全国施工企业战略管理与实施控制现状调查

1、19/22附件：全国施工企业战略治理与实施操纵现状调查表公司名称： 公司所在： 省 市 邮编： 地 址： 公司成立时刻： 年 填表人： 职务、职称 联系电话： E-mail： “十一五”国家科技支撑打算施工企业战略治理课题组TP1PT表中“”为单选项，回答时，请用替代作答。表中“”为可多选项，回答时，请用替代作答。1TP2PT本调查方案由中国建筑科学研究院黄如福研究员设计，中国施工企业治理协会有关专家讨论、修改定稿。2PT2009年3月15日一、战略治理一）差不多情况1.公司：1）按所有制划分是： 国有企业外资企业民营企业其它2）按公司法形式划分是：非股份制企业股份制企业 上市公司 其它2.公

2、司规模（年营业额）：1亿以下 1亿5亿 5亿10亿10亿以上50亿以上 80亿以上 100亿以上 200亿以上3.公司资质最高等级：特级 一级 二级 三级 4.公司高层要紧领导认为制定企业进展战略重要吗？特不重要 重要 不重要 不明白5.公司是否制订过公司进展战略：制订过 没有6.希望：企业间的经验交流 专家辅导交流 得到咨询机构的关心实现战略治理操纵信息化 其它 二）制订过公司进展战略的企业请填写1.公司制订了：公司战略 业务战略（分子公司竞争战略） 功能战略（职能战略）公司战略主题是：转型 多元化 专一化 差异化 脱困 增强竞争力 开拓市场、扩大经营 持续进展 总成本领先 品牌 国际化 2

3、.战略治理对贵单位进展：作用特不大 作用专门大 作用一般 作用不大3.公司战略执行：受到挑战 未受到挑战。4.公司在战略治理和战术治理上：战略有效、战术有效 战略有效、战术无效 战略无效、战术有效 战略无效、战术无效5.公司战略治理能力目前可达到能较好地制订企业进展战略 能较好地实施操纵企业进展战略能较熟练应用战略治理工具、驾驭企业进展制订企业进展战略能力不够 实施操纵企业进展战略能力不够 6.已建立战略制定、战略实施操纵与绩效治理较完整的治理体系：是 没有7.公司对企业进展战略目标在时刻操纵上分解到：年 半年 季 月8.公司对企业进展战略目标在组织上分解到：公司总部 二级公司 各级分子公司

4、职能部门 责任人9.战略治理信息化对企业战略治理有用吗：十分有用 专门有用 一般 用处不大 不明白10.公司战略治理信息化系统包括：战略实施操纵 绩效治理 全面预算治理 平衡计分卡 关键指标法 其它 三）没有制订过公司进展战略的企业请填写1.不制定公司进展战略的缘故：不需要 战略治理没有实际意义 制定了也执行不了 可不能制订和应用2.近期是否有制订公司进展战略的打算：有 没有 二、全面预算治理一）全面预算治理在公司中的普及与应用程度1.明白什么是全面预算治理：明白 不明白2.公司是否编制过全面预算：编制过 没有编制过3.公司是否建立全面预算治理制度：有 没有4.公司是否设置全面预算治理工作专门

5、机构：设置了 没有设置5.公司比较一致认为全面预算治理是企业高层的治理活动 全员参与的治理活动 财务治理活动6.参与全面预算治理工作的有企业高层 企业中层 企业基层职员7.公司做过全面预算治理培训：培训过 没有培训过8.公司全面预算包括TPTP0PT 经营预算：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售与治理费用预算。财务预算：现金预算（现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用）、可能利润表（损益表）和可能资产负债表。资本预算：如，企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、维护等。PT：业务预算 财务预算 资本预算 筹资预算9.全面预算应用单

6、位包括：公司总部 二级子公司 二级分公司所有各级分子公司 各职能部门 项目部10.全面预算要紧围绕编制：公司战略 上级规定的战略或打算（规划） 公司年度经营打算目标 年度工作报告 领导意图11.开展全面预算的目的：有效组织和协调企业生产经营活动 优化企业资源配置 提高企业效益提升企业治理水平 保证企业战略得到执行 保证企业持续进展其它目的_12.全面预算对企业的作用：有助于治理决策 具有操纵作用 可加强风险防范可加强战略治理 作用不大 没有什么作用13.每年从几月份开始编制全面预算10月 11月 12月 其它_月14.编制全面预算的程序先自上而下，后自下而上，上下结合；自上而下；先自下而上，后

7、自上而下，上下结合；自下而上。15.采纳的全面预算方法TPTP【1】PT固定预算方法，确实是不考虑业务量对预算的阻碍，以特定的业务量为基础编制预算。1】PT有固定预算 弹性预算 零基预算 滚动预算 概率预算 _预算16.全面预算在执行过程中是否调整：调整 不调整 假如调整，是否有调整制度： 是 否 17.全面预算在执行过程是否严格监督：是 否18.年终是否编制年终决算报告：是 否19.公司预算的执行结果是否严格考核：是 否20.全面预算治理在公司实现了预算的编制 预算的审批 预算的执行预算的调整 预算的监督操纵预算的分析考核 预算执行情况的奖惩21.全面预算实施操纵：有专门的制度规定定期收集预

8、算执行数据 有专门的制度规定相关组织收集预算执行数据有专门的组织定期负责汇总、分析各级组织收集到的预算执行数据有专门的组织定期审计预算执行数据有专门的组织对全面预算按制度进行调整年终检查 年中、年终检查 不定期检查 二）实行全面预算治理取得的要紧成效及存在的问题22.实行全面预算治理，公司取得的要紧成效增加了收入 降低了治理成本降低了生产费用 提高了效益提升了治理水平 经营目标更明确职能部门工作目标更明确 职员劳动积极性更大职员业绩考核更具体 职员薪酬设置更合理23.实行全面预算治理遇到的问题领导认识不足、不支持 分子公司不支持、不配合职能部门认识不统一，不配合 人员素养不高，做不行 市场可变

9、因素太多、预算难以准确 缺乏全面预算治理人才难以与日常治理相结合 难以监督操纵难以与经营者、职员的经济利益相结合 难以落实治理制度、提高执行力执行预算治理过程中缺乏有效的操纵与分析机制和手段24.公司全面预算编制的难点全面预算方法的选择 预算的起点TPTP【2】PT预算模式：以销售为起点的预算模式；以利润为起点的预算模式；以成本为起点的预算模式；以现金为起点的预算模式；以资本为起点的预算模式；综合平衡预算模式。2】PT和重点预算责任落实到岗位 预算治理信息化 实施过程中日常数据收集、归集 预算指标的设置预算数据缺乏准确性 缺乏较为完整的预算指标体系TPTP【3】PT没有包括经营预算、财务预算、

10、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个时期有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测。3】PT预算与战略治理相结合 面向市场做预算三、绩效治理一）施工企业绩效治理的总体情况1.公司绩效治理的要紧目的确定职员的绩效目标 培养职员能力 检查工作完成情况 改变企业组织文化 确定培训需求 把薪酬与绩效结合起来评价职员的潜能 留住优秀人才 淘汰不合格职员 关心职员更有效的工作 辅助职员进行职业规划 2.公司绩效治理制度的制定外部顾问参与制定 人力资源部参与制定公司高层治理人员参与制定 中层治理者参与制定一般职员参与制定3.公司绩效治理所起到的要紧作用作用（）专门大比较大一般不专门大没什么作用不适

11、用1）绩效治理在传递公司战略目标方面的作用2）绩效治理在职职员资调整决策方面的作用3）绩效治理在职员晋升/降职决策方面的作用4）绩效治理在推动职职员作业绩提升方面的作用5）绩效治理在推动职职员作能力提升方面的作用6）绩效治理在奖金发放方面的作用7）绩效治理在提高治理人员的治理水平方面的作用4.公司对绩效治理的中意程度（）对绩效治理各环节的中意程度（）特不中意中意一般不专门中意特不不中意不适用1）对绩效打算的制订/目标设定的中意程度2）对绩效考核过程的中意程度3）对绩效考核方法的中意程度4）对绩效考核周期的中意程度5）对绩效考核结果运用的中意程度6）对绩效考核实施效果的中意程度7）对绩效辅导/反

12、馈的中意程度8）对职员培养进展规划制订的中意程度9）对整个绩效治理体系总体情况的中意程度5.公司绩效治理体系存在的问题没有以战略为导向 绩效治理各个环节配合不行业务部门对绩效治理不够重视 绩效治理体系设计不合理需要投入的人员和时刻太多 高层和人力资源对绩效治理不重视绩效治理的动身点错误 其他6.公司打算完善绩效治理体系正在调整 打算半年内调整 打算1年内调整 不调整 不明白 其他7.公司完善绩效治理制度（如，每半年完善一次）每月 每季 每半年 每年 每两年 没有完善过二）绩效打算制订与跟进1.公司战略绩效治理采纳的方法和工具以及应用效果（）采纳的方法相应方法的应用效果定期或不定期会议检查操纵全

13、面预算治理操纵战略KPI平衡记分卡过程操纵统计表目标治理无固定方法其它 2.公司战略绩效治理的难点：绩效指标的设计 绩效数据的收集 目标值的设定与薪酬激励的对接 没有什么困难3.公司已对（以下选项）实施了战略绩效治理：高层领导 分子公司领导 部门经理 部门职员业务人员 全体职员4.公司是否有书面的、正式的绩效打算（）是否有书面的、正式的绩效打算（）没有09%1024%2549%5074%7599%全部高层中层治理者一般职员 注：如，高层约30%的有书面的、正式的绩效打算，则应在“高层”行的“2549%”列中打“”。以下同样问题差不多上如此。5.公司是否有书面的、正式的培训进展打算（）是否有书面

14、的、正式的培训进展打算（）没有09%1024%2549%5074%7599%全部高层中层治理者一般职员6.公司绩效打算的制订主体职员制定，治理人员依照情况调整治理人员制定，职员形式参与，但不起真正作用治理人员制定，再与职员商量确定治理人员与职员共同商量制定没有制定7.公司绩效打算的制订方法平衡计分卡 关键绩效指标（KPI） 目标治理多种方法相结合 没有规范的做法8.公司绩效打算的跟进（）绩效打算的跟进（）每周每月每季每半年每年没有跟进高层中层治理者一般职员9.公司绩效跟进中的反馈要求书面反馈 要求口头反馈 没有要求三）绩效考核与奖惩1.公司年底是否有正式的绩效考核（） 年底是否存在正式的考核（

15、）有没有打算实行不打算实行高层中层治理者一般职员2.公司是否有专门的绩效考核委员会没有 打算成立 有，发挥重要作用 有，没有发挥什么作用3.公司对治理人员进行绩效考核的培训力度（）对治理人员进行绩效考核的培训力度（）没有09%1024%2549%5074%7599%全部高层中层治理者4.公司绩效考核培训的实施者：人力资源部 业务部门治理者 外部培训、咨询机构 没有培训5.公司绩效考核的内容（）绩效考核的内容（）工作业绩治理能力部门之间的协作工作态度其他高层中层治理者一般职员6.公司绩效考核周期（）考核周期（）每周每月每季每半年每年项目周期没有考核高层中层治理者一般职员7.公司绩效考核方法（）考核方法（）工作述职法关键事件法目标考核法量表评价法其他高层中层治理者一般职员8.公司绩效考核的形式完全职员自评，治理者不调整先职员自评，然后治理者调整要紧由治理者直接评定治理者和职员商量共同评定由熟悉的同事和下属评定不熟悉的同事和下属也参与评定9.公司绩效考核结果是否采纳强制分布（即分配比率）采纳了，效果专门好 采纳了，效果不行 没采纳10.公司绩效考核后，是否要求治理人员与职员面谈 要求，书面记录谈话内容 要求，无书面记录谈话内容 无11.公司年终绩效考核结果的运用（）年终绩效考核结果应用于（）调薪