2战略性薪酬管理

1、 2 战略性薪酬管理刘琼 一、为什么我们需要薪酬战略？高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较观察：为什么一些企业比另一些企业绩效更好？分析（统计）：绩效更好的企业在人力资源管理实践中相比有什么的特征？理论：如何解释一些企业会有较强的竞争力?为什么我们需要战略管理？竞争优势理论资源学派理论：企业竞争优势的源泉是一些关键性资源，这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代的和不可模仿的，他们能够使企业生产出成本很低或质量非常高的产品，同时这种内生的优势存在路径依

2、赖。产业组织学派理论：以迈克尔波特为代表，提出“五种竞争力量”和“三种竞争战略”。在竞争优势中，波特指出，要想去的“持续地竞争优势”，必须采取三种“一般性策略”：成本优势、差异化和专一化，他们可以使企业在所处产业中获得高于平均水平的绩效。推荐阅读迈克尔波特品牌间选择、战略及双边市场力量（1976）竞争战略（1980）竞争优势（1985）国家竞争力（1990）战略性人力资源管理模型如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问题，则战略很可能从一开始就是注定会失败的，再好的人力资源管理可能也无法弥补战略的缺陷。 即使是有“好的”战略，但如果组织的人力资源管理体系无法对这种战略提供支持，则战略也往往

3、会由于无法得到真正执行而落空。 总结：正确的战略正确的人组织的成功战略的三个层次企业战略 发展战略（公司战略）经营战略（竞争战略）成长战略稳定战略收缩战略差异化战略成本领先战略集中化战略成长战略与人力资源管理稳定战略与人力资源管理收缩战略与人力资源管理总成本领先战略与人力资源管理差异化战略通过塑造产品或服务的差异化，在全产业范围中造成区别于竞争对手的有利差异，从而创造价格溢价。差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的名牌形象。 差异化战略与人力资源管理集中化战略及其人力资源管理要求将有限的资源集中于某一特定的细分市场，通过满足该细分市场的独特需求来

4、赢得竞争优势。案例：上海波特曼丽嘉酒店的目标与管理理念酒店目标：为所服务的高端客户提供卓越的个性化服务，提供达到宾客期望的全球一致的服务水准。员工定位：员工价值观与酒店文化相匹配且有本岗位需要的天赋才能。必须天生喜欢跟人打交道，让客人有宾至如归的感觉，会真心关心尊重他人，从内心到外表都是快乐的，能够发自内心的微笑，为客人营造家庭般的温馨气氛。价值主张：“帮助绅士淑女成功”。“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务” “照顾员工，满足员工的需求。其实，人的基本需求都是一样的。”案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理理念与价值主张我们是在做生意，最终目的还是赢利，但我们深刻体会到，只有员工100%满意才

5、会客人100%满意，而只有客人100%满意才会为酒店带来更多的财富。秘诀就在于执行上的持之以恒。我们的首要任务就是关心员工，因为我们所处的是服务行业, 而服务来自于人。具体来说，就是我们必须履行给予员工的承诺，即关心、信任、发展员工，以及为他们提供一个舒畅的工作环境，并将此作为高层主管日常工作的重点。关键就在于日常的执行。 待遇并不是唯一能够激励员工的因素，如果要排位的话，可能会排在第三或者第四，而员工最在乎的是公司能否提供一个很好的发展前途，是否在意自己。案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：招聘晋升招募：从上海以外地方找人才，特别是从英语和专科学校寻找，喜欢招刚毕业的学生而不是从其他酒店过来

6、的员工，用酒店独特的文化去熏陶和感染新员工，从一开始就形成酒店期望的思维模式。甄选：看重的是求职者的天赋和价值观，而不是学历和经验。针对五种不同类型的员工（一般员工、管理级、经理级、总监级和销售人员）设计不同的胜任能力模型对求职者进行评估。总经理参与对每一位在员工的面试，让求职者感到酒店的充分重视。晋升：许多高级职位都是由酒店或集团内部晋升上来的，比例大约是7080。1998年1月接管酒店，2008年有60%以上的员工在酒店工作5年以上，超过30%的员工为酒店工作8年以上。 案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：薪酬“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”波特曼丽嘉的薪酬是“市场领导型”的

7、，90%以上的岗位薪酬都位于行业薪酬水平的首位，经理层更是远高于同行。每个月与其他五星级酒店交流，以确保薪金、福利位于领先的水平。从丽嘉公司到酒店，再到各部门，所有的绩效目标都与公司的目标一致，每个人都是整体的一部分。每位员工都会制定出下一年的达标计划，并由宾客满意度、财务绩效和员工满意度加以衡量。年终奖将取决于这些指标的改进情况。如果这些指标有所提高，那么就能拿到年终奖。这并不是主要的激励因素，但员工的确会因此得到适当的奖励。 案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：薪酬每年会评出一名“五星奖”员工，获奖者可以选择一个同伴，在全球任何一家丽嘉酒店免费住宿5个晚上，酒店提供往返机票和500美元零花

8、钱。在员工会议上和人力资源部主持的公告栏上对员工予以表彰。员工之间相互赠送发自内心的一流表彰卡，以赞扬同事的卓越服务。案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：培训在新员工开始为宾客提供服务前进行两天岗前培训。他们必须了解公司的文化和理念。总经理、高管团队及人力资源部参与这一过程。每一个人都会向新员工阐明丽嘉酒店的信条即服务宗旨是让宾客获得体贴关怀；酒店对员工的承诺即关心每位员工；酒店的20条员工基本守则以及酒店的座右铭。 一名有资格认证的培训师对新员工进行30天的培训。新员工开始工作后的第21天进行一次强化培训，并征求反馈意见，请他们指出酒店在今后的深入培训和再认证方面可以如何加以改进。每位员工每

9、年都能获得最少130小时的培训时间，培训内容涉及本部门工作、公司文化、语言和电脑技能等。案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：培训每个部门每天上班时先召开一个1520分钟的列队晨会或简要会议。每天谈20条员工基本守则中的某一条，同一天全球的丽嘉酒店晨会上讨论的都是这条。例如，守则第11条是“时刻保持整洁是每位员工的责任”。全球丽嘉讨论的都是这一条，但用以阐释的例子却可以各不相同。员工从进入公司的第一天起就开始学习这些基本守则，而在此后的每一天里，我们的认识会不断地得到巩固和加强。这也回答了一个问题：我们怎样做到持之以恒。案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：员工关系沟通：每周的部门经理会议、每个月

10、的总经理早餐会议、人力资源部和员工反馈会议、每个季度的员工大会以及每年的员工满意度调查。 授权：每位员工每次可以最多花2000美元来解决客人的投诉问题。只要理由充分，可以不限次数使用。承诺：2003年非典，4月份入住率从85%下降到35%。先将总经理和高层管理团队的薪酬削减30%，5月份的入住率只有17%到18%，周工作时间降到四天，让员工使用带薪休假。许多单身员工把自己的班点让给需要养家的同事。酒店毫不犹豫地与员工续签了合同，当年的员工满意度达到99.9。案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：高绩效工作系统公司的信息系统支持员工为宾客提供优质服务。员工在客人入住酒店期间了解到客人的喜好和需要会

11、记录在宾客喜好表里，并在每晚输入到丽嘉的全球数据库（“秘诀工程”）里。只要客人再次来到丽嘉酒店订房，酒店就能对他们的需求和偏好给与关照。当客人投诉时，员工不仅有权直接处理，而且还必须将相关信息记录在“宾客投诉事件处理表”中，以告知其他部门的员工客人所做的投诉，并采取适当的行动来弥补宾客的不满。 二、战略性薪酬管理在企业改革的进程中，企业内部的薪酬制度的改革一直是个不变的主题。从现实因素来看，许多企业在进行薪酬管理制度的改革与设计时，都没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬管理制度会有利于企业战略和人力资源战略的

12、实现。战略:决定全局的策略薪酬战略VS战略性薪酬管理薪酬战略：一系列帮助组织赢得并保持优势的薪酬选择，与企业经营战略联系密切。 企业和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。Henry Mintzberg战略性薪酬管理:围绕着企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新理念，着眼于战略支持功能。薪酬战略:支持经营战略经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？整体薪酬制度如何帮助我们获胜？薪酬战略的中心是一系

13、列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势。哪些薪酬决策是战略性的？薪酬目标&四种基本薪酬决策薪酬战略 （目标）薪酬结构 （内部一致性）薪酬水平 （外部竞争力）薪酬激励 （反映员工的贡献）薪酬管理过程（透明公平参与等薪酬管理要求）案例：星巴克公司如何进行战略性薪酬决策？咖啡豆进口商时髦的咖啡屋规模扩大薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又如何适应整体 环境中的文化约束和法规约束？内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的 差别如何在薪酬上得到体现？外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行 相抗衡？员工的奉献：加薪的根据是什么是个人或团队的业绩， 还是员工不断丰富的经验，知识不断的增

14、长 或技能的不断进步，或者是生活费用的上涨， 个人需求增加或者经营单位的绩效？薪酬管理：薪酬决策应在大多程度上向所有的员工公开和 透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？ 星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提供福利，使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。星巴克公司的做法：忽视差别，把员工当作“合作伙伴”，采用平等薪酬。星巴克公司的做法：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬高一点。星巴克公司的做法：给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权，也叫咖啡豆股份。不过这些员工大多数很年轻而且很健

15、康，很少有人在此一直工作到实际获得期权。星巴克公司的做法：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬决策。如何形成薪酬战略？1.评价薪酬含义 文化 和价值观 社会环境，经济形式，政治环境 全球经济压力 员工，工会需要 其他人力资源制度2.使决策与薪酬管理战略相适应 薪酬目标 内部一致 外争 员工奉献 薪酬管理3.实施薪酬战略 设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略4.重新评价适应性 根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整设计好的薪酬战略是否能增加竞争优势？价值增加薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸纳和留住关键人才、控制

16、成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现。差异化薪酬计划能否简单轻易的为同行所仿效？企业经营战略与薪酬体系之间相互适应薪酬与人力资源其他活动之间相互适应薪酬体系如何实施设计好的薪酬战略如何增加竞争优势？企业战略的两个层次：企业的发展战略或公司战略:决定企业扩张、稳定还是收缩企业的经营战略或竞争战略:决定如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。一、发展战略与薪酬管理成长战略 关注市场开发、产品开发、创新以及合 并等内部成长战略：注重自身力量的增强和自我扩张外部成长战略：通过兼并、收购、联合等方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。稳定战略 强调市场份额或者运营成本收缩战略 面临严

17、重经济困难而希望缩小经营业务公司战略稳定战略成长战略风险分担 （浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度薪酬战略与公司战略相匹配二、竞争战略与薪酬管理创新战略 产品的创新以及产品生命周期的缩短注重对产品创新和生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得用于创新、敢于承担风险的人。成本领袖战略 低成本战略在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向

18、客户提供产品。在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。客户中心战略 客户服务质量、服务效率、服务速度关注客户满意度，往往根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式 重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重 强调生产率 强调制度的控

19、制性以及具体化的职位描述用较低的成本做较多的事情成本领袖以效率为中心经营策略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度 以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价 取悦顾客，超越他们的期望经营策略以客户为中心提高客户的期望 三、从传统薪酬战略到全面报酬战略传统薪酬存在的一些问题1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速

20、度的组织来说却不适用。3、20世纪90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。第一阶段:早期工厂制度阶段把薪酬水平降到最低限度的观点。在前工业革命时期,工人习惯于家庭或者农村生活,不喜欢工厂管理的约束,工作时间随意性大,工厂面临的最大困难在于培养“工业习惯”。在这种背景下,重商主义经济学派的研究认为,收入与所提供的劳动之间的关系是负相关的。因此在很长一段时间里,雇主们认为,“最饥饿的工人就是最好的工人”,他们尽可能地降低工人的薪酬,

21、让薪酬稳定在最低水平。为了充分发挥薪酬的激励作用,少数管理学者提出了利润分享计划作为薪酬的补充（利润分红+建议奖金）第二阶段:科学管理阶段围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策在科学管理时期,“以高工资提高生产力,降低产品单位成本”的思想得到了发展。当时的观点认为,最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来,利润分红能够鼓励工人以更低的成本生产更多的产品。佛雷德里克泰勒并不赞同当时正在风行的利润分享计划，提出了“差别计件工资”。这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。“最饥饿的工人就是最好的工人”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力,正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵

22、机器,才保证了相对于资本投入最多的产品”的观点所替代。第三阶段:行为科学阶段适应员工心理需求的薪酬制度人际关系学派认为,工作中的人同生活中其他方面的人没有多大区别。他们并不是彻底的理性动物。他们有感情,他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。当然,他们对自己的工资袋颇感兴趣，但这不是他们关心的主要问题。怀延威廉斯最先提出工资权益理论。他认为,从工人角度看,工资是相对的,也就是说,重要的并不在于一个人所得到的绝对工资,而在于他所得到的相对工资。工资分配的公正是社会比较的结果。第四阶段:现代管理阶段与企业战略相匹配的薪酬体系传统的薪酬体系普遍关注的是薪酬的基本制度设计和相关的技术方法。在知

23、识经济的今天,作为发挥重要激励和约束功能的薪酬体系已经不再停留在简单的操作、技术和制度层面,它作为一种能有效辅助企业战略实施的重要手段,已逐步被纳入到企业战略的框架,成为确保企业经营战略实施的重要工具。企业要从战略的角度来设计薪酬制度。薪酬战略必须要能够适应环境的变化。全面薪酬战略的基本内涵根据新的经营环境制定新的薪酬战略，它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。全面薪酬管理战略的基本理念以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪

24、；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬的构成：基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。 基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。全面薪酬的构成：可变薪酬它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组

25、织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成：福利弹性福利计划。福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。传统薪酬战略与全面薪酬战略的比较全面薪酬战略的

26、特征战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。 灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重

27、点时，能够快速地作出反应。 全面薪酬战略的特征创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。 沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业

28、必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。Towers Perrin公司 的全面报酬体系合益公司（ay Group）的全面报酬体系成长机会愉悦的工作环境工作质量工作与生活的平衡员工价值可视化报酬合益公司的全面报酬体系2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。 9、静夜四无邻，荒居旧业贫。9月-229月-22Sunday, September 4, 202210、雨中黄叶树，灯下白头人。20:38:3120:38

29、:3120:389/4/2022 8:38:31 PM11、以我独沈久，愧君相见频。9月-2220:38:3120:38Sep-2204-Sep-2212、故人江海别，几度隔山川。20:38:3120:38:3120:38Sunday, September 4, 202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。9月-229月-2220:38:3120:38:31September 4, 202214、他乡生白发，旧国见青山。04 九月 20228:38:31 下午20:38:319月-2215、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 228:38 下午9月-2220:38September 4, 2022

30、16、行动出成果，工作出财富。2022/9/4 20:38:3120:38:3104 September 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。8:38:31 下午8:38 下午20:38:319月-229、没有失败，只有暂时停止成功！。9月-229月-22Sunday, September 4, 202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。20:38:3120:38:3120:389/4/2022 8:38:31 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。9月-2220:38:3120:38Sep-2204-Sep-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。20:38:3120:38:3120:38Sund