数几几个人就就可完成成的工作作和任务务，企业业按工作作任务完完成量来来计发工工资的办办法。人力资源源需求预预测的影影响因素素：顾客需求求劳动力力生产培训训员工移移旷工政府府小时变变退休与安安全福利利 1、顾客客需求的的变化（市场需需求）2

41、2、生产产需求（或企业业总产值值）3、劳动力力成本趋趋势（工工资状况况）4、劳动生生产率的的变化趋趋势5、追加培培训的需需求6、每个工工种员工工的移动动情况77、旷工工趋向（或出勤勤率）88、政府府方针政政策的影影响9、工作小小时的变变化100、退休休年龄的的变化111、社社会安全全福利保保障人力资源源需求预预测的分分析方法法：可分为定定性预测测和定量量预测两两大类定性预测测： 经经验预测测法、描描述法、德尔菲菲法，又又称专家家评估法法。定量预测测：转换换比率法法、人员员比率法法、趋势势外推法法、回归归分析发发、经济济计量模模型法、灰色预预测模型型法、生生产模型型法、马马尔可夫夫分析法法、计算

42、算机模拟拟法、定定员定额额分析法法又分为为：工作作定额分分析法、岗位定定员法、设备看看管定额额定员法法、劳动动效率定定员法、比例定定员法人力资源源供给预预测的分分析方法法：分为内部部供给预预测和外外部供给给预测：内部供给给预测：人力资资源信息息库、管管理人员员接替模模型、马马尔可夫夫模型企业人力力资源规规划内容容人力资源源规划有有广义与与狭义之之分。广广义的人人力资源源规划泛泛指各种种类型人人力资源源规划，而狭义义的人力力资源规规划是特特指企业业人员规规划。从从时限上上看，五五年以上上的计划划才可以以称之为为计划。（二）狭狭义的人人力资源源规划狭义的人人力资源源规划，按照年年度编制制的计划划主

43、要有有：人员员配备计计划；人人员补充充计划；人员晋晋升计划划。（二）广广义的人人力资源源规划广义的人人力资源源规划，按照年年度编制制的计划划，除了了以上三三种人员员计划之之外，还还包括：人员培培训开发发计划；员工薪薪酬激励励计划；员工绩绩效管理理计划。企业人力力资源规规划的作作用：满足企业业总体战战略发展展的要求求；促进进企业人人力资源源管理的的开呢；协调人人力资源源管理的的各项计计划；提提高企业业人力资资源的利利用效率率；使组组织和个个人发展展目标相相一致。企业人力力资源规规划的环环境：（一）外外部环境境：经济济形势，人口环环境，科科技环境境，文化化法律等等社会因因素（二）内内部环境境：企业

44、业的行业业牲，企企业的发发展战略略、企业业文化、企业人人力资源源管理系系统。二、制制定企业业人员规规划的基基本原则则：在制定狭狭义的企企业人力力资源规规划，即即企业各各类人员员规划时时，为了了保证规规划的正正确性、科学性性和有效效性，应应遵循的的原则：确保人人力资源源需求的的原则，与内外外环境相相适应的的原则，与战略略目标相相适应的的原则，保持适适度流动动性的原原则。企业各类类人员计计划的编编制：人员配置置的计划划；人员员需求计计划；人人员供给给计划；人员培培训计划划；人力力资源费费用计划划；人力力资源政政策调整整计划；对风险险进行评评估并提提出对策策。供求关系系的三种种情况：人力资资源供应应

45、平衡；人力资资源供大大于求，结果是是导致组组织内部部人浮于于事，内内耗严重重，生产产或工作作效率低低下；人人力资源源供小于于求。我国企业业在组织织结构的的改革实实践中, 也相相应地提提出了一一些设计计原则:1）任务务与目标标原则22）专业业分工和和协调原原则 33）有效效管理原原则4）集权与与分权相相结合原原则5）稳定性性和适应应性相结结合原则则企业组织织机构的的设置：（一）组组织结构构的种类类及特点点1 直线线制直线制是是一种最最简单的的集权式式组织结结构形式式，又称称军队式式结构。其领导导关系按按垂直系系统建立立，不设设立专门门的职能能机构，自上而而下形同同直线。 优点：结构简简单、指指挥

46、系统统清晰、统一；责权关关系明确确；横向向联系少少，内部部协调容容易；信信息沟通通迅速，解决问问题及时时，管理理效率比比较高。 缺点：缺乏专专业化的的管理分分工，经经营管理理事务依依赖于少少数几个个人。当当企业规规模扩大大时，管管理工作作会超过过个人能能力所限限，不利利于集中中精力研研究企业业管理的的重大问问题。 适用范范围：规规模较小小或业务务活动简简单、稳稳定的企企业。2直线职职能制直线职能能制是一一种以直直线制结结构为基基础，在在厂长（经理）领导下下设置相相应的职职能部门门，实行行厂长（经理）统一指指挥于职职能部门门参谋、指导相相结合的的组织结结构形式式。特点：aa 厂长长（经理理）对业业务和职职能部门门均实行行垂直式式领导，各级直直线管理理人员在在职权范范围内对对直接下下属有指指挥和命命令的权权力，并并对此承承担全部部责任。b 职能能管理部部门是厂厂长（经经理）的的参谋和和助手，没有直直接指挥挥权，它它与业务务部门的的关系只只是一种种指导关关系，而而非领导导关系。 适用范范围：规规模中等等的企业业。随着着规模的的进一步步扩大，将倾向向于更多多的分权权。3 事业业部制事业部制制也称分权制制结构，是一种种在直线线职能制制基础上上演变而而成的现现代企业业组织结结构。事事业部制制结构遵遵循“集中决决策,分分散经营营”的总原原则，实实行集中中决策指指导下的的分散经经营，按按产品、地