家电行业SCP分析

1、家电行业SCP分析一、市场结构分析1、市场集中度纵观2009年5月份家电产量，除洗衣机增速加快外，空调和冰箱近期增长存 在隐忧，但仍好于市场过于悲观的预期。（1）5月份洗衣机、冰箱、空调产量分别同比增长28.6%、10.3%、8.1%,1-5 月份累计同比增长分别为18.5%、17.5%、14.1%。从长期看消费升级将对家电行业发展产生深远的影响。消费升级的表现形式 为：消费者更在意品牌,追逐升级产品。把产品升级分为三种形式：渐进式、跨 越式、革命式。（1）空调产品主要以渐进式为主。升级方式无非是在健康，节能，静音，变频等方面，对应的技术也没有大的升 级改进，厂商差异仅在于工艺，成本控制、品质

2、保障等细节上，这显然利于国产品 牌，在技术基本稳定的背景下，国产品牌充分发挥成本优势，规模优势，渠道优势， 完全占据了市场主要地位，目前三大国产品牌格力、美的、海尔已经牢牢地占据 了市场份额的50%以上。（2）冰箱产品升级以跨越式为主，升级趋势明显对于冰箱而言，产品结构呈现明显的消费升级特征：高端化，个性化从分容积 段销售量、销售额结构变化来看,2002年-2007年，冰箱市场销售结构呈两极分化 的趋势：即241L以上大容积冰箱和120L以下小容积冰箱销量呈上升趋势，过去 完全占主导的121L-240L之间的冰箱市场份额有所下降。从性能角度，冰箱产品一方面追求节能、保鲜、低噪声、健康、时尚等另

3、一 方面追求多门、对开、智能化这种升级产品，特别是2006年以来这种跨越式升级 趋势十分明显，而这显然更有利国外品牌发挥他们的技术优势和品牌优势,上市 公司所对应的民族品牌在升级产品上竞争能力有限。特别是在产品毛利率高，单 位产品价格高、代表着产业发展趋势的多门冰箱、对开门冰箱上面，国产品牌除 海尔外，完全缺乏竞争能力。（3）洗衣机：产品渐进式升级与跨越式升级并重对于洗衣机而言，农村升级产品在全自动波轮洗衣机上，而城镇消费以及出 口主要是在滚筒洗衣机上。产品渐进式升级与跨越式升级并重,形成国产品牌如 海尔、小天鹅同外资品牌三星、松下、西门子等各霸半边天下，前者拥有全国性 渠道，低端占优,外资固

4、守高端，在趋势产品滚筒洗衣机上，主要为外资品牌所占 据，国产品牌只有海尔有一定竞争能力，其他国产品牌尚需积累。（4）彩电：产品升级以革命式为主，趋势明显消费升级促进了彩电产品迅速升级，而升级产品以革命式为主，即从传统彩 管电视转变为平板电视，技术上完全不同于以往的彩管电视，属于一种颠覆性的 升级方式，这显然不利于以渠道，营销，规模，成本取胜的国产品牌，电视平板化是 行业发展的方向，而且平板化的速度远超原来的预期。国内主要生产厂商长虹、 康佳、TCL、创维等为此准备不足,显得十分被动，而且受制于较高的技术壁垒和 资金要求，国产品牌短期内也无法改变在平板电视市场上的颓势。在这样的背景 下,原来的品

5、牌格局已经失去意义，即使勉强通过组装维持前端销售，保持一定的 市场份额，由于利润都被上下游拿走，只能赚取一点微薄的加工费。2、品牌集中度（1）空调：格局初定强者恒强经过多年的市场竞争，空调行业品牌之间分化严重，很多弱势品牌直接淘汰 出局。排行前五位、十位的占有比例越来越高。2007冷冻年度前十位的品牌占 有率超过80%,而格力、美的、海尔三大市场品牌的销售量占有率超过50%,呈现 明显的高位集中态势。品牌集中度提高的原因是多方面的，一方面消费升级，消费者品牌认知感更 强。消费更趋理性，优质产品的价值得以体现。更重要的是,前几年空调行业经营 环境持续恶劣，上游原材料持续涨价，下游终端市场的苛刻要

6、求,形成前几年空调 行业的低迷,缺乏足够竞争能力的企业十分艰难，这为行业整合创造了契机， 2005年以来，行业深度整合的步伐明显加快。一线大品牌凭借其强大的品牌张 力、渠道控制力、规模地位和迅捷的市场反应速度等多方面优势,不断巩固和强 化其龙头地位，而中小品牌的市场份额锐减，一些竞争力较弱、规模偏小的弱势品 牌直接退出市场；一线品牌与二、三线品牌之间两极分化明显。品牌集中度提高的影响也是多方面的，最重要的结果是竞争方式发生转变, 恶性价格战减少。进入2006年以来，随着品牌集中度稳步提高，公司竞争转入良 性，过去若十年竞争格局与竞争方式发生明显变化。特别是从07年开始，国内空 调重点企业纷纷加

7、大了产能品质、研发、渠道建设投入以及海外市场的开拓力度， 确立了行业领先优势，并利用这种优势积极参与各种标准的制定，规范和标准使 得2007年的空调市场竞争逐渐从以往的价值战转向技术、产品质量、销售服务 比拼与三、四线渠道拓展的竞争。在新的竞争条件和竞争方式下,空调市场品牌 集中度明显向重点企业倾斜，市场集中度的持续提升，推动了空调行业向规范竞 争与良性发展的方向迈进。而品牌集中度提高，竞争转入良性的另一个结果是平 均价格水平明显上升。市场均价变动一方面源自于直接提价，另一方面市场均价 变动是因为机型机构和产品种类的调整，其中直接提价对总体均价上涨有着决定 性的影响。市场均价变动反映出空调厂商

8、更加理性，有效地转嫁了上游涨价的压 力,根本原因在于品牌集中度提高之后，主要大品牌不愿打价格战、小品牌打不起 价格战，整个行业的竞争热点已不再是“价格”，而是技术、产业链、服务、渠道 等全方位的比拼。而销量与价格的同步上涨也说明，消费者对高质量空调产品的 价格承受能力有所加强。工厂能够主动提价成功也反映出工业资本在产业链中的 地位提升了，而商业资本在产业链中的地位有所下降。另外，在外销市场品牌（生 产）集中度提高的背景下，出口均价也是稳步提高。（2）冰箱：品牌集中度不高，也没有集中的趋势纵观2002年-2006年的冰箱市场，前几名大品牌保持优势，大的格局没有改 变，但市场位置悄然发展变化,各自

9、的市场地位却始终有着微妙的交错。海尔作为行业中最具影响力的国产品牌，一直占据着市场头名，但并没有甩 开对于。（3）洗衣机：品牌集中度较高,有进一步集中的趋势在洗衣机行业，海尔作为行业中最具影响力的国产品牌，一直占据着市场头 名，2007年公司销售增长略快于行业平均增速，所以市场份额有所增加,小天鹅 在公司确立“以洗为主”的战略之后，借助在波轮洗衣机市场上的强势地位，高速 发展,市场表现十分强眼。由于荣事达充分利用美的整体资源,2007年平稳发展， 一步一个脚印，上升势头十分明显，尽管前五大品牌的市场份额还不太高,但是集 中的趋势已经确立。但是在格局完全确立之前，势必经过一番激烈的竞争和多样 化

10、的行业整合。（4）三大产品品牌集中度对比总结上述三大产品，整体上空调的品牌集中度最高，洗衣机次之，冰箱最低， 从趋势上讲,空调还在集中，洗衣机也表现出这种态势，而冰箱还不明显。3、进入壁垒（1）、采购的规模经济性：由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普 遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。家电销售大户国 美、苏宁和三联，他们通过规模,批的价格很低，只挣一、二个毛利，但年终可以根 据销量从厂家拿回不菲的返利，这就是所谓的厂价倒挂。而对于该行业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有 办法通过厂价倒挂按低价采购商品，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价 销售

11、产品，在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。（2）、分销渠道和制造商的支持：先从买方来说，专业家电销售商直接面临的买方既是消费者,消费者人数众 多，分布分散，购买量小，购买频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有 力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力 的长期投资，同时也需要经营经验积累而要作到这一切，对一个新进入者而言是 相当困难的。再从卖方来说，大多数制造商喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模 较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但 是一次买断，降低了制造商的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率 而

12、且由于购买量大,制造商依然有利可图。三联、国美和苏宁等销售商用巨资一 次买断家电企业某个型号的产品，制造商当然很高兴。卖方的这种偏好同样是新 进入者所要面临的壁垒之一。4、退出壁垒对于此行业的销售商，如要退出此行业,不仅要付出推广产品品牌所要花费 的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业经营的机会 成本。除此之外，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。 由于退出壁垒如此之高,使得业内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。5、信息不对称就家电销售行业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。 此外家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货

13、紧缩，消费者购买热情 不高，消费力度不大,消费者对价格较敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已 进入买方市场，消费者很大的挑选余地。由于通讯技术、网络技术的发达,购买者 掌握很多的市场信息,往往有机会有条件货比三家。但是，消费者所获得的信息大 多还是商家通过广告传达的，信息渠道比较单一，所以还是存在着信息不对称现 象。通过市场集中度分析苏宁所在的家电零售连锁行业的市场结构市场集中度，是指市场中主要企业的集中程度，具体含义是在一定区域， 行业内排名前几位的品牌其销量累加所占总量的比例。市场集中度反映出行业内 垄断及竞争状况，是分析竞争行业环境和发展阶段项重要指标。市场集巾度分 析通常以C R 4

14、 （行业内前四位企业市场占有率总和）或C R S该行业前八家 企业的市场占有率总和）两项数据来计算市场集中度的高低。关于行业集中度的 分类，国际比较通行的方法是“贝恩分类法”，艮即如果行业集中度CR4 3 0 %或C R 8 4 0 %，则该行业为竞争型；如果C R 4N3 0 %或C R 8 N 40 %,则该行业为寡头垄断型。根据资料统计，国美和苏宁的市场占有率的 详细数据参见表1表1按地区分市场份额单位：%区域国美 苏宁 TOC o 1-5 h z 东部l（上海）61. 1l9.8东部2（江浙）36 . 231.1东北57. 721.5华北69.120.9华中48.622.7华南52.

15、124.8西部56. 124.8平均5 4 .42 3 .7显而易见,我国国内家电零售连锁业的CR4远远大于30%,国美与苏宁基 本上形成了寡头垄断的市场格局，家电零售业属于不完全竞争性行业。因此， 苏宁电器在经营过程巾采取的市场行为在一定程度上可以影响国内整个家电零 售行业的市场结构。二、行业行为1、产品或服务差异化竞争三家家电销售商在经历着产品同质化的同时，其营销模式也在走着同质化之 路。没有在销售上走出有自己特色的经营之路。都是以店堂销售为主，既没有电 话，目录销售，网上销售也很少,而服务、保证、信用等则由厂家提供。没有针对 消费者的特殊需要,提供有特色的服务。2、价格竞争以三联施行的“

16、差价双倍赔偿”条款为例：济南市三联在1998年实施的“差价双倍赔偿”实际上就是一种消费者最惠 条款保持最低价的定价策略。通过博弈理论进行分析，推出“保证最低价” 不是为了进行价格战，而是为了避免价格战。而当时国美和苏宁等都错误的领会 了三联的意思，纷纷降价，最终导致一场惨烈的价格战。3、广告有这样一个案例，国美曾经在广告中出现“绝密、特急通知”字样，宣称揭秘 “返券陷阱”：“返券其实是套牢消费者的一个手法，使消费者陷入反复消费的陷 阱。返券有违国美薄利多销、诚信为本的经营原则疽国美声称在促销活动中严 禁返券，做出以上决定是国美要纠正行业不正当竞争，规范市场秩序。其实，国美的声明针对的就是苏宁，

17、在这之前，苏宁电器在广告中打出“返券 就是返利、返利就是实惠”字样的宣言。因而苏宁对“返券是陷阱”的说法进行 反击，并向消费者承诺，所有返券都是在成交价基础上进行,而成交价和同城其他 企业的价格相差无几，因此，对消费者来说返券其实更实惠。“严禁返券”和“赠 送返券”一样，都是促销形式。从这个案例可以看出，各大销售商通过广告不仅仅是为了向消费者传达商品 信息，吸引消费者，招揽顾客；甚至是通过广告对竞争对于进行攻击，可见各大销 售商竞争之激烈。在垄断竞争市场结构中苏宁电器采取的市场行为(1)定价行为。家用电器作为耐用消费品，由于中国的家用电器同质化程 度又较高，因此其需求对于价格变化的敏感性较高，

18、优惠的价格以吸引大批顾 客，提升企业的市场占有率，直接影响到企业的经营绩效。低价销售是家电连 锁专营企业规模效益在市场上的具体体现，苏宁的低价格得益于规模经营。首先，由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化， 巾国家电产品呈现买方市场的特征，能否掌握家电零售终端成为家电生产和销 售流程中越来越关键的环节，家电制造商对家电零售企业的依赖度日趋增 强。因此，随着销售规模的不断扩大，苏宁电器与供应商的谈判能力相应增 强，容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式，并形成“低价销售一 提高销售规模一获得更多返利和通道费一更低采购价格一更低价格销售”这一 循环的盈利模式。其次，苏宁积极

19、采取招标采购、买断、现款现货等供销方式，大批量进货, 单次定货达到亿元，节省了厂家的宣传、营销费用，从而也得到了厂家更优惠的 价格；再次。苏宁的规模效应和企业定位使苏宁可以极大的降低自身的经营 成本，销售力强，又加速了资金周转。节约了现金的流量。如此多的有利条件, 苏宁的价格自然比别的商家低。与传统家电销售模式相比，低价策略无疑是苏宁 在市场竞争中取胜的最为有力的武器,苏宁电器产品的价格比同行很多企业要低 的多，现款经营、买断、包销等连锁专营企业特有的业务手法使成本更低，价 格优势更明显。对于相比起来地位悬殊的竞争者而言，苏宁的超低价无疑使其无 法匹敌，但是对于同样具有雄厚实力，可以采用低价战

20、略的国美电器而言，控 制成本至最低水平直接导致了两大巨头对市场份额的划分情况。因此，苏宁一直 致力于推行压低产品价格的定价行为以获取更大的利润。、投资扩张，大力开发连锁店。苏宁多年来积极地在全国范围内迅速扩 张，在连锁开发方面，苏宁逐步强化旗舰店的建设工作，将旗舰店的建设从一级 市场向二级市场推进，同时进一步完善二级市场的网络建设,不断进入新城市， 开新门店。2008年，苏宁新进地级以上城市26个，新开连锬店210家，蹙换连锁 店3O家，净增加连锁店180家：在重庆、天津、成都、苏州、厦门、泰安、 济南、武汉等地的核心商圈，购置连锁店物业9处，购置面积11.87万平方米； 2008年底，公司已

21、在全国178个地级以上城市拥有连锁店812家，连锁店面积 达346.20万平方米，比上年同期增长31.03 %；平均单店面积4,263平方米, 比上年同期增长1.99%,苏宁电器3年来按店面类型分布情况详见表2。表2苏宁电器连锁店按店面类型分布情；（2 0 0 62 0 0 8年）项目2 0 06年2 0 07年2 00 8年类型数量占比数量占比数量占比燃舰店3810.83%8212.97 %11213.79 %中心店9827.92%18328.96 %22427.59 %社区店21561.2 5%36758.07 %47658.62 %合计351100%632100 %812100 %随着不

22、断投资扩张，发展连锁经营，苏宁电器在2 0 0 8年实现营业总收 入比上年同期增长2 4 . 2 7 %，其中主营业务收入同比增加2 4 . 9 1 %； 综合毛利率同比增长2 . 7 1 %。苏宁之所以能取得良好经济效益的原因是： 一方面，先进的营销技术可以在众多的连锁店大规模推广而获得技术共享效益， 苏宁电器通过在各个城市新增店面无限复制扩大规模，将以综合电器为主导形式 的专业连锁发展模式快速在全国复制，同时通过各种管理技术的运用在各个连锁 店进行低成本高效率的扩张，打造出了优秀的连锁网络服务品牌；另一方面，投 资的成本和风险又可以在众多的连锁店得到均摊，从而降低商品的成本。即使个 别店经

23、营上失败也不会影响整体的经济效益。同时，苏宁并不像其竞争对于国美 电器那样通过大力并购来迅速扩张规模,而是：扩张过程中更注重自然增长、单 店经营质量和服务管理体系的建立。苏宁通常的做法都是先稳定已有门店再继 续开设新门店。相比国美的高速扩张，苏宁坚持快速扩张和平稳发展的结合，从 近年来的数据中可以看出，无论是从单店收入和销售毛利率来看，苏宁都要高于 围美，增长质量优于国美。苏宁电器门店经营效率提升，是公司实施集约化管理 后的结果，可以预见，从对公司管理体系的节约和旗舰店战略分析来看，苏宁的门店经 营效率仍将持续提高。推进战略合作和营销渠道创新。2008年是苏宁电器实施“领跑行业、 树立标杆”

24、3年发展规划的第一年，公司积极推进与上游厂商的战略合作与营销渠道创新，其开展的工作主要包括以下三方面：一是采购创新。2 0 0 8年 3月19日，苏宁电器与惠而浦签署战略合作协议，苏宁电器作为惠而浦空调产 品的中国地区独家战略合作伙伴，拥有所有新品首发权、独销权和独家代理权， 同时负责其品牌推广和售后服务。l 2月1 5日，惠而浦在苏宁全国首批2 6 个城市15 5家门店同时独家推出惠而浦热水器，此举标志着惠而浦与苏宁电 器的独家战略合作伙伴关系已进入了全新阶段。2 0 0 8年6月2 51 3,苏宁与LG “GG100”合作项目正式启动，1 1月17日，苏宁又与LG签订了 “ G G 3 6

25、 5 ”合作协议，计划用1年 的时间，通过在彩电、冰洗、通讯品类 产品、服务等多方位的深入拓展，全面提升销售份额。此次协议的签订，标 志着苏宁电器与L G长期深度战略性合作的达成，也显示了苏宁电器在外资品牌 引进策略的营销新模式。此外，2008年9月25苏宁电器与伊莱克斯签订框架 协议，将独家承销伊莱克斯在中国的洗衣机产品。二是产品创新。2008年国庆, 苏宁电器全面启动“阳光包服务计划”,为购买“阳光包”延保产品的消费 者提供延保期内有故障包修、维修费包免、难修复包换的“新三包”服务。“阳光包”是苏宁电器自主研发的一种家电延保产品,更是苏宁电器向顾客提 供的一项电器延保服务的服务品牌。其独立

26、于制造企业或国家规定的产品保修期 之外，旨在通过延长家电产品的保修期，全面升级家电维修保障服务。三是销 售渠道创新。与很多零售企业不同的是，苏宁电器从成立之初一直坚持自主经 营的售后服务体系，苏宁的配送服务除了常规性的仓储、配送之外，还在行业内 率先推出上门调试的服务；同时提供欠款销售、电话购物、上门收款等服务 内容。随着服务基础投入的增加和规模的扩大，苏宁电器的服务范围从单纯的空 调延伸到综合电器，从简单销售到为消费者的度身推荐，并且做到所售商品进行 100%的跟踪回访。公司于2008年进一步明确B2C业务的未来发展方向，成立 专门的组织体系，积极准备B2C网站升级优化工作,为未来23年内网

27、站业务 的突破发展奠定坚实的基础。同年苏宁全面启动家电下乡，凭借店面网络、物 流配送、售后服务等优势，一举中标2009年12省(市)家电下乡项目；在 商务部随后的两次招标中，公司取得全国28个省份和地区的渠道商资格。、现有竞争对手间争夺的激烈程度众多的势均力敌的竞争对于从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有的较大的竞争对 手主要有苏宁，国美，三联。2000年苏宁的营业额为40亿元,三联为30亿元，国 美为20亿元。目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上。具有代表性的案例除了 前面已经提到过的“国美降价”风波外，还有由苏宁掀起的“南京家电价格战” 风波。在苏宁宣布五个楼层六

28、千多种商品全面降价。彩电最高降幅达40%之后， 不到一周，南京城内几大家电巨头悉数卷入金星29英寸超平彩电，1730元；海尔 一匹变频空调,3200；进口 DVD跌进1000元.为了使自己的价格始终保持在 最低水平,各家商场纷纷派出“间谍”刺探价格情报，随时进行价格调整，“只能 低,不能高”，由此，商战之激烈可见一斑。然而就目前形式来看我国家电服务业在销售模式及服务模式上的竞争相对 较为薄弱,我国家电销售和服务模式较为简单一般以店堂销售为主,既没有电话， 目录销售，网上销售也很少,而服务、保证、信用等则由厂家提供。这一被商家忽 略的领域实际上隐藏了大量的商机。如果商家能够针对消费者的特殊需要，

29、提供有特色的服务，则必 定会得到消费者的认同,从而培养起消费者的店牌忠诚度,进而建立起与众不同 的竞争优势。产业增长形势：全国每年的家电销售总，总额为3000多亿人民币，而2000 年苏宁，国美，三联三家企业销售总额仅100亿元人民币左右，仅占了 3%的分额， 这说明市场还具有还极具扩展空间。同时家电销售市场总的来讲已进入买方市场, 但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白点。企业的积累都来 之不易，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。三、经营绩效苏宁通过定价、投资扩张及渠道创新赢得良好的经营绩效随着苏宁的低价定位行为，提高了家电零售连锁行业的进入壁垒，减少了潜 在的竞争

30、者，同时由于投资扩张、销售渠道创新等积极主动策略的实施，苏宁电 器近年来的经营绩效呈明显上升趋势，详细数据参见表3。苏宁经营成果相关数据总结(2 0 0 6 - -2 0 0 8年度)项目营业总收入（单位:千元）4 9 ,8 9 6 ,7 0 9 4 0 ,1 5 2,3 7 1 2 4 .2 7 % 2 6 , 1 6 1,2 5 2 营业利润（单位：千元）4 1, 3 3 4 ,7 5 6 3 4,3 4 6,7 4 0 2 0 .3 5 % 2 2, 2 6 8 , 8 06 主营业务毛利率 1 4 .5 3 %l I. 2 5 %3 .2 8 %1 0.6 8 %综合毛利率1 7.1 2 %1 5 .0 l %2