管理学重点总结

1、 PAGE III管理学原理主要复习内容目录 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc324585490 目录 PAGEREF _Toc324585490 h I HYPERLINK l _Toc324585491 第一章管理与管理学 PAGEREF _Toc324585491 h 1 HYPERLINK l _Toc324585492 1、计划 PAGEREF _Toc324585492 h 1 HYPERLINK l _Toc324585493 2、组织 PAGEREF _Toc324585493 h 1 HYPERLINK l _Toc324585494 3、领导

2、 PAGEREF _Toc324585494 h 1 HYPERLINK l _Toc324585495 4、控制 PAGEREF _Toc324585495 h 1 HYPERLINK l _Toc324585496 5、创新 PAGEREF _Toc324585496 h 1 HYPERLINK l _Toc324585497 管理职能循环图 PAGEREF _Toc324585497 h 1 HYPERLINK l _Toc324585498 第二章 管理的基本原理 PAGEREF _Toc324585498 h 2 HYPERLINK l _Toc324585499 第一节 系统原理

3、PAGEREF _Toc324585499 h 2 HYPERLINK l _Toc324585500 一、概念 PAGEREF _Toc324585500 h 2 HYPERLINK l _Toc324585501 二、系统的特征 PAGEREF _Toc324585501 h 2 HYPERLINK l _Toc324585502 1、集合性 PAGEREF _Toc324585502 h 2 HYPERLINK l _Toc324585503 2、层次性： PAGEREF _Toc324585503 h 2 HYPERLINK l _Toc324585504 3、相关性 PAGEREF

4、_Toc324585504 h 2 HYPERLINK l _Toc324585505 管理定律：木桶原理（短板理论） PAGEREF _Toc324585505 h 2 HYPERLINK l _Toc324585506 管理定律：鲇鱼效应 PAGEREF _Toc324585506 h 2 HYPERLINK l _Toc324585507 第二节 人本原理 PAGEREF _Toc324585507 h 2 HYPERLINK l _Toc324585508 第三节 责任原理 PAGEREF _Toc324585508 h 2 HYPERLINK l _Toc324585509 管理者应

5、该做到： PAGEREF _Toc324585509 h 3 HYPERLINK l _Toc324585510 1.明确每个人的职责是挖掘人的潜能的最好的办法(明确每人责任)。 PAGEREF _Toc324585510 h 3 HYPERLINK l _Toc324585511 2.职位设计和权限委授要合理。 PAGEREF _Toc324585511 h 3 HYPERLINK l _Toc324585512 权责利三角定律 PAGEREF _Toc324585512 h 3 HYPERLINK l _Toc324585513 3.奖惩要分明、公正而及时。 PAGEREF _Toc324

6、585513 h 3 HYPERLINK l _Toc324585514 第四节 效益原理 PAGEREF _Toc324585514 h 3 HYPERLINK l _Toc324585515 经济效益与社会效益的关系 PAGEREF _Toc324585515 h 4 HYPERLINK l _Toc324585516 第三章 管理的基本方法 PAGEREF _Toc324585516 h 4 HYPERLINK l _Toc324585517 第一节 法律的方法 PAGEREF _Toc324585517 h 4 HYPERLINK l _Toc324585518 第二节 行政方法 PA

7、GEREF _Toc324585518 h 4 HYPERLINK l _Toc324585519 第三节 经济的方法（最重点） PAGEREF _Toc324585519 h 4 HYPERLINK l _Toc324585520 第四节管理的教育方法 PAGEREF _Toc324585520 h 4 HYPERLINK l _Toc324585521 一、品德教育 PAGEREF _Toc324585521 h 4 HYPERLINK l _Toc324585522 二、民爱国主义和集体主义教育 PAGEREF _Toc324585522 h 4 HYPERLINK l _Toc3245

8、85523 三、主、法制和纪律教育 PAGEREF _Toc324585523 h 4 HYPERLINK l _Toc324585524 管理定律：热炉法则 PAGEREF _Toc324585524 h 4 HYPERLINK l _Toc324585525 四、科学文化教育 PAGEREF _Toc324585525 h 5 HYPERLINK l _Toc324585526 海尔：休克鱼理论 PAGEREF _Toc324585526 h 5 HYPERLINK l _Toc324585527 教育方法的特点：P186 PAGEREF _Toc324585527 h 5 HYPERLI

9、NK l _Toc324585528 五、技术方法 PAGEREF _Toc324585528 h 5 HYPERLINK l _Toc324585529 第四章 PAGEREF _Toc324585529 h 5 HYPERLINK l _Toc324585530 第五章 管理决策 PAGEREF _Toc324585530 h 5 HYPERLINK l _Toc324585531 第一节 决策概述 PAGEREF _Toc324585531 h 5 HYPERLINK l _Toc324585532 一、决策的定义 PAGEREF _Toc324585532 h 5 HYPERLINK

10、l _Toc324585533 二、决策的原则 PAGEREF _Toc324585533 h 5 HYPERLINK l _Toc324585534 三、决策的依据 PAGEREF _Toc324585534 h 5 HYPERLINK l _Toc324585535 第二节 决策类型与特点 PAGEREF _Toc324585535 h 6 HYPERLINK l _Toc324585536 一、决策类型 PAGEREF _Toc324585536 h 6 HYPERLINK l _Toc324585537 二、决策的特点P207 PAGEREF _Toc324585537 h 6 HYP

11、ERLINK l _Toc324585538 第三节 决策过程与影响因素 PAGEREF _Toc324585538 h 6 HYPERLINK l _Toc324585539 第四节 决策方法 PAGEREF _Toc324585539 h 6 HYPERLINK l _Toc324585540 一、群体决策的方法（定性） PAGEREF _Toc324585540 h 6 HYPERLINK l _Toc324585541 二、确定活动方向的决策方法 PAGEREF _Toc324585541 h 7 HYPERLINK l _Toc324585542 （一）经营业务组合分析法（波士顿矩阵

12、） PAGEREF _Toc324585542 h 7 HYPERLINK l _Toc324585543 （二）政策指导矩阵P222 PAGEREF _Toc324585543 h 7 HYPERLINK l _Toc324585544 确定活动方案的决策方法 PAGEREF _Toc324585544 h 8 HYPERLINK l _Toc324585545 （一）确定型决策方法 PAGEREF _Toc324585545 h 8 HYPERLINK l _Toc324585546 （二）风险型决策方法 PAGEREF _Toc324585546 h 9 HYPERLINK l _Toc

13、324585547 （三）不确定型决策方法 PAGEREF _Toc324585547 h 11 HYPERLINK l _Toc324585548 第六章 计划与计划工作 PAGEREF _Toc324585548 h 15 HYPERLINK l _Toc324585549 第一节 计划概述 PAGEREF _Toc324585549 h 15 HYPERLINK l _Toc324585550 一、计划的概念 PAGEREF _Toc324585550 h 15 HYPERLINK l _Toc324585551 静态 PAGEREF _Toc324585551 h 15 HYPERLI

14、NK l _Toc324585552 动态 PAGEREF _Toc324585552 h 15 HYPERLINK l _Toc324585553 理解计划的含义应把握三点： PAGEREF _Toc324585553 h 15 HYPERLINK l _Toc324585554 二、计划的作用 PAGEREF _Toc324585554 h 15 HYPERLINK l _Toc324585555 三、计划的特点 PAGEREF _Toc324585555 h 15 HYPERLINK l _Toc324585556 四、计划的任务-5W1H PAGEREF _Toc324585556 h

15、 15 HYPERLINK l _Toc324585557 第二节 计划类型 PAGEREF _Toc324585557 h 16 HYPERLINK l _Toc324585558 计划的形式 PAGEREF _Toc324585558 h 16 HYPERLINK l _Toc324585559 第三节 计划编制过程 PAGEREF _Toc324585559 h 17 HYPERLINK l _Toc324585560 第七章 组织设计 PAGEREF _Toc324585560 h 17 HYPERLINK l _Toc324585561 第一节 组织设计概述 PAGEREF _Toc

16、324585561 h 17 HYPERLINK l _Toc324585562 一、问题的提出 PAGEREF _Toc324585562 h 17 HYPERLINK l _Toc324585563 管理层次与管理幅度（反比） PAGEREF _Toc324585563 h 17 HYPERLINK l _Toc324585564 组织结构 PAGEREF _Toc324585564 h 17 HYPERLINK l _Toc324585565 1、锥形（金字塔） PAGEREF _Toc324585565 h 17 HYPERLINK l _Toc324585566 2、扁平形 PAGE

17、REF _Toc324585566 h 17 HYPERLINK l _Toc324585567 二、组织设计的原则 PAGEREF _Toc324585567 h 17 HYPERLINK l _Toc324585568 第三节 部门化 PAGEREF _Toc324585568 h 18 HYPERLINK l _Toc324585569 一、部门划分的方法 PAGEREF _Toc324585569 h 18 HYPERLINK l _Toc324585570 1、按人数划分 PAGEREF _Toc324585570 h 18 HYPERLINK l _Toc324585571 2、按

18、时间划分 PAGEREF _Toc324585571 h 18 HYPERLINK l _Toc324585572 3、按职能划分（企业发展初期） PAGEREF _Toc324585572 h 18 HYPERLINK l _Toc324585573 4、按产品划分 PAGEREF _Toc324585573 h 18 HYPERLINK l _Toc324585574 5、按地区划分 PAGEREF _Toc324585574 h 19 HYPERLINK l _Toc324585575 6、按顾客划分 PAGEREF _Toc324585575 h 19 HYPERLINK l _Toc

19、324585576 7、按技术或设备划分 PAGEREF _Toc324585576 h 19 HYPERLINK l _Toc324585577 第四节 集权与分权 PAGEREF _Toc324585577 h 19 HYPERLINK l _Toc324585578 一、权力的性质与特征 PAGEREF _Toc324585578 h 19 HYPERLINK l _Toc324585579 管理中的职权来源于三个方面： PAGEREF _Toc324585579 h 19 HYPERLINK l _Toc324585580 二、集权与分权的相对性 PAGEREF _Toc3245855

20、80 h 19 HYPERLINK l _Toc324585581 管理者不能下放的权力 PAGEREF _Toc324585581 h 20 HYPERLINK l _Toc324585582 第八章 领导与领导者 PAGEREF _Toc324585582 h 20 HYPERLINK l _Toc324585583 第一节 领导的性质和作用 PAGEREF _Toc324585583 h 20 HYPERLINK l _Toc324585584 一、领导的含义 PAGEREF _Toc324585584 h 20 HYPERLINK l _Toc324585585 二、领导作用 PAGE

21、REF _Toc324585585 h 20 HYPERLINK l _Toc324585586 第二节 理想的领导者与领导集体 PAGEREF _Toc324585586 h 20 HYPERLINK l _Toc324585587 领导集体的构成P408 PAGEREF _Toc324585587 h 20 HYPERLINK l _Toc324585588 第三节 领导方式及理论 PAGEREF _Toc324585588 h 20 HYPERLINK l _Toc324585589 一、领导方式的基本类型 PAGEREF _Toc324585589 h 20 HYPERLINK l _

22、Toc324585590 二、领导方式的连续统一体理论P411 PAGEREF _Toc324585590 h 20 HYPERLINK l _Toc324585591 三、管理方格理论P412 PAGEREF _Toc324585591 h 20 HYPERLINK l _Toc324585592 5种典型的领导风格 PAGEREF _Toc324585592 h 21 HYPERLINK l _Toc324585593 第九章 激励 PAGEREF _Toc324585593 h 21 HYPERLINK l _Toc324585594 第一节 激励的性质 PAGEREF _Toc3245

23、85594 h 21 HYPERLINK l _Toc324585595 一、激励的内涵及要素 PAGEREF _Toc324585595 h 21 HYPERLINK l _Toc324585596 二、激励过程 PAGEREF _Toc324585596 h 22 HYPERLINK l _Toc324585597 第二节 激励理论 PAGEREF _Toc324585597 h 22 HYPERLINK l _Toc324585598 一、需要层次理论 PAGEREF _Toc324585598 h 22 HYPERLINK l _Toc324585599 二、期望理论 PAGEREF

24、_Toc324585599 h 22 HYPERLINK l _Toc324585600 期望理论的表达式 PAGEREF _Toc324585600 h 23 HYPERLINK l _Toc324585601 三、公平理论 PAGEREF _Toc324585601 h 23 HYPERLINK l _Toc324585602 公平理论公式： PAGEREF _Toc324585602 h 23 HYPERLINK l _Toc324585603 公平理论的基本观点 PAGEREF _Toc324585603 h 24 HYPERLINK l _Toc324585604 四、强化理论 PA

25、GEREF _Toc324585604 h 24 HYPERLINK l _Toc324585605 （一）正强化： PAGEREF _Toc324585605 h 24 HYPERLINK l _Toc324585606 （二）负强化： PAGEREF _Toc324585606 h 25 HYPERLINK l _Toc324585607 第十章 沟通 PAGEREF _Toc324585607 h 25 HYPERLINK l _Toc324585608 第一节 组织中的沟通 PAGEREF _Toc324585608 h 25 HYPERLINK l _Toc324585609 一、概

26、念 PAGEREF _Toc324585609 h 25 HYPERLINK l _Toc324585610 二、沟通的重要性 PAGEREF _Toc324585610 h 25 HYPERLINK l _Toc324585611 沟通的基本要素 PAGEREF _Toc324585611 h 25 HYPERLINK l _Toc324585612 三、沟通过程 PAGEREF _Toc324585612 h 26 HYPERLINK l _Toc324585613 四、沟通的类型 PAGEREF _Toc324585613 h 26 HYPERLINK l _Toc324585614 第

27、十一章 控制 PAGEREF _Toc324585614 h 27 HYPERLINK l _Toc324585615 第一节 控制原理 PAGEREF _Toc324585615 h 27 HYPERLINK l _Toc324585616 一、控制的必要性 PAGEREF _Toc324585616 h 27 HYPERLINK l _Toc324585617 管理定律：蝴蝶效应 PAGEREF _Toc324585617 h 27 HYPERLINK l _Toc324585618 二、控制的基本原理p489 PAGEREF _Toc324585618 h 27 HYPERLINK l

28、_Toc324585619 三、控制的类型 PAGEREF _Toc324585619 h 27 HYPERLINK l _Toc324585620 1、按控制标准分 PAGEREF _Toc324585620 h 27 HYPERLINK l _Toc324585621 2、按时间分（目标控制）【较重要】 PAGEREF _Toc324585621 h 27 HYPERLINK l _Toc324585622 控制标准 PAGEREF _Toc324585622 h 27 HYPERLINK l _Toc324585623 第二节 控制要求（十六字要求） PAGEREF _Toc324585

29、623 h 27 HYPERLINK l _Toc324585624 第三节 控制过程 PAGEREF _Toc324585624 h 28 HYPERLINK l _Toc324585625 第十二章 创新 PAGEREF _Toc324585625 h 28 HYPERLINK l _Toc324585626 第一节 创新及其作用 PAGEREF _Toc324585626 h 28 HYPERLINK l _Toc324585627 一、创新的涵义 PAGEREF _Toc324585627 h 28 HYPERLINK l _Toc324585628 创新、维持及其关系 PAGEREF

30、 _Toc324585628 h 28 HYPERLINK l _Toc324585629 三、创新的类别与特征p546 PAGEREF _Toc324585629 h 28 HYPERLINK l _Toc324585630 第二节 创新的基本内容 PAGEREF _Toc324585630 h 29 HYPERLINK l _Toc324585631 第三节 创新的过程和组织 PAGEREF _Toc324585631 h 29 HYPERLINK l _Toc324585632 一、创新的过程 PAGEREF _Toc324585632 h 29 PAGE 29第一章管理与管理学管理是管

31、理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。管理职能：是管理过程中应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。1、计划计划管理者为了实现组织目标而对工作进行的筹划活动。2、组织组织按照一定的目的和通过责权分配，层次结构而构建起来的社会集团。组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理职能的保证和依托。3、领导领导指挥、引导、带领和鼓励部下为实现目标而努力的过程。集团领导个人领导4、控制控制管理者为了保证计划与实际行动一致而进行的管理活动。没有控制就没有管理。5、创新创新不断调整组织活动的内容和目标，以适应新的环境变化的管理活动。管理职能循环图第二章 管理的基本原理第

32、一节 系统原理一、概念系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。二、系统的特征1、集合性每一个系统都由若干子系统构成，这些子系统之间相互联系，构成一个有机整体。2、层次性：整体统一：靠各层次子系统的分工与协助来实现整体效能：靠各层次子系统各自作用及综合作用来完成整体优化：靠各层次子系统的最佳组合来实现3、相关性总系统与子系统之间密切相关，子系统与子系统之间密切相关，构成一个相辅相成的统一体管理定律：木桶原理（短板理论）核心内容：一只木桶盛水的多少，并不取决桶壁上最高的那块木块，而取决于桶壁上最短的那块。“木桶理论”有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都一

33、样高，木桶才能盛满水。其二，只要桶壁上有一块木板比其它短，木桶里就不能盛满水。管理悟语：企业的竞争力取决于全体员工的整体素质。木桶理论启发：决定团队战斗力强弱的不是能力最强、表现最好的人，而是能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，影响了这个团队的整体综合实力。管理定律：鲇鱼效应活的沙丁鱼非常值钱，但从海上运回沙丁鱼，往往都会死在路上，以至于价格暴跌。但是有一艘船运回的沙丁鱼却总是活的，问之，才知道，原来船老大在沙丁鱼里放了一种叫鲇鱼的鱼。这种鱼以吃其他种类的鱼为生，而沙丁鱼里因为进入了异己分子，变的惊慌，所以一直都在逃避，到达目的地之后，仍是活的。这种现

34、象，被称为“鲇鱼效应”。管理悟语：对外开放，引入竞争机制，加强团队的竞争和危机意识，只有竞争，才有活力。第二节 人本原理核心内容：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。基本观点：以人为中心（核心）,尊重人、依靠人、为了人、发展人。第三节 责任原理责任：是分内应做的事情。承担应当承担的任务，完成应当完成的使命，做好应当做好的工作。责任原理：在合理分工的基础上明确各部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任，从而提高人的潜能的有效办法。管理者应该做到：1.明确每个人的职责是挖掘人的潜能的最好的办法(明确每人责任)。职责是

35、在数量、质量、时间、效益等方面有严格规定的行为规范。1)职责的界限要清楚2)职责中要包括横向联系的内容3)职责要落实到人2.职位设计和权限委授要合理。一个人是否做能做好职责，取决于三个因素：权限：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作真正的管理。利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。不仅仅是物质利益，还包括精神利益。能力：能力是完全负责的关键因素。责任能力权力利益权责利三角定律3.奖惩要分明、公正而及时。一是奖惩的方式，二是奖惩的尺度。奖惩的方式包括物质与精神两个方面，物质方面主要有工资升降、奖金分配、福利分配、职位升降、

36、经济处罚等；精神方面主要有职业定位、评先进、通报表扬、非正式表扬与体现成就感、社会地位等。第四节 效益原理效果：指某种行动完成后所形成的客观结果。效率：是指单位时间里所取得的效果,或一定的投入量所产生的有效成果。劳动时间的利用状况。效益：是指系统的有效产出与全部投入之比。其表达式为:效益=系统有效产出/系统全部投入效益常指经济效益和社会效益,是某种活动所要产生的有益效果及其所达到的程度。效益、效果、效率相互联系，又相互区别效益是核心,是效果和效率要达到的目的.对效果和效率的有效性进行最综验证.效果围绕着效益而进行,决定效率的高低.效率是达到效果，实现效益的有效手段，以尽可能少的投入获得尽可能多

37、的收益.以尽可能少的付出来取得效益效益原理:是指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理。就是在管理中要尽量节约劳动消耗，以最小的消耗和代价，获取最佳的社会效益和经济效益。经济效益与社会效益的关系1.经济效益：是人们在社会经济活动中所得到的实际经济利益。具体反映在经济指标和统计数字上。2.社会效益：指产品和服务对社会所产生的效应。主要表现在公众的反映和社会评价上。经济效益与社会效益既联系又依赖又区别联系：经济效益是社会效益的基础，而社会效益又可以成为提高经济效益的重要条件。区别：经济效益较社会效益更为直接和显而易见，而社会效益则难以计量，必须借助于其他形式来间接考核

38、。现代管理应该最大限度地追求经济效益与社会效益的同步增长。案例：三鹿大厦倒塌P192第三章 管理的基本方法管理方法：在管理活动中为实现管理目标，保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。第一节 法律的方法法律方法：是指国家根据人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。企业主要面临的六大法律关系法律方法的特点：严肃性、规范性、强制性。第二节 行政方法行政方法：是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理

39、方法。第三节 经济的方法（最重点）经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。经济方法的表现形式：价格、税收、信贷、工资、奖金、罚款。第四节管理的教育方法一、品德教育二、民爱国主义和集体主义教育三、主、法制和纪律教育管理定律：热炉法则警告性:热炉火红，是会灼伤人的一致性:碰到热炉时，肯定会被火灼伤即时性:碰到热炉后，立即就被灼伤公平性:不管是谁碰到热炉，都会被灼伤热炉法则的管理启迪：任何人触犯规章制度都要受到惩处警告性。触犯规章制度，一定要受到惩处一致性惩处必须在错误行为发生后立即进行，不能拖泥带水，不能有时间差，以便

40、达到及时改正错误的目的即时性在企业规章制度面前人人平等公平性四、科学文化教育海尔：休克鱼理论企业间的兼并比作“鱼吃鱼”。可分成三种类型：“大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企业；“快鱼吃慢鱼”，即资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；“鲨鱼吃鲨鱼”，即“强强联合”。海尔人认为，他们吃的既不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。对“休克鱼”，张瑞敏解释：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的管理思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理文化，很快就能够被激活起来。海尔兼并企业:一个总经理，一个会计师,移植一套海尔文化教

41、育方法的特点：P186强制性:如条例教育、安全教育、规章制度教育示范性：如树立榜样、先进、身教重于言教群体性：广泛性、普及性、大众型个体性：针对性、独到性自主性：深入思想，发自内心五、技术方法第四章 第五章 管理决策决策管理学派创始人西蒙决策是管理的核心，管理是由一系列决策组成，管理就是决策西蒙第一节 决策概述一、决策的定义决策：是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策就是管理者为应对所面临的机会或威胁，通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动方案做出决定的过程。二、决策的原则决策遵循的是满意原则，不是最优原则（为什么？）三、决策的依据管理者在决策时离不开信息。决策的依据信息高质量：真实

42、、及时、完全、准确、且收益大于成本的信息。第二节 决策类型与特点一、决策类型（一）长期决策与短期决策（期限）（二）战略决策、战术决策与业务决策（范围）（三）集体决策与个人决策（人数）（四）初始决策与追踪决策（时间）（五）程序化决策与非程序化决策（规范性决策和非规范性决策）（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策二、决策的特点P207(一)目标性(二)可行性(三)选择性(四)满意性(五)过程性(六)动态性第三节 决策过程与影响因素一、决策过程第四节 决策方法一、群体决策的方法（定性）（一）头脑风暴法（联想反应、热情感染、竞争意识、个人欲望）【面对面】（二）名义小组法（三）德尔菲法【专家】二、确

43、定活动方向的决策方法（一）经营业务组合分析法（波士顿矩阵）（二）政策指导矩阵P222区域1和4：经营单位竞争力处于领先地位。应优先保证该经营单位需要的一切资源。区域2：经营单位需要不断强化。应通过分配更多的资源，使其向领先地位区移动。区域3：只能选择少数最有前途产品加速发展，而对其余产品则逐步放弃。区域5：一般会遇到24个强有力的竞争对手。分配足够的资源，随着市场而发展。区域6和8：处于分期撤退。收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。区域7：只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。区域9：处于不利地位，企业实力很小。应将其资金转移到更有利的经营部门。确定活动

44、方案的决策方法（一）确定型决策方法主要思想：决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。确定型决策的方法:1、量本利分析法（盈亏平衡分析方法）【最重点】（1）图上作业法（2）公式计算法利用公式来计算保本产量和保本销售收入总变动成本=单位变动成本销量总成本=固定成本+总变动成本销售收入=单价销量利润=销售收入-总成本盈亏平衡销量=固定成本/（单价-单位变动成本）盈亏平衡销售收入=单价盈亏平衡销量安全边际=方案带来的产量保本产量P227例P226：企业生产某产品的总固定成本是6万元，单位变动成本是每件1.8元，产品价格为每件3元。假设这方案带来

45、的产量为10万件，问该方案是否可取？解：总成本=总固定成本+总变动成本=6+1.8100000=24（万元）利润（件)=销售价-变动成本=3-1.8=1.2（元）保本产量=总固定成本/利润（件)=60000/1.2=50000(件)安全边际=方案带来的产量-保本产量=1000000-50000=50000（件）总收入=销售收入=31000000=30（万元）总利润=总收入-总成本=30-24=6（万元）例：外销定货某厂A产品生产能力为8万件，产销固定成本为210万元/年，每件产品所花的人工费等变动成本为50元/件。该厂已经有订货合同7万件，每件价格为80元。另有一外商要求定货，但条件是：若单价

46、60元，订1万件，若单价50元，订2万件.问该厂是否接受外商的定货？解答：单位产品利润=销售价-变动成本=80-50=30（元/件）盈亏平衡点产量=固定成本/单位产品利润=210/30=7(万件)安全边际=8-7=1（万件）因为该厂已有订货合同7万件，说明已经有了保本产量，再有订货只要高于单位变动成本50元就有盈利。所以，可以接受外商单价60元，订1万件的订货。每件可以赚10元，总赚10万元。2、内部投资回收率法3、线性规划法4、价值分析法等等（二）风险型决策方法风险型决策：指各种备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。1、决策树法决策树法：用树型图来描述

47、各方案对未来收益的计算、比较及选择。考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值。决策树就是用数枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。决策树由：决策点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。例：P228：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1:新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。方案2:新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期

48、为10年。方案3:选建小厂，投资140万元。3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试选择方案。计算方案点的期望收益值：方案1=0.7100+0.3(-20)10-300=340万元方案2=0.740+0.33010-140=230万元结点4：（950.7）7-200=465万元方案3=(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(万元)比较方案1、方案2、方案3的期望收益值，选择方案3为最好。（三）不确定型决策方法不确定型决策方法：指各种备选方案的自然状态有若干种，且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。（1）乐观法(大中取大法

49、)在各最大利益中选取最大者，将其对应的方案作为最优方案。基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，然后再从这些收益值中选择收益值最大的所对应的方案为决策方案。【例】：某企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：新建生产线、改进生产线和与其他单位合作。根据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪种方案？P230各方案在不同情况下的收益表单位：万元以上例，A方案的最大收益为180，B方案的最大收益为240，C方案的最大收益为100。经过比较，B方案的最大收益最大，因此选择B方案。（2）悲观法(小中取大法)从

50、每个方案的最坏结果中选择一个最佳值，将其对应的方案作为最优方案。基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，再找出各种自然状态下的最小收益值，然后选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决策方案。从表中收益数据可知，A方案的最小收益为-40，B方案的最小收益为-80，C方案的最小收益为16。经过比较，C方案的最小收益最大，因此选择C方案。（3）最小后悔值法(大中取小法)选择最大后悔值最小的方案作为最优的决策方案。后悔值=自然状态下的最大收益-自然状态下的收益基本思想是：先找出各个方案的最大后悔值，然后选择这些最大后悔值中最小者所对应的方案作为决策方案。以上例，各个方案的后悔值计

51、算结果见下表后悔值=自然状态下的最大收益-自然状态下的收益P231各方案在自然状态下的后悔值单位：万元从表中计算结果可以看出，A方案的最大后悔值为60，B方案的最大后悔值为96，C方案的最大后悔值为140。经过比较，A方案的最大后悔值最小，因此选择A方案。例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观原则、悲观原则、后悔值规则选择最优的产品方案。损益表（万元）乐观法(大中取大法)决策损益表悲观法(小中取大法)决策损益表最大后悔值中最小者(大中取小法)计算后悔值后悔值表B方案(销路一般)的最大后悔值最小，因此选择B方案。第六章 计划与计划工作第一节 计划概述一、计划的概念

52、静态计划：是未来行动的方案。用文字和指标等形式所表述的，组织及组织内不同部门和不同人员，在未来一定时期内，关于行动方向、方式和内容安排的管理文件。动态计划：将组织在一定时期内的目标和任务进行分解，落实到组织的具体工作部门和个人，从而保证组织工作有序进行和组织目标得以实现的过程。理解计划的含义应把握三点：1、计划是预先制定的行动方案2、计划是一个连续的行为过程3、计划需要修正二、计划的作用1、计划是组织生存与发展的纲领2、计划是组织协调的前提3、计划是指挥实施的准则4、计划是控制活动的依据三、计划的特点1预见性2针对性3可行性4约束性5、阶段性和渐进性6、系统性和倾斜性7、创新性和求实性8、连续

53、性和权变性四、计划的任务-5W1H做什么What to do it?为什么做Why to do it?何时做When to do it?何地做Where to do it?谁去做Who to do it?怎么做How to do it?怎样投入(预算）How much?第二节 计划类型计划的形式（一）宗旨（二）目的或任务（三）目标（四）策略（五）政策（六）程序（七）规则（八）规划（九）预算计划的层次体系第三节 计划编制过程一、确定目标二、研究过去，认清现状（明确现在的地位）三、预测并有效地确定计划的重要前提条件四、拟定和选择可行性行动计划五、制定主要计划、派生计划六、预算第七章 组织设计组织按

54、照一定的目的和通过责权分配，层次结构而构建起来的社会集团。第一节 组织设计概述一、问题的提出组织结构：指组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种“框架”。管理层次与管理幅度（反比）管理层次：指系统划分为多少等级，管理层次决定了组织的纵向结构。管理幅度：指一名上级管理人员所直接领导和管理的下级人数。管理幅度决定组织的横向结构。组织结构1、锥形（金字塔）管理层次较多，管理幅度小，沟通渠道多。优点：管理严密，分工明确，上下级容易协调；缺点：管理层次多而增加了费用，信息沟通时间长。2、扁平形管理层次少，管理幅度大，沟通渠道少。优点：由于管理层次少而管理费用低，信息交流速度快缺

55、点：不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。二、组织设计的原则(一)因事设职与因人设职相结合的原则P289(二)权责利对等的原则(三)命令统一的原则【最重点】p291第三节 部门化一、部门划分的方法1、按人数划分2、按时间划分3、按职能划分（企业发展初期）4、按产品划分5、按地区划分6、按顾客划分7、按技术或设备划分第四节 集权与分权一、权力的性质与特征管理中的职权来源于三个方面：(1)命令指挥权（法定权、制度权）：在组织中某职位所拥有的权力。(2)技术能力职权（专家权）：个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的职权。(3)个人影响权（感召权）：由于个人拥有的品质、社会背景而影响他人而赢得他

56、人的尊重和服从的能力。二、集权与分权的相对性集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。管理者不能下放的权力重大问题的决策权中高级管理干部的任免权财权与当地政府、职能部门的联系与竞争对手高层人员的联系与重要供应商、重要客户的联系第八章 领导与领导者第一节 领导的性质和作用一、领导的含义领导：是运用各种影响力指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。领导者:是在组织中指挥、带领、引导和鼓励下属的人。二、领导作用1、指挥作用2、协调作用3、激励作用第二节 理想的领导者与领导集体领导集体的构成P408（一）年龄结构梯形（二）

57、知识结构复合型知识结构：指领导班子中不同成员的知识水平。（三）能力结构叠加型（四）专业结构合理型（五）个性心理素质结构互补型第三节 领导方式及理论一、领导方式的基本类型勒温理论美国著名心理学家勒温从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温发现，团体的领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温有三种领导风格，即专权型、民主型和放任型的领导风格。二、领导方式的连续统一体理论P411美国学者坦南鲍姆和施米特认为：领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡形式。根据这种认识，提出了“领导方式的连续统一体理论”。该理论认

58、为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任型”领导方式之间存在着多种领导方式，不能片面认为哪种领导方式好，哪种不好，而是取决于各种客观的因素。三、管理方格理论P4125种典型的领导风格1-1贫乏型：既不关心工作，也不关心人多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度的工作9-1任务型：只关心工作，不关心下属的成长和士气，强调有效地控制下属，努力完成各项工作1-9乡村俱乐部型：只关心与下属搞好关系，不注重工作效果5-5中庸型：对人和工作都有适度的关心，但强调适可而止，缺乏进取心，乐意维持现状9-9理想型：既重视工作，又重视人的因素，通过沟通与激励，使下属自觉自愿齐心协力第九章 激励第一节 激励的性质一、激励的内涵及要素激励：激发人的动机，诱发人的行为的心理过程。二、激励过程第二节 激励理论一、需要层次理论1943年，美国著名心理学家马斯洛提出：二、期望理论美国心理学家弗鲁姆认为：人们预期自己的行为会给自己带来既定