高校电子课件：薪酬管理（第三版）

1、薪酬管理 第三版第1章薪酬概论学习目标掌握报酬与薪酬的关系1薪酬的概念2薪酬与工资之间的差别3薪酬的基本功能41.1与薪酬有关的几个重要概念的区分1.1.1报酬有员工雇佣，就必然存在着回报的问题。员工因为被雇佣而与组织产生关系，最终从工作中获取的一切，该称之为报酬还是薪酬？ 关于报酬一种观点认为：雇员因完成工作而得到的所有收益，就是薪酬。也就是说，他们认为薪酬就是报酬，例如：托马斯J.伯格曼在其薪酬决策一书中这样阐述：薪酬包括四个明确的组成部分：工资或薪水雇员福利一次性货币报酬非货币报酬约瑟夫J.马尔托奇奥的观点薪酬是指雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励：内在薪酬（intrinsic co

2、mpensation）：是指雇员由于完成工作而形成的心理思维形式；外在薪酬（extrinsic compensation）：包括货币奖励与非货币奖励。货币薪酬代表了核心薪酬，非货币薪酬就是员工福利（employee benefits）或称之为边缘薪酬（fringe compensation）。薪酬只是报酬的一部分：乔治T.米尔科维奇和杰里M.纽曼就认为，源自工作的收益包括两大部分：全部薪酬形式：分为直接的现金收益和间接的薪酬形式。直接的现金收益包括基本工资、奖金、短期红利、长期激励；间接的薪酬形式包括福利与服务，具体表现为劳动保护、服务及津贴以及休息时间。其他报酬形式：赞扬与地位、学习的机会、

3、雇佣安全和挑战性的工作等。报酬的定义：我们的观点倾向于将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬（reward）。报酬这一概念并非仅仅是一种金钱或者能够折算为金钱的实物概念，它还包括一些心理上的收益。报酬构成结构图1.1.2报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系1）工资率是指单位时间的工资报酬，如小时、周、月、年等。人们在劳动力市场上，特别是在招聘市场上，看到的往往是工资率。1.1.2报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系2）工资工资因对象不同，有两种计算方法，对于蓝领阶层，工资率乘以工作时间就等于工资；白领阶层的工资报酬往往还包括短期和长期的激励部分。1.1.2报

4、酬、工资率、工资与薪酬之间的关系3）薪酬工资加上员工福利（employee benefits）就构成了雇员的薪酬。员工福利又可以分为组织福利和法定福利两部分。1.1.2报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系4）报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系 工资率工作时间工资报酬 工资报酬十员工福利薪酬 薪酬十非经济性报酬报酬1.2 薪 酬1.2.1薪酬的概念所谓薪酬，就是指雇员由于就业所得到的所有各种货币收入以及实物报酬的总和。 薪酬是雇员提供劳动所获取的部分回报。这里有两层含义： 一是薪酬是劳动所得； 二是薪酬仅只是雇员劳动所得中收入的组成部分。121.2.2薪酬的基本形式薪酬主要包括三种形式：基本工资可

5、变工资员工福利 基本工资基本工资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它有以下几种形式： （1）岗位工资 （2）技能工资或能力工资 （3）资历工资可变工资可变工资是薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分，包括业绩工资和激励工资。可变工资的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。激励工资和业绩工资的差别侧重点不同：激励工资主要通过支付工资的方式期望影响员工将来的行为；而业绩工资则侧重于对员工过去突出业绩的认可。支付方式不同：业绩工资通常会加到基本工资上去，一旦确定，就会永久性地增加到基本工资之上。激励工

6、资则是一次性付出，对人力成本不会产生永久性影响，原因是它随雇员业绩的上下而调整，当雇员业绩不好时，也就不再获取激励工资。员工福利员工福利是指一位员工在从业过程中不断获取的、间接的货币报酬。在我国主要表现为法定福利与自定福利。法定福利与自定福利法定福利包括了五险一金：即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。自定福利部分则由企业自主决定，既包括法定福利以外的其他保障，也包括企业提供给雇员的各种服务。1.2.3薪酬的主要功能经济保障功能激励功能社会信号功能控制经营成本的功能绩效改善功能塑造和强化企业文化的功能支持企业变革的功能1.3薪酬管理的概念及薪酬管理的基本目标 1.3.

7、1薪酬管理的概念所谓薪酬管理，是指一个企业为实现企业发展战略，根据企业状况（内部及外部），设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。1.3.2薪酬管理的基本目标（1）外部公平（2）内部公平（3）个人公平有效性又可以称之为效率性。所谓有效性是指薪酬管理系统在大多程度上能够帮助组织实现预定的目标。所谓合法性是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。与薪酬管理有关的法律主要包括最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法等等。三大目标公平性有效性 合法性1.3.3薪酬管理的基本框架1.3.4薪酬管理的发展趋势传统薪酬制度：强化内部承诺的工具其面临的挑战为:竞争全球化新技术的利用和技术

8、变革的加快，为薪酬变革提供了更多的选择与可能生产以及产品或服务提供的周期越来越短，顾客的需求变化越来越快，市场的个性化需求更加强烈，这对企业提出了更大的挑战市场环境变化对组织创新能力的要求，使得薪酬管理必须采取不同的方式对待风险和错误1.3.4薪酬管理的发展趋势未来的薪酬制度：为强化外向承诺服务关注消费者认为有价值的东西。打破阻碍沟通与改革的壁垒。减少低附加值的活动。追随客户，在组织与外部客户之间建立良好的合作关系。向外的视觉与承诺总之，新的条件下，薪酬制度必须强化组织的全新价值观服务：向外的视觉与承诺。如图：传统薪酬管理系统与未来薪酬管理系统的特征比较传统薪酬管理的特征由管理人员单方面设计设

9、置关于招聘与保留的目标强调产出水平强调激励薪酬系统，系统与个体相连强调任务与专业：个体技能限制在单一类型的操作未来薪酬管理的特征管理人员与员工代表共同设计同经营战略连接的较宽的目标强调总体绩效水平强调群体或作为团队一部分的公司范围的个体强调胜任力与灵活性奖励、多技能的获得传统薪酬管理系统与未来薪酬管理系统的特征比较传统薪酬制度强调个体工作分离，区分工作识别性，具体的工作描述许多级别：多个企业结构层级特别强调加薪同每年的协商挂钩固定的附加福利项目不同群体有不同的工作条件在不同的群体中运用不同的工作评估计划现代薪酬制度强调整体的工作系统较宽的工作框架较少的级别，单个企业范围的结构更强调薪酬同每年企

10、业的业绩和更多的技能获得挂钩灵活的附加福利自助福利方式所有群体有共同的工作条件整个企业用一个工作评估计划Thank You !薪酬管理 第三版薪酬理论第2章学习目标了解薪酬管理的理论基础1掌握主要的薪酬理论2薪酬理论对薪酬管理决策的主要影响3人性假设对薪酬理论发展的研究，需要从经济学和管理学的角度进行分析。经济学与管理学的研究差异主要在于其研究的出发点人性假设的不同。人性人性的假设是所有人的行为分析的逻辑起点。“人性”是指人的属性，它包含人具有动物本能的自然属性和人受社会影响的社会属性两个方面，它决定着人的行为动机。本章的基本框架人性假设与薪酬理论研究2.1 经济学与管理学关于人性的假设 2.

11、1.1经济学的人性假设经济理性人经济人的基本含义有限理性对经济人全面理性假设的修正“社会文化人”对经济人 “个人”特征假设的修正广义经济人对“经济人”假设理论的拓展2.1.2管理学对人性的假设“经济人”假设“社会人”假设“自我实现人”假设“复杂人”假设2.2经济学领域的工资理论研究在西方经济学领域，工资理论经历了18世纪末19世纪初的“生存工资理论”、19世纪中叶的“工资基金理论”、19世纪末20世纪初的“边际生产力工资理论”和20世纪中期的“劳资谈判工资理论”， 20世纪80年代的“效率工资理论”和“分享工资理论”的发展过程。2.2.1古典经济学派的工资理论1）亚当斯密的工资理论关于工资。他

12、认为，工资有自然工资和市场工资之分： 自然工资 工资是劳动者的收入 工资是劳动的价格工资增长的决定因素形成工资差别的原因：职业原因和政策干预政策干预2.2.1古典经济学派的工资理论2） 生存工资理论（1）威廉配第的最低生活维持费用理论（2）魁奈和杜尔阁的最低限度工资理论（3）马尔萨斯的工资理论（4）大卫李嘉图的工资理论2.2.1古典经济学派的工资理论3）工资基金理论工资基金理论是由约翰斯图亚特穆勒（John S.Mill，1806-1873）提出的。工资基金理论的主要观点是： （1）工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的 （2）在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少工资基金

13、理论所持的思想是：工人所能得到的工资总量是固定不变的，这个不变量构成了工资基金。这种情况意味着，工人们为提高工资所做的任何努力都是没有意义的。2.2.2现代西方经济学工资理论1）边际生产力工资理论（1）边际生产力的概念。克拉克认为，最后追加的生产要素单位的生产率称为边际生产力（或边际生产力）。（2）边际生产力递减规律（3）边际生产力递减规律的四个假设克拉克把最后增加的那一单位工人的劳动生产力叫做边际生产力。但在分析边际生产力递减的时候，他做了四个假设前提劳动的边际生产力曲线1）边际生产力工资理论（4）工资的决定 MRPMPPMR雇主雇佣的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。在完全竞争

14、的市场上，每个雇主都会按照边际生产力规律决定劳动力的最优雇佣数目。2.2.2现代西方经济学工资理论2）集体谈判工资理论集体谈判工资理论，也称集体谈判理论，在西方劳动经济学中属于短期工资决定的理论。边际生产力工资理论、供求均衡工资理论均以劳动力市场买卖双方的完全竞争为假设前提。集体谈判的基本模型庇古的集体谈判模型可能达成协议的集体谈判模型无法达成协议的集体谈判模型希斯克的谈判模型2.2.2现代西方经济学工资理论3）均衡价格工资理论（1）分析的基础：供求均衡价格论（2）工资的决定。在此基础上，马歇尔认为，工资是劳动这个生产要素的均衡价格，即劳动的需求价格和供给价格相均衡的价格。均衡价格工资2.2.

15、2现代西方经济学工资理论4）分享工资理论（1）分享工资理论产生的理论背景（2）分享工资理论的主要内容 魏茨曼将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。 魏茨曼认为当时资本主义经济中产生滞胀的原因是传统的劳动报酬形式。 解决滞胀的方法是实施分享制。推行分享工资制的途径。分享制的基本类别。2.2.2现代西方经济学工资理论5）人力资本理论真正作为人力资本理论提出的是美国经济学家西奥多舒尔茨，后来加以发展的是加里贝克尔。人力资本理论认为，资本采取两种形式，即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本。人力资本理论 按照人力资本理论，人力资本是通过人力资本投资形成的，其投资是多方面的，存在

16、于人体中的知识和技能等含量的总和。人力资本投资主要为五种形式：医疗和保健投资在职培训投资职前教育投资社会教育投资个人和家庭适应于变换就业机会的迁移投资2.2.2现代西方经济学工资理论6）效率工资理论效率工资理论是新凯恩斯主义经济学家为解释非自愿失业现象而提出的一种理论模型。效率工资理论的核心内容就是要确定工资影响生产效率的确切机制，它的分析起点就是假设雇员的生产效率随企业支付的工资水平的波动而变动。效率工资的微观基础四种模型怠工模型（shirking model）劳动力转换模型（labor turnover model）逆向选择模型（adverse selection model）社会学模型（

17、sociological model）又叫礼物交换模型效率工资的启示效率工资的四个模型分别从不同的方面揭示了效率工资发挥作用的微观机理，对我国当前各类组织制定合理的工资水平，激励员工努力工作，提高劳动生产率都有积极的启示。2.3管理学视觉下的薪酬理论研究在管理学的研究视觉下，员工的需求是多维度的，因此，为了换取员工在工作中的更大的投入，组织在构建薪酬体系时不仅要考虑如何在经济方面满足员工的需求，还应将报酬的理念纳入考虑的范围，如何在精神层面去满足员工的需求，以求得薪酬与其他非经济报酬之间的有效整合，达到综合激励员工，留住关键员工和引导员工行为的目的。2.3.1内容型激励理论内容型激励理论着重研

18、究如何激发人们行为动机的各种因素，而动机的产生源自于人类的需求，因此，这样的理论通常是围绕人们的各种需要来进行研究的，故此又被称为需要理论。1）马斯洛的需求层次理论2）双因素理论双因素理论的基本框架激励因素保健因素赫兹伯格认为，只有充分运用激励因素来调动员工的积极性，才能提高组织的生产效率，而充分应用保健因素后最多只能使员工感到没有不满意。两种因素：激励因素与保健因素3）奥尔弗雷德的ERG理论这一理论诞生于20世纪70年代。奥尔弗雷德认为，人有三种基本需求： 生存（Existence）需要 关系（Relation）需要 成长（Growth）需要ERG理论的几个重要观点： 在同一层次上，少量需要

19、满足后，会产生更强烈的需要； 较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强； 较高层次需要满足得越少，低层次需要则更加强烈。4）麦克利兰的激励需要理论激励需要理论是由心理学家麦克利兰（David McClelland）提出的。他认为人在较高层次上有3种需要：（1）成就需要（need for achievement）（2）权力需要（need for power）（3）归属需要（need for affiliation）2.3.2过程激励型理论 与内容激励型理论不同，过程激励型理论主要研究从动机产生到采取行动的心理过程。1）公平理论（1）公平理论的提出（J斯台西亚当斯（J.Stacey Adam

20、s）于1976年提出的）（2）公平理论的基本内容亚当斯认为，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。（3）比较公式亚当斯开发了一个比较公式，见下：（4）比较对象员工通常既和组织内部的从事同岗位或不同岗位的同事比，同时也会和组织外部从事同岗位的其他人员比；另外，员工也会和自己先前的工作进行历史的比较。1）公平理论员工对公平知觉的反应有两种情况：对公平的反应对不公平的反应改变自己的投入改变自己的产出改变观念试图改变作为参照的他人的投入和成果选择一个新的参照人逃脱这

21、种局面离开组织或者跳槽1）公平理论（5）公平知觉对员工行为的影响1）公平理论（6）公平理论的启示公平理论提示，在组织进行薪酬决策时，不仅要考虑内部的一致性和公平性问题，而且还要考虑外部的竞争性，否则就可能导致员工绩效水平不高甚至是关键员工的流失。2）期望理论（1）弗罗姆的期望理论期望理论最早是由托马斯（美，K.W.Thomas）和列文（美，K.Lewin）在1932年提出的，后由美国心理学家弗罗姆（V.H.Vroom）将之应用于管理学中。期望理论的公式 P VE其中：P为激励强度；V为效价；E为期望值。2）期望理论（2）波特劳勒期望理论（1968年）（2）波特劳勒期望理论主要内容努力与能力，特

22、质和角色概念有关。在激励循环开始之际，努力成为对员工潜在奖励的评价（效价）和认为努力奖励的可能性（期望值）的函数，用公式表示为： 努力 = f （效价期望值）努力和能力、特质、角色概念一起来决定真正的行为水平。行为水平可以引起两种奖励：内部奖励和外部奖励。一般来说，内部奖励是无形的，例如成就感、自豪感等等；外部奖励是有形的，例如加工资、晋升等等。当个体认为内部奖励和外部奖励是公平的，就会得到满足感。这一点已经将期望理论和公平理论结合起来了。一旦个体得到满足后，就会提高奖励的价值，进入又一个期望激励循环，起到激励作用。个体的行为水平是否能得到公平的奖励，将会影响到个体认为努力奖励的可能性。（2）

23、波特劳勒期望理论奖励是通过下列途径起激励作用3）目标设置理论目标设置理论是从另一个角度来帮助管理者提高员工的工作动机的理论。这一理论最早是由美国的洛克（E.A.Locke）在1967年提出的，以后许多心理学家对此进行了进一步的研究并发展了这种理论。1990年洛克和莱沙姆（美，G.P.Latham）在原来的基础上，提出了目标设置模型目标路径理论的模型目标设置模型根据目标设置理论，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。具体的、挑战性大的目标比笼统的、简单的目标更具有激励作用； 当人们在朝向目标的努力过程中受到有价值的奖励，会促使他再为新的、困难目标而努力，如果一个人达成了一个困难目标后没有受

24、到奖励，以后就可能较少为新的困难目标而努力了； 个体为实现目标所作的努力和行为水平受个体对目标的接受程度和对达成目标的兴趣程度的影响。对目标的接受程度越高，兴趣越大，则努力的程度就越强。 个体的行为水平不仅取决于个体针对目标的努力，而且取决于个体的能力和特质以及组织的支持。目标设置理论的主要内容激励理论的一般理论模式2.3.3激励理论在薪酬设计中的应用2.3.3激励理论在薪酬设计中的应用按照这个模式，在决定薪酬系统时，应从四个方面考虑决定，以求达到激励的目的：（1）薪酬设计人员应从研究和满足员工的需要方面来调动组织成员的积极性。（2）组织设计的薪酬系统应当达到内部的一致性和外部的竞争性。达到内

25、部一致性具有外部竞争性承认员工的贡献 （3）从目标设置上研究如何调动积极性（4）要强化动机（5）要及时反馈2.3.3激励理论在薪酬设计中的应用Thank You !薪酬管理 第三版薪酬战略第3章学习目标理解薪酬战略与战略薪酬的含义1明确薪酬战略与组织战略的关系2明确薪酬战略与HRM的关系3掌握薪酬战略制定的基本步骤43.1战略薪酬现代薪酬管理的基本视角 3.1.1战略与薪酬战略 1）战略的概念及基本特点（1）概念战略是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。战略是在竞争中进行转换。战略是在组织经营活动中创造适应性。战略的特

26、点全局性风险性长期性与相对稳定性系统性适应性2）薪酬战略的概念薪酬战略是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。 薪酬战略要解决的问题组织要投资多少（计划薪酬总量）能投资多少（实际薪酬总量）投资在哪些地方（关键业务领域）怎样组合投资（薪酬项目）对什么进行投资（行为与业绩结果）谁会及怎样获得这些投资（不同员工群体与薪酬的关联）投资的回报如何（激励产生的价值）决定薪酬增加的标准如何对薪酬项目进行传递等薪酬战略的基本框架：选择与资源分配与投入薪酬战略考虑的基本问题3.1.2战略性薪酬管理现代薪酬管理战略决策的基本视角1）战略性薪酬管理的提

27、出（1）传统薪酬管理的基本特点员工工资取决于：所从事的工作企业内部维持一致性的需要市场工资水平维持竞争的需要（2）传统薪酬管理面临的挑战难以对组织竞争优势形成产生根本性的影响。难以使员工行为、业绩与组织发展的目标达成一致。弱化了组织管理的弹性与适应性。不能满足扁平化组织对员工多通道发展的要求。灵活性与激励性比较差，这对强调组织效率、改善绩效和生产率，改善员工的工作和生活质量，进而谋取竞争优势的组织来说是很不利的。2）战略性薪酬管理的概念战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理这一管理职能的一整套崭新理念。战略性薪酬管理是关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列的薪酬管理决策。 3）战略性薪酬管

28、理的基本视角薪酬管理的战略视角4）战略性薪酬强调薪酬战略的三个整合薪酬战略与企业战略的纵向整合薪酬战略与其他人力资源管理其他职能战略维度之间的横向整合薪酬战略各个不同维度间的内部整合5）战略性薪酬管理应该关注的几个问题（1）利益相关者问题（2）战略转换对薪酬战略的转变要求 战略基准的转变 薪酬管理目标的转变 薪酬工作重点的转变 管理方式的转变3.2薪酬战略的制定 3.2.1薪酬战略需要解决的基本问题有关薪酬管理目标的决策有关内部公平性与一致性的实现的决策有关组织外部竞争性实现的决策有关员工贡献的认可决策有关薪酬系统的管理决策有关薪酬管理效率的决策3.2.2薪酬战略制定的基本流程影响薪酬决策的环

29、境因素分析薪酬战略目标的选择薪酬计划：目标的分解与方案设计薪酬实践：薪酬战略目标的落实薪酬计划实施的反馈与调整影响薪酬决策的环境因素分析外部环境分析 社会文化 政治法律环境 经济环境 影响薪酬决策的环境因素分析企业内部因素分析 价值观 组织特点分析 员工需求分析 现有薪酬管理体系及其实施状况分析影响薪酬决策的环境因素分析图3-6价值观与企业战略 影响薪酬决策的环境因素分析表3-2几个大公司的核心价值影响薪酬决策的环境因素分析表3-2几个大公司的核心价值影响薪酬决策的环境因素分析表3-3企业生命周期与薪酬战略薪酬战略目标的选择薪酬战略目标的选择薪酬计划：目标的分解与方案设计遵循的原则：SMART

30、原则进行薪酬实践：薪酬战略目标的落实战略薪酬的观点强调薪酬体系与薪酬实践的一致性。薪酬战略能否真正起到留住关键员工、强化组织价值与员工行为，为组织赢得竞争优势，推进组织战略目标的实现，强化薪酬实践无疑是战略薪酬管理中的关键环节之一。在这一环节中，与直线管理人员的全面沟通是至关重要的。薪酬管理人员应有随时注意和观察薪酬计划实施情况的意识，并在必要的情况下进行适当的监督和指导。薪酬计划实施的反馈与调整（1）薪酬战略计划实施过程中的反馈和调整（2）执行后的反馈和调整在一个薪酬计划期间结束后，要对前一期间的计划执行情况进行总结、反馈和分析，检查薪酬战略的执行情况，依据进展调整下一期间的薪酬计划，确保薪

31、酬战略得到持续的贯彻与执行。 考察组织薪酬战略的内在基础。 将预期结果与实际结果进行比较。 采取措施纠偏。采取相应的纠正措施，对薪酬战略进行调整，确保薪酬战略与组织整体战略以及内外部环境的匹配。薪酬计划实施的反馈与调整Thank You !薪酬管理 第三版外部竞争性与薪酬水平第4章学习目标明确薪酬外部竞争性及其影响因素1影响薪酬水平决策的因素2掌握薪酬调查的方式3掌握薪酬调查数据的处理44.1薪酬外部竞争性及薪酬水平决策的主要类型薪酬水平的外部竞争性是指一个企业薪酬水平在劳动力市场中的相对位置高低以及由此产生的企业在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。4.1.1薪酬水平外部竞争性的内涵理解薪酬外部

32、竞争性需要注意的问题（1）首先是基于不同企业中类似职位或者类似职位族之间的薪酬水平相比较而得出的来的。（2）外部竞争性是与外部劳动力市场联系在一起的，因而，外部竞争性这一概念又可以用“市场推动”来替代即职位价值的市场化。4.1.2薪酬水平外部竞争性的重要意义1）薪酬水平外部竞争性对吸引、保留和激励员工具有重要作用2）从效率工资理论的角度出发，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行为，能够激励员工努力地工作，也能够减少企业的监督管理成本3）薪酬水平外部竞争性能有效地控制劳动力成本4）薪酬水平外部竞争性有利于塑造企业的形象4.1.3薪酬水平外部竞争性的决策类型1）薪酬领先型战略又称为领袖型战略

33、，是指企业采用一个它愿意支付高于市场平均水平薪酬战略的企业。时间1时间2时间企业市场薪酬水平5%图41薪酬领先型战略2）薪酬跟随型战略薪酬跟随型是指根据市场平均水平来确定本企业的薪酬水平。时间1时间2时间企业市场薪酬水平5%薪酬跟随型战略采取薪酬跟随型战略的原因 薪酬水平低于竞争对手会引起员工的反感，从而使员工不满意感和员工离职率增加； 薪酬水平低会制约企业的招聘能力，过低的薪酬水平很难在劳动力市场上招聘到合适的员工；支付市场薪酬水平是管理者的责任。3）薪酬滞后型战略薪酬滞后型战略是指将薪酬水平更新到当前的市场薪酬水平，然后按照低于市场的调整速度予以实施。时间1时间2时间企业市场薪酬水平5%o

34、薪酬滞后型4）薪酬竞争型战略薪酬竞争型战略是企业为了保持薪酬水平的竞争力，将薪酬领先型与薪酬滞后型结合起来选择的一种薪酬水平决策类型。时间1时间2时间企业市场薪酬水平5%o薪酬竞争型战略5）薪酬混合型战略所谓薪酬混合型，是指企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。时间1时间2时间企业职位1市场薪酬水平5%o企业职位3企业职位2薪酬混合型薪酬混合型战略的优点薪酬混合型战略的最大优点就是其灵活性和针对性，对于劳动力市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键职位上的人采取薪酬领先战略，对于劳动力市场上的富裕劳动力

35、以及鼓励流动的低级职位上的员工采取市场匹配战略甚至滞后战略，这样既有利于企业保持自己在劳动力市场上的竞争力，同时又有利于合理控制企业的薪酬成本开支。此外，通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位战略，还有利于企业传递自己的价值观以及达成自己的经营目标。4.2薪酬水平决策的影响因素4.2.1人力资源市场对薪酬水平的影响4.2.2企业特征要素对企业薪酬水平的影响4.2.3法律法规对企业薪酬水平的影响4.2.4其他影响薪酬水平的因素 4.2.1人力资源市场对薪酬水平的影响 1）人力资源市场运行的基本原理2）人力资源需求对薪酬水平决策的影响 4.2.1人力资源市场对薪酬水平的影响3）劳动力

36、供给 （1）人力资源的劳动参与率。 （2）人们愿意提供的工作时间长度。 （3）员工受过的教育训练及其技能水平。 （4）员工在工作过程中付出的努力水平。 4.2.1人力资源市场对薪酬水平的影响 4）产品或服务市场对薪酬水平的影响 （1）产品或服务需求。 （2）竞争程度。 4.2.2企业特征要素对企业薪酬水平的影响1）企业规模对企业薪酬水平的影响 2）行业因素 3）企业经营战略与价值观 4.2.3法律法规对企业薪酬水平的影响1）最低工资标准对企业薪酬水平的影响 2）法定福利对企业薪酬水平的影响 3）工资指导线制度对企业薪酬水平的影响 4.3薪酬调查 4.3.1薪酬调查概述薪酬调查就是指企业通过搜集

37、信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的一个系统过程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。薪酬调查的类型（1）商业性薪酬调查（2）专业性薪酬调查（3）政府薪酬调查正式调查（从调查的企业看）非正式调查薪酬调查的目的（1）调整薪酬水平（2）调整薪酬结构（3）估计竞争对手的劳动力成本（4）了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势4.3.2薪酬调查的实施步骤1）准备阶段根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式选择准备调查的职位及其层次界定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量选择所要搜集的薪酬

38、信息内容 4.3.2薪酬调查的实施步骤2）设计调查问卷并实施调查 4.3.2薪酬调查的实施步骤2）设计调查问卷并实施调查4.3.2薪酬调查的实施步骤3）调查数据的处理和分析调查数据的核查调查数据的统计分析频度分析趋中趋势分析离散分析回归分析 Thank You !薪酬管理 第三版第5章内部公平与薪酬结构学习目标明确薪酬结构及其类型1理解薪酬结构内部一致性的含义2掌握组织薪酬结构的设计步骤3理解宽带薪酬的基本特征及其设计的关键角色45.1薪酬结构概述 5.1.1企业薪酬结构及类型1）薪酬结构的概念是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不

39、同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。2）薪酬结构的类型（1）工作导向和员工导向的薪酬结构以岗定酬薪酬结构工作导向以人定酬的薪酬结构员工导向基于工作导向的薪酬结构工作导向的薪酬结构的确定，指的是以工作为依据设计薪酬结构，这就需要首先进行工作评价，即根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位责任要求和工作环境等因素，来决定各种工作之间的相对价值。基于任职者的薪酬结构基于任职者技能的薪酬结构基于任职者的能力薪酬结构技能导向的薪酬结构所谓技能导向的薪酬结构是根据员工掌握的技能来确定薪酬，而不是像工作导向的薪酬结构那样，按照员工所承担的工作来确定薪酬。技能导向的薪酬结

40、构有两种表现形式：一种是以知识为基础的方法，另一种是以多种技能为基础的方法。基于任职者的能力薪酬结构以能力为基础的任职者薪酬结构是为了保证组织所有的关键需要得到满足：重要的技能并不是具备顺利开展目前的工作所需要的技能，而是是否具有适应不同情况的能力。2）薪酬结构的类型（2）固定薪酬结构与浮动薪酬结构结构固定薪酬浮动薪酬特殊津贴依据按岗位评估按工作表现按个人的情况状态静动动比例视具体行业具体企业的情况而定固定薪酬与浮动薪酬结构关系结构依据状态结构依据状态固定薪酬结构固定薪酬是指在法律的保障范围内，依靠劳资双方达成的契约，劳动者明确可知的、固定获得的报酬。它通常包括，固定的工资、固定的工作时间、固

41、定的福利等等。另外，明确可知的稳定增长的薪酬也在固定薪酬的范畴内。固定薪酬主要包括基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，其划分的依据主要是按员工岗位进行评估。浮动薪酬结构浮动薪酬，指相对固定薪酬来讲具有风险性的报酬，它的获得通常是非固定的和不可预知的。浮动薪酬组织为了激励员工更努力地工作而使薪酬与绩效相挂钩的薪酬形式，它与劳动者的具体工作表现正相关。固定薪酬和浮动薪酬结构比例固定与浮动的比例取决于职位的性质，对绩效控制力强的职位，浮动比例可大一些，否则小一些。当企业薪酬的浮动比例较大时，企业要求员工敢于承担风险，勇于挑战和充满信心。2）薪酬结构的类型（3）组合薪酬结构组合薪酬结构吸收

42、了工作导向型薪酬结构和任职者薪酬结构的双重优点，是一种根据决定薪酬的不同因素及薪酬的不同职能而将薪酬划分为几个部分，每一部分薪酬对应一种付酬因素，并通过对几部分数额的合理确定，汇总后确定员工薪酬总额的薪酬结构。基础工资。即保障员工基本生活需要的工资，其主要的职能是保障，维持劳动力的简单再生产。基础工资的确定一般根据生活消费品物价指数来确定。职务（技术、岗位）工资。职务工资是按照员工所担负的职务或岗位的技术业务要求、劳动条件、劳动强度、责任大小等因素而确定的劳动报酬。它是结构薪酬的主体。 组合薪酬结构的构成：组合薪酬结构的构成：年功工资。根据员工参加工作的年限和在本组织工作的工龄而确定的工资。它

43、使员工的长期劳动积累得到补偿，从而有利于鼓励员工长期安心本职工作。技能工资。又称劳动技能工资，是根据员工的技术业务水平，通过技术考核评定而确定的工资。组合薪酬结构的构成：效益工资。一般根据组织的经济效益以及员工的劳动质量和数量来计算和支付，常以计件工资或奖金的形式出现。福利。即在不同形式工资的基础上再提供的福利。福利的类型包括组织自定福利与法定福利。2）薪酬结构的类型（4）薪酬结构的战略性选择简单的还是复杂的薪酬结构平等的还是等级森严的薪酬结构选择最佳薪酬结构时需考虑以下因素：工作是如何组织的对员工公平使员工的行为与组织目标相一致5.1.2薪酬结构与内部公平内部一致性与薪酬结构之间有着较为密切

44、的联系，所谓内部一致性也就是薪酬政策的内部公平，它强调的是一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。内部一致性实现的前提内部一致性实现的前提就是明确组织中各种工作的相似性或者说差别性以及这些工作对组织的整体目标实现的相对贡献的大小，这些相似性和差别性就构成了组织中工作关系的内部结构，在组织的薪酬政策设计过程中，我们可以以某一方面的依据为标准设计组织内部的薪酬结构，这些依据可以是工作本身，也可以是工作所需求的技能，随之也就形成了与此对应的两种不同的薪酬结构。5.1.3薪酬结构的主要内容薪酬的等级数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最高值、中间值以及最低值)；相邻两个

45、薪酬等级之间的交叉与重叠关系。区间型薪酬结构模型5400520049004600430040003700340031002800250022001900160013001000等级 1 2 3 4 5 6 7 8150012001800175514042106205316422464240219222882281022483372328826303946384630774615450036005400最高值中值最低值薪酬变动范围与变动比率的计算按以最低值为基础的薪酬变动比率计算薪酬变动范围 根据薪酬变动比率确定薪酬变动范围按以中值为基础的薪酬变动比率计算薪酬变动范围薪酬变动比率的确定在实际应用

46、中，不同薪酬等级的变动比率并不一定要一致。组织在进行薪酬关系结构决策时，可能会根据不同情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率，不同薪酬等级的薪酬变动比率通常可以在10%150%之间浮动。薪酬比较比率它表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间中值之间的比较关系。它表示薪酬区间中值与市场平均薪酬水平之间的比较关系。薪酬区间渗透度薪酬区间渗透度。薪酬区间渗透度也是考察员工薪酬水平的一个有用指标。5.2薪酬结构的设计步骤一：观察被评价工作的点值状况，根据工作评价点数对与该工作相应的职位进行排序。步骤二：按照工作评价点数对相应职位进行初步分组。步骤三：根据工作的评价点数确定相应职位等级的数量及其点数变

47、动范围。 5.2薪酬结构的设计步骤四：将工作等级划分、工作评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。5.3宽带薪酬5.3.1传统薪酬制度的缺陷等级多级差小无叠幅级幅小与市场脱节5.3.2宽带薪酬的基本含义及其兴起背景所谓宽带型薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding），实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的改进或替代。薪酬标准A普通员工B主管C部门经理D总经理薪酬等级职位薪酬体系下的宽带薪酬结构事务助理类专业技术类

48、职能管理类领导类技能/能力薪酬体系下的宽带型薪酬结构5.3.3宽带薪酬的特点及其作用支持扁平型组织结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于职位的轮换与培育组织的跨职能成长和开发能密切配合劳动力市场上的供求变化有利于部门经理更多地参与员工的薪酬决策有利于推动良好的工作绩效传统薪酬结构与宽带薪酬结构的综合比较比较内容传统型宽带型薪酬战略与组织发展战略难配套易配套与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与几乎没有参与更多地参与薪酬调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现松散紧密薪酬等级多少级差大小薪酬变动范围窄宽5.3.4宽带薪酬的局限性宽带薪酬过分

49、依赖于科学绩效管理宽带薪酬设计的推广，会使晋升成为一件比较困难的事情宽带薪酬并不适用于所有的组织5.3.5实施宽带薪酬的条件积极参与型的管理风格以工作表现为重要的报酬决定因素注重沟通需要配备积极的员工作为发展工具拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍5.3.6宽带薪酬结构设计中的几个关键决策薪酬宽带数量的确定宽带的定价将员工放入薪酬宽带中的特定位置跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整Thank You !薪酬管理 第三版职位工资体系第6章学习目标明确职位工资的特点1掌握工作分析的基本流程2掌握职位评价的基本流程和方法3理解职位评价等级与岗位等级之间的关系4基本工资体系基于职位的职位工资体系基于个人

50、的技能能力的工资体系资历工资体系6.1 职位工资概述 6.1职位工资概述1）职位工资体系的概念职位工资体系是指在对工作本身的价值做出客观评价的基础上，来确定承担这一工作相应职位的人应该获取的工资水平的一种基本工资决定制度。职位工资体系是一种传统的确定员工基本工资的制度。2）职位工资体系的特点职位工资体系的最大特点是对岗不对人，即每个职位的工资高低完全由工作本身的价值决定，雇员工资水平的变动完全由其所担任的职位来决定，不受个人技能与业绩水平的影响。反映的思想是以工作为中心来构建工资体系的。3）职位工资体系的基本假设根据工作对组织目标的达成所做出的贡献大小来支付工资的做法是合乎逻辑的；在基于员工所

51、承担的工作的相对价值来确定员工的薪酬的情况下，员工们会感到比较公平；组织能够通过维持一种基于工作相对价值的职位结构而促成组织目标的实现。 实现了岗位一致性，有利于内部公平性的建立有利于组织的成本控制按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。可以有效激励员工为获取更高级别的岗位而努力工作。4）职位工资体系的利弊优点无法反映个人业绩的差异可能会造成员工消极怠工或离职的现象缺乏弹性不利于组织核心竞争力的提升4）职位工资体系的利弊弊端5）职位工资体系的基本要求有明确、规范、标准的职位工作内容。每个职位工作内容处于基本稳定状态。建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制。建立相对较多的职级。较高

52、的工资水平。6.2 职位工资体系的设计流程 6.2.1职位工资体系设计的基本步骤1）工作分析2）选取相应的薪酬评价要素3）衡量各薪酬因素的相关价值4）将评价结果转换为相应的工资等级结构职位工资体系设计步骤1）工作分析的含义及其对薪酬决策的意义工作分析是收集、分析和整理有关工作信息的一切系统性过程。该分析要具体说明为成功地完成该项工作每一个员工的工作内容、必要的工作条件和员工必须具备的资格条件等内容。6.2.2工作分析工作分析在薪酬决策中的作用图6-2工作分析对薪酬决策的影响2）工作分析要解决的基本问题 6.2.2工作分析（1）员工完成什么样的体力和脑力活动?（2）工作将在什么时候完成?（3）工

53、作将在哪里完成?（4）员工如何完成此项工作?（5）完成此项工作的原因?（6）完成工作需要具备哪些条件?3）需要进行工作分析的情况 （1）当新的企业建立时，工作分析首次被正式引进。（2）当新的工作产生时。（3）当工作由于新技术、新方法、新工艺和新系统的产生而发生重要变化时。（4）没有进行过工作分析的企业。（5）其他情况。6.2.2工作分析4）工作分析涉及的主要内容 （1）工作内容，指员工工作时必须完成的实际活动。 （2）工作对员工资格的要求，指胜任一项工作的人必须拥有的资格与技能。（3）工作环境，包括工作的社会因素与物理因素。6.2.2工作分析5）工作分析步骤与工作信息收集的基本方法（1）准备阶

54、段。准备阶段的主要任务是了解情况，确定分析样本，建立关系，组成工作小组。6.2.2工作分析5）工作分析步骤与工作信息收集的基本方法（2）调查阶段。 确定需要收集的信息类型。 选择信息的来源。 选择合适的信息收集方法。A.访谈法。 B.观察法。 C.问卷调查法。D.关键事件法。 E.工作日志法。6.2.2工作分析5）工作分析步骤与工作信息收集的基本方法（3）分析阶段。 仔细审核已有的各种信息；分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。6.2.2工作分析5）工作分析步骤与工作信息收集的基本方法（4）完成阶段。这一阶段主要任务是解决如何用书面文件的形式将分析的结果

55、表达出来。具体工作包括编制“工作描述”和“工作说明”。6.2.2工作分析5）工作分析步骤与工作信息收集的基本方法（5）工作说明书的应用与反馈。完成工作说明书的撰写以后，还需要经过一个应用、反馈环节，才能最终确认工作分析的结果是切实可行的。6.2.2工作分析表6-3 6.2.2工作分析6.2.3职位评价职位工资体系设计的核心工作是对职位本身的价值及其对企业贡献度的大小进行评价，然后再根据这种评价结合外部劳动力市场的工资状况来确定应当对不同的工作支付的工资水平高低。确定不同工作在企业中的重要性高低的工作就是职位评价。所谓职位评价，就是指系统地确定工作之间的相对价值从而为组织建立一个工作等级结构的过

56、程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。职位评价的本质是基于比较和判断的，具有人为因素的影响性，因此并不见得一定科学与客观。1）职位评价的概念、起源和发展、目的与理论基础职位评价的主要目的就是通过将工作划分为不同的等级，在组织内部建立工作的内部相关性模型，为工资级别的划分提供依据。工作评估还能为以下目的服务：身份的公开标识。强化职业发展的合理决策。有助于组织设计高效、精简的、工作之间保持适当距离的组织机构。有助于内部薪酬水平与市场薪酬水平的比较。保持薪酬内部公平的主要工具。职位评价的目的薪酬要素基准（关键）岗位职位评价的人选2）职位评价中的几个关键要素（

57、1）排序法（2）分类法（3）因素计点法（4）因素比较法3）职位评价的主要方法排序法的概念。排序法根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于企业成功作出的贡献来将职位从高到低进行排列，最后确定职位在职位等级中的位置的一种方法。适用范围。 A.小型企业；B.职位类型不多，工作内容并不复杂的企业；C.企业内部各部门的职位。（1）排序法排序法的操作步骤排序法的工作流程图步骤1：确定需要排序的工作步骤2：输入职位信息步骤3：对职位进行排序。排序方法有很多，但常用的有三种：直接排序法，交替排序法和配对比较法。步骤4：对排序达成共识排序法的操作步骤直接排序法，交替排序法和配对比较法 图6-4直接排序法举例：

58、以银行为例直接排序法，交替排序法和配对比较法 直接排序法，交替排序法和配对比较法 分类法是一种将各种职位按照事先确定的标准来进行比较，建立其职位价值类别（也叫等级），然后再将各种职位放入与之相匹配的职位作类别（等级）之中的一种职位评价方法。（2）分类法（classification plans）分类法的基本工作流程分类法的职位评价流程图因素计点法的三个关键点：一是薪酬因素；二是因素的等级可以量化；三是运用权重来反映各因素的相对重要性。（3）因素计点法因素计点法的工作流程 （3）因素计点法 （3）因素计点法 （3）因素计点法 因素比较法实际上是一种改良以后的排序法。 理解因数比较法的关键环节。（

59、4）因素比较法因素比较法的职位评价逻辑 步骤1：确定要评价的职位。这个环节与因素计点法相同。步骤2：选择薪酬要素（与前同）。 步骤3：输入基准职位信息。 步骤4：按每一薪酬要素对职位的重要程度不同对职位排序。 步骤5：在职位内部对薪酬要素进行比较排序，并将工资率分配到每一个薪酬要素上去。 步骤6：建立基准职位薪酬要素等级基准表。 步骤7：比照基准职位薪酬要素定价，评价非基准职位。 因素比较法的步骤4）职位评价结果的应用职位评价实质上是为建立职位工资体系服务的。职位工资设计小组要么根据职位评价得出的工作等级（如排序法、分类法）直接得到职位等级，要么根据职位评价的点值（计点法），或者工资率（比较法

60、），将相邻的若干点值的工作相应的职位划分在一个等级，最后形成若干职位工资等级。工资等级数量的确定则依据组织工作的数量与复杂程度确定。5）选择职位评价方法的几个基本原则（1）成本及可操作性。（2）容易得到认可。（3）方法的可申辩性。（4）可靠性和有效性。 有效性涉及两方面：一是从职位评价中得出的工作等级是否反映了在外部劳动力市场中基准工作的薪酬等级；二是职位评价结果能否被利益相关者认可。Thank You !薪酬管理 第三版技能工资体系第7章学习目标理解技能工资体系的概念与特点1掌握技能工资体系设计的基本流程27.1技能工资系统的概念与特点7.1.1技能工资系统的来源与概念1）关于知识、技能与能