咨询式企业运营管理实战手册

1、PAGE PAGE 162 咨询式“企业运营管理”实战执行宪宪章运营营管理手手册使用单位位：制定人：指导老师师： 本手册使使用须知知1、本手手册是咨咨询式企业运运营管理理实战战特训营营核心教教材，也也是训练练工具书书，正式式学员应应当现场场完成手手写版，最后完完成电子子版，所所以，在在课堂应应当认真真听课，积极互互动，参参与训练练，不懂懂就问，现场学学会，作作为学习习的成果果；2、本手手册是学学员所在在公司未未来的运营管管理手册册，起起到运营营指导作作用，学学员应当当对中层层进行培培训，包包括执行行文化、职业化化文化、内部协协作文化化，以及及制度、标准、工具等等，要学学以致用用，在应应用实践践

2、中不断断完善本本手册；3、本手手册知识识产权归归老师个个人所有有，任何何企业与与个人均均有保密密义务，只允许许在学员员所在企企业中使使用，不不得以任任何形式式和任何何方式向向第三方方透露，学员应应当在课课前签定定保密协协议并共共同遵守守. 咨询式式企业业运营管管理实实战特训训营项目组 目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc277361566 本手册使使用须知知 PAGEREF _Toc277361566 h 2 HYPERLINK l _Toc277361567 前言 PAGEREF _Toc277361567 h 55 HYPERLINK l _Toc2773

3、61568 一、机制制训练遏制人人性弱点点，弘扬扬人性优优点 PAGEREF _Toc277361568 h 9 HYPERLINK l _Toc277361569 （一）什什么是运运营？ PAGEREF _Toc277361569 h 13 HYPERLINK l _Toc277361570 （二）什什么是运运营机制制？ PAGEREF _Toc277361570 h 13 HYPERLINK l _Toc277361571 二、5II运营模模式训练练过程好好，结果果才会好好 PAGEREF _Toc277361571 h 14 HYPERLINK l _Toc277361572 （一）标标

4、杆学习习GEE是如何何执行的的？ PAGEREF _Toc277361572 h 14 HYPERLINK l _Toc277361573 （二）55I模式式 PAGEREF _Toc277361573 h 15 HYPERLINK l _Toc277361574 三、结果果定义训训练做事事情，不不等于做做结果 PAGEREF _Toc277361574 h 20 HYPERLINK l _Toc277361575 （一）责责任体系系中的结结果定义义 PAGEREF _Toc277361575 h 21 HYPERLINK l _Toc277361576 （二）计计划体系系中的结结果定义义 P

5、AGEREF _Toc277361576 h 31 HYPERLINK l _Toc277361577 （三）年年度战略略的月度度分解月计划划与结果果定义训训练 PAGEREF _Toc277361577 h 39 HYPERLINK l _Toc277361578 四、质询询训练聚焦焦战略，做好纠纠偏 PAGEREF _Toc277361578 h 49 HYPERLINK l _Toc277361579 （一）什什么是质质询会？ PAGEREF _Toc277361579 h 49 HYPERLINK l _Toc277361580 （二）月月质询的的意义 PAGEREF _Toc2773

6、61580 h 49 HYPERLINK l _Toc277361581 （三）质质询会总总体流程程 PAGEREF _Toc277361581 h 49 HYPERLINK l _Toc277361582 （四）质质询会汇汇报话术术 PAGEREF _Toc277361582 h 49 HYPERLINK l _Toc277361583 （五）月月度质询询会流程程 PAGEREF _Toc277361583 h 50 HYPERLINK l _Toc277361584 （六）月月报总裁裁质询要要点 PAGEREF _Toc277361584 h 50 HYPERLINK l _Toc2773

7、61585 （七）CCOO质质询要点点 PAGEREF _Toc277361585 h 50 HYPERLINK l _Toc277361586 （八）其其他部门门领导质质询要点点 PAGEREF _Toc277361586 h 51 HYPERLINK l _Toc277361587 （九）月月计划总总裁、CCOO质质询要点点 PAGEREF _Toc277361587 h 51 HYPERLINK l _Toc277361588 （十）质质询会原原则 PAGEREF _Toc277361588 h 51 HYPERLINK l _Toc277361589 （十一）周质询询会 PAGEREF

8、 _Toc277361589 h 52 HYPERLINK l _Toc277361590 五、方法法训练用用流程解解决问题题 PAGEREF _Toc277361590 h 62 HYPERLINK l _Toc277361591 （一）什什么是流流程 PAGEREF _Toc277361591 h 62 HYPERLINK l _Toc277361592 （二）流流程的意意义 PAGEREF _Toc277361592 h 63 HYPERLINK l _Toc277361593 （三）流流程分类类 PAGEREF _Toc277361593 h 63 HYPERLINK l _Toc27

9、7361594 （四）流流程的表表现形式式 PAGEREF _Toc277361594 h 64 HYPERLINK l _Toc277361595 （五）流流程的好好处 PAGEREF _Toc277361595 h 69 HYPERLINK l _Toc277361596 （六）流流程的应应用提示示 PAGEREF _Toc277361596 h 69 HYPERLINK l _Toc277361597 六、检查查训练没没人做你你希望的的，只会会做你检检查的 PAGEREF _Toc277361597 h 70 HYPERLINK l _Toc277361598 （一）检检查的七七项要领领

10、 PAGEREF _Toc277361598 h 71 HYPERLINK l _Toc277361599 （二）五五级检查查体系 PAGEREF _Toc277361599 h 71 HYPERLINK l _Toc277361600 （三）CCOO(Chiief Opeerattingg Offficcer)制度 PAGEREF _Toc277361600 h 72 HYPERLINK l _Toc277361601 （四）自自我检查查 PAGEREF _Toc277361601 h 73 HYPERLINK l _Toc277361602 （五）上上级检查查 PAGEREF _Toc27

11、7361602 h 74 HYPERLINK l _Toc277361603 （六）业业务检查查 PAGEREF _Toc277361603 h 74 HYPERLINK l _Toc277361604 （七）总总裁检查查 PAGEREF _Toc277361604 h 75 HYPERLINK l _Toc277361605 七、改进进会训练练防止再再犯相同同的错误误 PAGEREF _Toc277361605 h 78 HYPERLINK l _Toc277361606 （一）改改进的目目的与意意义 PAGEREF _Toc277361606 h 80 HYPERLINK l _Toc27

12、7361607 （二）什什么样的的情况下下召开改改进会 PAGEREF _Toc277361607 h 81 HYPERLINK l _Toc277361608 （三）什什么是改改进会 PAGEREF _Toc277361608 h 81 HYPERLINK l _Toc277361609 （四）改改进会的的流程与与标准是是什么 PAGEREF _Toc277361609 h 81 HYPERLINK l _Toc277361610 （五）改改进会的的成果应应用 PAGEREF _Toc277361610 h 82 HYPERLINK l _Toc277361611 （六）模模拟改进进会改改进

13、表如如何使用用 PAGEREF _Toc277361611 h 82 HYPERLINK l _Toc277361612 八、制度度保障建立立制度化化的体系系，规范范我们的的运营 PAGEREF _Toc277361612 h 86 HYPERLINK l _Toc277361613 （一）制制度的制制定与落落实 PAGEREF _Toc277361613 h 87 HYPERLINK l _Toc277361614 （二）专专题：机机制的力力量 PAGEREF _Toc277361614 h 93 HYPERLINK l _Toc277361615 （三）制制度与文文化 PAGEREF _T

14、oc277361615 h 96 HYPERLINK l _Toc277361616 （四）运运营制度度 PAGEREF _Toc277361616 h 96 HYPERLINK l _Toc277361617 九、组织织保障当好好检查官官，做好好教练员员，中层层是运营营的关键键 PAGEREF _Toc277361617 h 1011 HYPERLINK l _Toc277361618 （一）做做好业务务的检查查官700%的时时间做检检查 PAGEREF _Toc277361618 h 1011 HYPERLINK l _Toc277361619 （二）做做好团队队的教练练员培养养出无数数个

15、优秀秀的你 PAGEREF _Toc277361619 h 1022 HYPERLINK l _Toc277361620 本课总结结 PAGEREF _Toc277361620 h 1033前言管理之所所以存在在，是因因为人性性有弱点点，懒惰惰、自私私、贪婪婪、逃避避责任，即即使是最最优秀的的人，也也会有马马虎、松松懈、容容易受干干扰等问问题，在在企业，人性的的主要弱弱点是表表现在不不为股东东和客户户负责任任，你能能够改变变人性吗吗？结论论是“江山易易改，本本性难移移”，人性性是无法法改变的的，或者者既使改改变了，也要付付出太大大的成本本，对于于公司来来说，没没有这个个责任或或者必要要去改变变

16、一个人人的人性性，公司司对人的的使用应应当扬长长避短，就是遏遏制人性性的弱点点，弘扬扬人性的的优点。 遏制，就就是把人人性的弱弱点控制制在最小小，靠什什么控制制呢？靠靠计划，靠制度度、靠流流程和规规范，这这些叫机机制，用用机制管管理结果果的过程程叫运营营。从这这个意义义上说，运营是是强迫性性的制度度体系，当人们们不愿意意做，不不会做而而又必须须做的时时候，就就必须上上机制，做运营营，以保保证在任任何情况况下都能能够把结结果做好好，因为为如果没没有结果果，企业业不赢利利就会衰衰亡。社会之所所以前进进，公司司之所以以发展，是人性性优点弘弘扬的结结果，人人性的优优点有许许多，成成就感、进取心心、崇尚

17、尚集体荣荣誉、追追求公平平与正义义，提供供服务让让别人快快乐等等等，在企企业，人人性最大大的优点点体现在在为客户户、为团团队创造造价值时时，我们们得到快快乐、收收入与尊尊严。好好的机制制不仅会会遏制人人性的弱弱点，更更重要的的是可以以激活、弘扬和和持续人人性的优优点，把把人们的的行为引引导到正正确的轨轨道上。遏制人性性的弱点点，弘扬扬人性的的优点，就是管管理的本本质，管管理就是是用制度度建立行行为规则则，用与与信仰让让人们团团结起来来，为客客户提供供满意、超值的的产品与与服务，为团队队共同的的理想而而奋斗！运用机制制，把人人的行为为管理起起来，把把结果管管理起来来，让企企业围绕绕客户需需求高效

18、效率的运运作起来来，这就就是企业业的运营营管理。（一）运运营管理理的目的的与意义义1、运营营管理，就是过过程管理理，就是是把目标标变成结结果的一一系列管管理行为为。2、企业业运营管管理的目目的是通通过从采采购到销销售全过过程的管管理，降降低运营营成本，提高企企业效率率，实现现企业战战略规划划与经营营计划，实现以以利润为为核心的的目标体体系。3、运营营管理的的意义，就是让让战略能能够落地地。（二）“企业运运营管理理问题”自测题题企业运营营管理普普遍存在在的100大问题题：1、有目目标，没没有分解解；2、有分解解，没有有计划；3、有有计划，没有措措施；44、有措措施，没没有行动动；5、有行动动，没

19、有有检查；6、有有检查，没有奖奖罚；77、有奖奖罚，没没有改进进；8、有改进进，没有有提高；9、有有提高，没有复复制；110、有有复制，没有持持续。 机制训练练遏制人人性弱点点，弘扬扬人性优优点问题与分分析：为什么计计划制定定的很好好，却变变不成想想要的结结果？公司的战战略很振振奋人心心，公司司的计划划也非常常周密，但是，如果没没有对过过程的管管理，没没有团队的坚坚决执行行，再好好的计划划也是空空话。过过程管理理，就是是公司的的运营管管理，是是将公司司战略和和计划分分解成各各部门的的目标，通过运运营机制制加以管管控，以以确保在在规定的的时间内内完成计计划预期期的结果果。为什么总总是讲理理由，没

20、没有结果果？想要实现现公司的的既定目目标，客客观的困困难一定定会有的的，市场场的下滑滑、客户户的刁难难、原料料的涨价、资资金的困困扰、人人才的匮匮乏、政政策的改改变、行行业的竞竞争等等等，这些些客观事事实不以以我们的的意志而而改变，比如金金融风暴暴，这是是企业自自身所无无法回避避，也无无法改变变的现实实，但是是，这不不是我们们不承诺诺结果，不达到到目标的的理由，相反，我们需需要认清清形势，正确的的分析形形势，调调整我们们的战略略目标，制定切切实有效效的行动动措施，然后全全力以赴赴达到目目标，因因为企业业创业到到今天，回头看看过去，我们正正是走过过了一个个又一个个“不可能能”才达到到了今天天的彼

21、岸岸。 对于于个人执执行也是是一样，结果做做不好，一是有有客观原原因，包包括市场场和公司司的原因因，但是是没有及及时预测测与重新新定义结结果，也也没有用用开放的的心态提提出来，共同讨讨论结果果定义，导致最最后结果果不好；二是态态度原因因，就是是不想承承担责任任，凡事事先推卸卸到别人人身上，总是想想少付出出，多索索取，没没有客户户价值、公平交交换、团团队协作作意识，是价值值观出现现了问题题；三是是认识问问题，把把做事情情当成了了做结果果，缺乏乏基本的的执行力力训练；四是专专业能力力问题，有心想想做好结结果，但但是业务务能力太太差，不不胜任本本职工作作，还需需要不断断的学习习与实践践。运营就是是从

22、执行行文化的的教育，到执行行手段的的采用，用机制制保障结结果的出出现，让让找借口口成为人人人鄙视视的现象象，让做做结果成成为受人人尊重的的行为。为什么部部门之间间总是推推诿扯皮皮？为了专业业分工，才有了了部门的的设立，设立部部门是专专业化管管理的需需要，目目的是通通过部门门协作 ，让让公司的的业务流流程更加加畅通，让公司司的战略略目标得得到分解解与实现现，但是是，如果果把部门门利益看看成高于于公司利利益，把把部门之之间的关关系看成成是互不不干涉的的关系，用“本位主主义”的思想想处理合合作问题题，以自自我为中中心，而而不是以以客户为为中心，那么部部门之间间的推诿诿扯皮就就不可避避免，背背后是人人

23、性的弱弱点，逃逃避责任任。 所所以，用用运营的的管理方方式，定定义部门门职能，明确岗岗位职责责，分解解公司战战略，制制定部门门计划，实施过过程监督督，通过过公开、透明的的质询会会方式，才能保保证结果果的实现现。为什么你你把要求求讲了1100次次，他还还是会犯犯错误？因为人有有忘性、人有惰惰性，人人有不自自觉的时时候，人人也有能能力不足足但是又又要面子子的弱点点，所以，做做事情，但是常常出错，你强调调了1000遍，最后结结果还是是不好。我们要要的不是是面子，是结果果，运营营就是打打掉面子子文化，运营就就是通过过监督，保证过过程实现现，通过过改进提提高个人人能力，保证出出错率降降低，通通过流程程和

24、标准准的制定定，通过过流程训训练，保保证不再再出现相相同的错错误。的矛盾，为什么开开会决定定的事情情落实不不下去？ 因为为会议做做出的结结果定义义不清楚楚，没有有做到责责任一对对一，没没有会上上的承诺诺与会后后的跟踪踪管理机机制，所所以，会会议可能能没有结结果，有有结果没没有过程程管理与与最后的的落实。需要用用更加规规范，更更加有效效率有方方式开会会，就是是采用业业务质询询会的方方式来解解决结果果的问题题。为什么上上次讨论论过的问问题，这这次开会会又要讨讨论？通常情况况下，是是因为会会后监督督检查与与改进提提高没有有做好，加上不不是依靠靠制度管管理公司司，而是依靠靠领导发发话管理理公司，导致相

25、相同的问问题再次次上会，讨论过过的话题题还要讨讨论，没没有进展展，没有有价值，浪费时时间与效效率。为什么大大家愿意意说话含含糊，不不敢较真真？一方面是是不愿意意承担责责任，自自己说的的含糊一一点，可可以给自自己留后后路；二二是结果果定义训训练不够，不不能够将将职责与与计划，定义成成每天、每月具具体的结结果；三三是长期期以来“假、大大、空”的文化化习惯还还存在，我们更更多的停停留在表表态上，而是不不是讲结结果定义义上。本节学习习目的：了解什么么是运营营，什么么是机制制；机制的特特点是什什么。案例分析析：一线线员工为为什么流流失某企业业解决员员工流失失问题的的案例与与分析?1、案例例：某工工厂一线

26、线工人流流失严重重，第一一季度流流失率330%，人力资资源部说说我已经经尽力了了，每个个月都给给车间送送去不少少于300 人，最后剩剩不下，是车间间不关心心员工，来了就就干活，干不好好就骂人人，员工工受不了了就走了了。车间间说，人人力资源源部送来来的人，不懂业业务，不不合格，用不上上。 公公司总经经理去调调查发现现，人事事部门为为了完成成上岗率率，不管管人员素素质如何何，薪水水谈好了了就往车车间送，车间没没有培训训，没有有考核，上来就就用，干干不好就就骂，加加上伙食食、住宿宿等问题题，造成成员工流流失。2、分析析： 员员工流失失影响生生产，是是一个不不好的结结果，根根本原因因一是选选人没有有标

27、准，二是对对新员工工关心不不够，从从运营上上讲：第一，结结果定义义不清楚楚，人力力资源部部对员工工流失负负什么责责任？生生产部门门对员工工流失负负什么责责任？后后勤部门门对员工工流失负负什么责责任？第二，没没有管理理制度、方法与与工具，一线员员工招聘聘标准是是什么？人力资资源招聘聘人员、生产车车间主任任、班组组长的这这方面绩绩效考核核表是什什么？新新员工试试用期管管理流程程是什么么？干部部与员工工加强联联系的方方式是什什么？第三，没没有过程程检查，当主管管领导不不自觉，推诿责责任的时时候，没没有人代代替总经经理做过过程监督督与检查查。 3、解解决方法法：（1）结结果定义义要清楚楚：招聘聘专员、

28、车间主主任、班班组长要要在绩效效考核中中增加一一个指标标：新员员工在岗岗率（在在岗位时时间/定定编人数数），招招聘专员员定义为为7天，车间主主任、班班组长定定义为两两个月，正常离离职除外外；后勤勤专员定定义新员员工满意意率（11-投诉诉次数/新员工工月底就就餐总人人数）；（2）制制定一一线员工工招聘标标准、人力资资源招聘聘人员、生产车车间主任任、班组组长的这这方面绩效考考核表增加指指标；新员工工试用期期管理流流程、知音音卡。(3) 公司建建立质询询会制度度与COOO（首首席运营营官）制制度，对对公司重重大问题题和总裁裁关心的的问题进进行过程程监督检检查，把把一线员员工流失失和为本本阶段重重点工

29、作作进行检检查。 工具具一：一线员员工招聘聘标准 11、年龄龄28-45岁岁；2、有稳稳定的家家庭；3、经济济特别困困难，有有明确的的赚钱目目标，老老人、孩孩子；4、不怕怕辛苦，只想赚赚钱；5、薪水水没有意意见；6、表示示至少干干半年以以上，最最好一年年以上；7、有同同岗位工工作经验验的优先先。工具二：绩效效考核表表增加加指标 招招聘专员员绩效表表（增加加项）：KPI公式标准绩效效备注一线员工工招聘上上岗率7天以上上员工人人数/当月一一线岗位位定编总总人数90% 少一人人扣500元，其其中300元部门门经理承承担。季季度完成成指标，奖金1150元元，其中中部门经经理500元。 班组组长绩效效表

30、（增增加项）：KPI公式标准绩效效备注一线员工工在岗率率2个月以以上员工工人数/当月班班组定编编总人数数80%少一人扣扣50元，其中车车间主任任承担330 元元。季度度完成指指标，奖奖金1550元，其中部部门经理理50元元。 工具三三：试用用期一线线员工管管理流程程步骤流程时间负责人操作内容容工具1初试第一天招聘专员员面试标准准2复试第一天班组长看学习能能力，看看身体素素质，看看对环境境的反映映 3入职手续续第一天招聘专员员聘用合同同，员工工名册录录入，送送知音卡卡知音卡4安排食宿宿第一天行政专员员安排宿舍舍，购买买饭卡，送知音音卡知音卡5上岗欢迎迎仪式第二天班组长介绍新同同事，表表示欢迎迎，

31、班组组组员自自我介绍绍，新员员工发言言，送知知音卡知音卡6制度培训训第二、三三天招聘专员员集中新员员工，做做基本制制度培训训，每天天1小时7业务培训训第一周班组长基本技能能，规范范标准8关爱访谈谈一周内招聘专员员至少3次次，公司司制度，文化，干部作作风9关爱访谈谈二周内行政专员员至少2次次，生活活，家庭庭，行政政纪律10关爱访谈谈两个月内内班组长至少每周周一次，业务，团队关关系，生生产制度度11关爱访谈谈两个月内内车间主任任至少两次次，全面面关心工具四：知音卡卡 总结结：完成成生产计计划是公公司的结结果，员员工不流流失是人人力资源源、生产产管理、后勤管管理部门门的小结结果，教教育是必必须的，因

32、为员员工流失失给公司司造成很很大的成成本，但但是仅凭凭教育又又是不行行的，需需要用运运营的手手段，用用机制去去管理，制定制制度、流流程、工工具和方方法，有有人监督督检查，这样才才可能防防止不良良后果的的出现，这就是是运营，用机制制做过程程管理，实现我我们预期期的结果果。（一）什什么是运运营？ 战战略一旦旦确定了了，就是是运营问问题，没没有运营营支持的的战略注注定是实实现不了了的战略略，没有有运营支支持的计计划一定定是空话话，想要要结果，必须要要有对过过程的管管理，这这个过程程管理就就是运营营管理。1、个人人叫执行行，企业业叫运营营，运营营就是建建立一个个管理机机制，通通过计划划、执行行、检查查

33、、奖罚罚、改进进等手段段保证过过程结果果，最终终实现公公司年度度计划与与战略目目标的一一系列管管理行为为。2、企业业运营管管理的目目的是通通过从采采购到销销售全过过程的管管理，降降低运营营成本，提高企企业效率率，实现现企业战战略规划划与经营营计划，实现以以利润为为核心的的等目标标体系。3、运营营管理的的意义，就是让让战略能能够落地地。（二）什什么是运运营机制制？1、 运运营机制制就是公公司的制制度、规规范、标标准、流流程、工工具，以以其应用用的体系系。2、机制制的作用用就是扼扼制人性性的弱点点，弘扬扬人性的的优点，避免“只靠说说教管理理公司”而效果果不佳的的问题，通过“上手段段”解决“靠嘴解解

34、决不了了的问题题”。3、机制制的结构构：（1）职职责梳理理结果定定义；（2）过过程检查查改进进提高；（3）流程保保证制度度保证。（三）机机制的特特点1、机制制的特性性是“强迫性性”的；2、机制制的目的的是用来来要结果果的；3、机制制的意义义是可以以规范团团队，复复制团队队的。（四）看看图说话话：机制制的力量量工具：我的武器很棒，这很重要！制度：我不能够当逃兵，那样会军法从事。流程：按照流程，我还有两步，发现目标，射击！ 质询，检查，改进：你的结果是什么，有什么措施？动作不对，应当趴下！结果定义：我要干掉3个敌人，自己还要活着！（五）机机制的思思维训练练：运营营中的困困惑与烦烦恼1、公司司买个空

35、空调，还还得让我我去现场场考察，然后我我批准后后才执行行，那么么多重要要的事都都耽误了了。2、投标标书因为为少盖了了一个章章子，结结果退标标了，损损失了220000万的机机会。3、产品品出厂了了，在客客户处调调试时发发现了一一个齿轮轮选错了了，退货货给公司司造成了了很大的的损失。4、锅炉炉压力低低，产品品不达标标，设备备处承诺诺两天达达标，销销售部也也告诉了了客户，结果三三天了，还没有有修好。5、降价价会议讨讨论，会会还没开开完，客客户都知知道公司司要降价价了。6、出租租司机每每月交份份钱，太太集中，一来就就是一个个下午，排队交交款，怨怨声很大大，有的的来不了了就罚款款，许多多司机不不干了。7

36、、公司司要求采采购大宗宗货品要要亲自到到厂家考考察，但但是我们们听信别别人的介介绍，也也相信了了图片资资料，结结果进来来的货都都不合格格，损失失较大。本节感言言：二、5II运营模模式训练练过程好好，结果果才会好好问题与分分析为什么公公司一大大了，管管理就跟跟不上了了？那些些大公司司是怎么么管理的的？业务增加加、人员员增加、部门增增加、工工作增加加，公司司快速发发展之后后，出现现了错误误多，效效率低，完不成成计划，做不出出结果的的问题，单纯依依靠领导导监督，依靠人人盯人的的打法已已经不适适应公司司的发展展形势了了，必须须用一种种模式或或者系统统解决全全局性的的运营问问题，这这是模式式就是55I运

37、营营管理模模式。为什么出出现问题题我们也也立即解解决了，可是最最后问题题还是很很多？原因是没没有系统统的解决决问题，头疼医医头，脚脚疼医脚脚，比如如计划不不清楚的的问题解解决了，但是方法法不到位位依然是是空话，比如方方法与措措施都有有了监督督不到位位，最后后还是看看不到好好结果，所以，必须有有5I的的方式去去解决。每个环环节都不不能够少少。为什么我我们实施施一个计计划还可可以，如如果并行行许多计计划就管管理不过过来了呢呢？如果把计计划比喻喻成汽车车，把模模式比喻喻成高速速公路，那么首首先是修修路，而而且这条条路必须是高等等级公路路，路面面质量好好，可以以提速，有监控控器，可可以监控控速度，有管

38、理理规定，不遵守守要受到到罚款，有服务务站，可可以加油油、修理理、就餐餐，我们们的5II模式就就是公司司战略计计划的高高速公路路，无论论什么计计划，什什么事情情，放到到这个模模式中就就可以高高速、平平稳的运运行，达达到我们们预想的的终点。本节学习习目的：了解什么么是5II模式，各自与与相互之之间的涵涵义；了解运营营体系与与公司战战略的关关系，理理解“高速公公路与车车”的关系系；经过十年年的研究究，在总总结优秀秀公司运运营管理理的基础础上，结结合民营营企业的的特点，捐出了了5I管管理模式式，并在在实践中中取得了了良好的的效果。（一）标标杆学习习GEE是如何何执行的的？案例：GGE为什什么决策策之

39、后三三个月就就会见到到财务结结果？通用电气气公司 （Geenerral Eleectrric Commpanny，GGE，NNYSEE：GEE），世世界上最最大的提提供技术术和服务务业务的的跨国公公司。从从 HYPERLINK /view/1739618.htm 飞机发发动机、发电设设备到金金融服务务，从医医疗造影影、电视视节目到到塑料，GE公公司致力力于通过过多项技技术和服服务创造造更美好好的生活活。据220077年统计计，GEE的销售售收入是是17227.338亿美美元，是是世界上上拥有市市场资产产第二多多的公司司，在过过去4年年销售收收入一直直位于世世界第一一或第二二。GEE是在公公司多

40、元元化发展展当中，较为出出色的跨跨国公司司。目前前，公司司业务遍遍及世界界1000多个国国家，拥拥有员工工3155,0000人。杰夫伊梅尔尔特先生生自20001年年9月77日起接接替 HYPERLINK /view/38008.htm 杰克克韦尔尔奇担任任GE公公司的董董事长及及首席执执行官。 通用电气气公司的的历史可可追溯到到 HYPERLINK /view/53538.htm 托马斯斯爱迪迪生，他他于18878年年创立了了爱迪生生电灯公公司。118922年，爱爱迪生通通用电气气公司和和 HYPERLINK /view/451053.htm 汤姆森森-休斯斯顿电气气公司合合并，成成立了通通用

41、电气气公司(GE)。GEE是自道道琼斯斯工业指指数18896年年设立以以来唯一一至今仍仍在指数数榜上的的公司。这么大的的一家公公司如何何管理呢呢？GE的战战略目标标是，让让各个业业务单元元都能够够获得世世界第一一或者第第二的地地位，对对于多元元化的大大型公司司，要实实现这个个目标必必须有良良好的运运营管理理体系，多年来来GE形形成了效效率很高高的运营营管理体体系，华华尔街曾曾经评论论说，GGE只要要有一个个战略决决策，三三个月后后就可以以见到财财务结果果。这个个战略运运营图就就是一年年四个季季度的管管理主题题，第一一季度：计划与与预算，第二季季度：一一对一责责任；第第三季度度：过程程检查；第四

42、季季度：考考核与评评估。公公司的各各个战略略，包括括全球化化战略、电子商商务战略略、产品品服务战战略、六六个西格格玛战略略都可以以在这个个运营体体系中去去统一管管理和实实现。如如果说运运营体系系就是高高速公路路，那么么这个高高速公司司修好之之后，就就可以放放入各种种汽车，这些汽汽车就是是各个公公司战略略。（二）55I运营营管理模模式GE公司司一百多多年的历历史已经经形成了了规范、严密、高效的的运营体体系，加加是员工工的职业业化程度度很高，我们不不可能完完全照搬搬这样的的公司模模式，只只能从中中提炼出出合理的的内核，形成简简单实用用的模式式为中国国企业所所用，这这就是的的5I管管理模式式。5I的

43、精精髓：结果定定义要清清楚ii1、清清楚之后后有方法法i22、方法法过程要要检查i3、检查以后后要奖罚罚i44、奖罚罚目的是是改进i5战略目标i2i5i3i4i1结果清楚 inform 方法明确 idea过程检查inspect改进复制improve奖罚及时Immediately （1）结结果定义义正确了了，执行行成功了了一半 按按照“三有”要求定定义结果果，目标标量化，时间限限定，一一对一承承诺，说说好奖罚罚，讲清清意义，这是高高效执行行的前提提。结果定义义是运营营的开始始，大到到战略目目标，小小到每天天的结果果，都必必须做到到量化，但是随随着大环环境与重重大事件件的变化化，目标标需要及及时的

44、调调整，以以保持团团队奋斗斗的热情情。（2）没没有好方方法，好好措施，再好的的愿望也也等于“零” 针对对结果，研究策策略，做做好分解解，制定定方案，采取有有效的措措施与方方法，立立即行动动，快速速执行，直奔结结果。 方法法是目标标变成结结果的手手段与措措施，有有方法是是智慧与与能力的的表现，方法来来自学习习，来自自实践，来自总总结，来来自训练练，运营营过程，就是一一个总结结与提高高团队找找方法，用方法法的过程程，为结结果找方方法的过过程。（3）770%的的时间都都应当用用于检查查，这是是管理的的核心按照过程程分解，对关键键人，关关键事，在关键键的时间间进行事事前、事事中、事事后的检检查，检检查

45、体系系的设计计越是客客观越好好，越是是公开越越好，必必要时建建立COOO运营营监督体体系，建建立客户户监督体体系，建建立内部部追朔体体系，第第三方检检查体系系。 检检查是管管理的核核心，中中层领导导70%的时间间应当用用于检查查，而不不是自己己做事，这必须须要有标标准，员员工理解解，员工工能力提提高，然然后按照照检查要要求去检检查过程程节点。（4）即即时奖罚罚不是钱钱的问题题，是要要引以为为戒建立执行行基金制制度，明明确奖惩惩标准，员工讨讨论通过过，以最最后时间间为节点点，完成成则奖，没有完完成则罚罚，公开开兑现当当初的承承诺，同同时要知知道，即即时奖罚罚与绩效效考核没没有关系系，即时时奖罚以

46、以奖励为为主，奖奖罚不只只是物质质与金钱钱的，精精神的、荣誉的的更重要要。 快快速奖罚罚，是增增加团队队执行的的兴奋度度，是形形成集体体记忆的的好方法法，也是是评价结结果的一一个标准准。这不不是绩效效考核，是即时时的奖罚罚，主要要是激励励。（5）改改进复制制，是我我们少犯犯相同错错误的最最好方式式 经常出出现相同同的错误误就需要要改进，改进的的方法论论，就是是“原因穷穷尽法”，找出出所有可可能导致致不良结结果的原原因，最最后找出出那些“真原因因”来，然然后定义义结果，定义措措施，完完善制度度、流程程与方法法，进入入新一轮轮的运营营中，一一次比一一次做的的好。流流程、标标准与工工具，通通过中层层

47、的训练练，培养养出更多多用结果果说话的的员工，就可以以复制团团队，复复制公司司。 犯错是是正常的的，试错错是允许许的，前前提是不不要出现现大的损损失与不不可挽回回的局面面，出了了错，没没有达成成目标，可以总总结，可可能改进进，可以以提升，可以变变成我们们的制度度与流程程。案例：某某企业解解决品牌牌陈列重重复性错错误的案案例与分分析去年市场场安排某某名酒做做陈列活活动，要要求每人人做155家，标标准是每每家吧台台8个瓶瓶位，桌桌上2个个瓶位，但到最最后检核核时发现现只有两两个员工工做了，一个完完成4家家，一个个完成66家，原原因是大大家错误误理解经经理的安安排，以以为只要要货进到到店里就就可以了

48、了。更值值得思考考的是，做了的的人受了了处罚，没有做做的人反反而没有有受罚。 启示示：完成成这个陈陈列活动动的几个个关键步步骤1、做培培训：告告诉这个个陈列活活动，对对本月，对年度度营销的的意义名名酒给我我们带来来的收益益与公司司谈判地地位的提提升，让让大家重重视起来来。工具具：培培训提纲纲。2、做示示范：告告诉大家家结果定定义是115家/人，“8+22”陈列，少一家家，罚550，不不合格一一家罚330，七七天之内内完成。工具：陈列列图片，活活动通知知。3、检查查：第八八天第十天天，抽查查，现场场纠正，第一时时间陈列列达标。工具是是检查查表与与现场场照片。4、奖罚罚：通知知不合格格或者没没有陈

49、列列的人，到公司司交罚款款，并做做好结果果交换与与职业化化教育。5、改进进复制：原因措施流程方法，陈列列活动操操作流程程。做做一个陈陈列活动动工具包包，存入入电子文文档，下下次还这这样做。工具一：陈列列活动流流程（图示）工具二：陈列列活动流流程文文字说明明步骤流程时间负责人具体操作作说明工具1提交活动动方案活动前77天销售部经经理以书面形形式提交交陈列活活动方案案，包括括产品，店面，陈列标标准，预预期结果果，公司司支持陈列活活动方案案2审核活动动方案提交当天天市场部经经理重点审核核活动是是否必要要，活动动要素是是否齐全全，结果果定义明明确，方方案是否否可行，资源是是否可以以满足3审批活动动方案

50、提前第五五天内营销副总总审批重点点：是否否符合公公司营销销计划重重点，经经费是否否合理4下发活动动方案活动前三三天内销售部经经理把方案通通过张贴贴、或者者下发文文件的方方式，必必须做到到每个人人都收到到或者看看到5培训活动动方案活动前一一天内销售部经经理集中全体体销售员员统一讲讲解，示示范，解解答问题题，直到到全体销销售员都都明确结结果与方方法。培训大大纲6执行活动动方案活动周期期内销售员按照方案案各自完完成结果果，并向向销售部部经理报报告完成成情况，遇到问问题及时时提出请请求解决决7检查结果果陈列完成成三天内内销售部经经理采用现场场巡查的的方式，一一检检查记录录，发现现不合格格的，当当场纠正

51、正达标。不能够够当场解解决的，过后补补查检查表表8抽查结果果活动完成成第四天天市场部经经理选择重点点店面（30%覆盖率率）亲自自抽查，发现问问题立即即当场解解决，不不能够当当场解决决的，过过后补查查。抽查表表9总结奖罚罚活动结束束二天内内销售部经经理召开总结结大会，兑现奖奖罚，总总结经验验，有价价值的经经验与方方法，流流程进入入陈列列指南陈列指指南10归档活动完成成三天内内销售部经经理将总结报报告，陈陈列图片片，总结结的陈陈列指南南存入入销售部部电子文文档中，并发送送市场部部经理，副总陈列活动动工具包包工具三：陈列活活动方案案（总结结报告 ）活动项目目结果定义义具体要求求完成情况况1产品范围围

52、国窖155732店面数200家家，覆盖盖市区所所有店面面 3分配情况况1组1000家，2组1000家见责任清清单4活动周期期20100年7月1日8月1日，6月28日下下发方案案，299日培训训，7月4日陈列列完成，5日检查查，8月5日总结结。5陈列标准准吧台8瓶瓶，桌上上2瓶拍好图片片传给经经理6奖罚规定定少一家1100元元， 不合格格，改进进后还不不合格的的罚500元/家，陈陈列期间间销售冠冠军奖励励2000元，陈陈列标杆杆奖励1100元元标杆陈列列奖由部部门经理理与销售售员投票票产生，部门经经理有三三票权，市场部部经理有有二票权权。7请求支持持6月299日前请请市场部部制作2200个个易拉

53、宝宝经费预算算40000元8活动意义义品牌影响响第一，销售额额达到XXX万元元，比上上月增长长XX万元元工具四：陈列活活动检查查表（责责任清单单）序号酒店名责任人检查时间间是否达标标不合格原原因与整整改要求求二次检查查时间与与结果奖罚记录录1花园酒店店王五7.4合格2云岗酒店店张六7.5不合格没有陈列列7.8，合格3假日酒店店杨七7.6不合格吧台没有有陈列7.9，不合格格，还没没有陈列列罚1000，现场场已纠正正，已达达标45本节感言言：1、我了了解的55I模式式是什么么？以前哪个个管理问问题解决决的不好好，用55I模式式检讨一一下，少少什么环环节？三、结果果定义训训练做事事情，不不等于做做结

54、果问题与分分析：1、为什什么职责责好像很很清楚，执行起起来就变变得模糊糊？ 因因为职责责定义的的是岗位位责任，是固化化的结果果定义，而执行行的事情情每天都都是不同同，所以以，必须须在明确确岗位职职责的基基础上，做好每每天的具具体的结结果，比比如，销销售经理理的责任任是完成成公司下下达的销销售计划划，但是是这个计计划如何何实现，就必须须通过拜拜访、展展销、促促销、电电话营销销、团队队训练等等行动来来获得成成交的结结果，这这些具体体的行动动都必须须有结果果，这样样岗位职职责才能能够变成成具体的的执行结结果。2、为什什么忙了了许多事事情，却却没有见见到结果果？ 因因为我们们通常分分不清楚楚“做事情情

55、”与“做结果果”的差别别，我们们定性的的思维比比较发达达，而定定量的思思维却很很缺乏，比如，我们经经常说我我们一定定会让客客户满意意的，这这是定性性的语言言，而结结果的语语言，量量化的语语言是：客户满满意率1100%。所以以，我们们要明确确一个执执行的道道理：做做事情，不一定定是做结结果。3、为什什么公司司的计划划很清楚楚，分解解到部门门就含糊糊？ 计计划分解解不了，或者分分解的不不具体，一是总总裁不懂懂得如何何分解计计划，宏宏大的目目标不知知道什么么部门，什么人人来承担担与完成成，普遍遍的号召召等于没没有号召召；二是是中层缺缺少战略略思维，对战略略计划不不理解，就搞不不清楚自自己应当当在战略

56、略计划中中承担什什么具体体的责任任与结果果；三是是缺少战战略分解解工具，不知道道如何表表述各阶阶段的战战略重点点。4、为什什么明明明知道自自己的职职责，却却不知道道如何执执行？ 职责责清楚了了，执行行不下去去，主要要原因是是没有具具体的行行动计划划，职责责是固定定的，计计划是变变动的，而计划划是哪里里来的？是在对对总裁战战略的理理解的基基础上，自己主主动承担担来的，这是主主动思考考的结果果，我们们的中层层习惯了了由上级级下达命命令，而而不习惯惯通过理理解战略略，定义义自己的的结果，这是一一个结果果定义思思维形成成的痛苦苦过程。5、为什什么总裁裁的战略略重点，分解落落实不下下去？ 落实实不下去去

57、的主要要原因一一是战略略重点不不清楚，一年中中要做的的几件大大事是什什么？结结果定义义是什么么？总裁裁与高层层就不清清楚；二二是战略略重点清清楚了，谁来承承担，承承担到什什么程度度，谁做做过程检检查，完完成与不不完成有有什么奖奖罚？如如果没有有过程的的运营与与管理，战略是是无法分分解落实实的。6、为什什么中层层很辛苦苦，却总总是偏离离重点？ 中中层与员员工最大大的不同同是他必必须具备备全局观观与战略略观，就就是能够够站在公公司战略略的高度度，审视视自己部部门的战战略与计计划，给给自己部部门做好好结果定定义，这这样才能能够聚焦焦总裁战战略，否否则忙于于日常事事务，或或者着重重在一些些自己认认为的

58、事事物上，结果就就偏离了了公司的的战略重重点，做做的都是是无用功功。7、为什什么仅仅仅有刚性性管理，没有柔柔性的文文化，运运营也不不能够正正常的进进行下去去呢？ 当当人们不不懂得基基本的道道理的时时候，刚刚性的管管理只能能解决一一时的问问题，不不能够解解决一世世的问题题，如果果我们的的中层与与员工缺缺少结果果意识，缺少职职业化素素质，再再好的制制度也会会打折扣扣，所以以，运营营一半是是机制，一半是是文化，在做机机制中要要不断的的灌输结结果文化化与职业业文化。本节学习习目的：了解做结结果与做做事情的的区别，了解结结果的三三要素；了解岗位位职责说说明书中中的职责责定义与与结果定定义关系系；掌握结果

59、果定义的的语言格格式；能够为中中层进入入执行文文化与职职业文化化的基础础教育；掌握从年年度战略略计划到到季度、月度计计划的分分解工具具；掌握月报报、月计计划、周周报、周周计划的的制作原原理与方方法。运营首先先就是结结果定义义，结果果定义出出现了问问题，行行动就会会出现问问题，以以后的执执行都会会出现问问题，660%的的执行问问题，都都是结果果定义不不清楚的的问题，所以，运营的的第一课课应当是是学习结结果定义义。结果定义义哪里来来？结果定义义的两个个前提条条件，一一是岗位位职责，二是计计划分解解。（1）空空间上，来自岗岗位职责责 ： 结果果定义就就是要履履行的职职责，回回答为什什么结果果负责。（

60、2）时时间上，来自工工作计划划： 结果果定义就就是计划划达到的的目标，回答什什么时间间要做什什么结果果。（一）责责任体系系中的结结果定义义1、制度度上的结结果定义义：明确确的岗位位职责责任是契契约精神神的体现现，是自自上而下下的委托托，是自自下而上上的承诺诺，责任任的描述述就是职职责，职职责的细细化就是是指标，指标在在执行中中的具体体定义，就是结结果定义义。职责的表表述工具具是岗岗位职责责说明书书：工具：销售部部经理岗岗位职责责说明书书（示示范）岗位名称称销售部经经理所属部门门销售部文件编号号文件名称称销售部经经理岗位位职责说说明书版本20088-12页数1直接上级级岗位公司总经经理直接下级级