精神领袖与企业团队管理

1、绩效管理的项目化研究绩效管理作为一种系统化的管理方法和手段，涉及到人力资源管理的方方面面，是HR经理有效整合管理资源的手段，处于人力资源管理的核心地位。遗憾的是，绩效管理的系统经常被断章取义地曲解和误用，导致了绩效管理被误解和排斥的尴尬局面，动摇了曾经位之兴奋，为之激动的倡导者HR经理的决心和信心。 HR经经理不得得不无奈奈地慨叹叹，绩效效管理怎怎么就这这么难以以实施？怎么就就这么不不受待见见？究竟竟怎样才才能调动动起管理理层的积积极性，怎样才才能让直直线管理理者认可可并喜欢欢绩效管管理，怎怎样才能能使管理理出绩效效？这些问题题都是困困扰HRR经理已已久的问问题。一、绩效效管理失失败的原原因分

2、析析解决问题题，必须须首先很很好地分分析问题题，找出出问题的的根本症症结所在在，然后后才能对对症下药药，有效效解决问问题。一）观念念的问题题目前，在在我国的的企业中中，管理理的观念念还比较较落后，管理层层对管理理重要性性的认识识还比较较肤浅，X型风格格的管理理还在大大行其道道。由于管理理观念的的陈旧，管理者者的思维维方式和和行为方方式不能能跟上时时代的潮潮流，不不能前瞻瞻性地看看待管理理的问题题，不能能自愿接接受新的的管理观观念和管管理方法法，视绩绩效管理理为讨厌厌的多余余，视绩绩效管理理为工作作的额外外的负担担。在他他们看来来，绩效效管理是是个该死死的东西西，没有有最好。观念的问问题是企企业

3、实施施绩效管管理之路路上最大大的障碍碍和绊脚脚石，要要想使绩绩效管理理得到有有效的实实施，必必须强调调全员的的绩效意意识，改改变管理理者的观观念，搬搬掉这块块绊脚石石。二）HRR经理的的尴尬地地位人力资源源管理的的地位还还比较尴尴尬，在在许多的的企业里里，人力力资源管管理依旧旧停留在在人事管管理的层层面，HHR经理理忙于具具体事务务的处理理，继续续充当着着高级办办事员的的角色，其权限限和工作作积极性性都受到到了诸多多的限制制。由于HRR经理的的尴尬地地位，使使得他们们的威信信不足，说服力力不够，因此导导致了组组织实施施的力度度跟不上上，在推推销绩效效概念和和绩效管管理体系系的实施施上都遇遇到了

4、很很大的障障碍。三）HRR经理的的内功修修炼不够够在许多HHR经理理的头脑脑中，绩绩效还只只是一个个概念，绩效管管理的意意识还仅仅停留在在绩效考考核的阶阶段，不不能系统统地理解解绩效管管理的过过程，曲曲解了绩绩效管理理的理念念，认为为绩效管管理即是是绩效考考核，只只要达到到考核的的目的就就可以了了。我们说，新经济济条件下下，HRR经理应应是企业业的管理理顾问和和咨询师师，全面面掌握人人力资源源管理的的理念、技能和和方法是是必不可可少的。尤其是是对绩效效管理的的研究，更需要要站在管管理的前前沿，进进行深入入的研究究和全面面的掌握握。但是，HHR经理理们比较较实现实实务性的的东西，排斥理理论的研研

5、究。这这一点，在HRR经理们们的研讨讨会上体体现的最最为明显显。在与与演讲专专家交流流参会目目的的时时候，听听到最多多的声音音是，我我想知道道怎样设设计绩效效考核表表，我想想学会怎怎样量化化考核指指标，我我想弄清清楚怎样样把考核核与薪酬酬管理关关够，等等等。所所以，许许多演讲讲专家也也不得不不无奈地地把绩效效管理的的主题改改为绩效效考核，抛开管管理谈考考核。就是这种种务实的的想法和和做法，使得HHR经理理在追求求绩效的的过程中中走入了了自己设设定的陷陷阱，走走入了误误区，错错误地认认为绩效效考核的的成功即即是绩效效管理的的成功，绩效表表格设计计的优秀秀即是绩绩效管理理的优秀秀。这种务实实和急功

6、功近利使使得HRR经理不不能练好好内功，不能做做出优秀秀的绩效效管理体体系和实实施方案案，不能能有效说说服直线线管理者者，导致致了说服服力不足足，自信信心不足足。四）高层层领导支支持乏力力在绩效管管理这个个问题上上，许多多企业的的高层领领导只是是给予了了一般的的支持，只是听听听汇报报，做做做指示，没有真真正地把把绩效管管理当作作一件重重要的事事情来抓抓，导致致了领导导支持乏乏力。有一个著著名的企企业管理理大师说说过，绩绩效就是是企业管管理层所所应致力力追求的的那座圣圣杯。从从这个角角度讲，绩效管管理应是是企业管管理改革革的大事事，是企企业全体体员工的的事情，上至总总经理，下到基基层员工工，包括

7、括公司所所有的人人。既然是公公司的改改革大事事，企业业老总就就不应该该躲在幕幕后，不不应该嫌嫌麻烦，怕阻力力。而是是积极站站到前台台，积极极参与其其中，给给予HRR经理充充分的领领导支持持，让员员工和管管理者都都能看到到这种关关心和支支持，都都能跟着着行动起起来，共共同去做做好这件件改革大大事，直直至成功功。在绩效管管理的实实践过程程中，许许多企业业的高层层领导所所能给予予的支持持大多停停留在做做指示的的层面，许多的的指示还还是HRR经理请请求才做做，被动动地应付付。这种种的乏力力的领导导支持在在很大程程度上助助长了阻阻力，减减弱了推推动力。五）企业业的绩效效管理体体系缺乏乏吸引力力由于许多多

8、企业不不能系统统地看待待绩效管管理，不不能将绩绩效溶于于管理的的过程中中，只是是为管理理者提供供了简单单乏味的的绩效考考核表，空洞且且缺乏说说服力。绩效管管理的过过程也相相对简单单，缺乏乏过程的的沟通和和辅导，只是认认为必要要的时候候，才组组织一些些填表和和考核的的工作。整个绩绩效的体体系单一一缺乏吸吸引力。管理者本本身就比比较厌烦烦绩效工工作，再再让他们们填一些些莫名其其妙的表表格，岂岂不更加加增加了了他们厌厌烦的情情绪，所所以管理理者反对对。这种单一一绩效考考核给管管理者的的逃避造造成了口口实。二、全面面理解绩绩效管理理理论是行行动的先先导，正正确的理理论是正正确行动动的前导导。为了能够够

9、有效推推动绩效效管理，必须先先很好地地理解绩绩效管理理，清除除观念和和方法的的障碍，在全体体员工中中树立正正确的观观念。一）什么么是绩效效管理绩效管理理是一个个完整的的系统，在这个个系统中中，组织织、经理理和员工工全部参参与进来来，经理理和员工工通过沟沟通的方方式，将将企业的的战略规规划和经经营目标标、经理理的职责责、管理理的方式式和手段段以及员员工的绩绩效目标标等管理理的基本本内容确确定下来来。在持持续不断断沟通的的前提下下，经理理帮助员员工清除除工作过过程中的的障碍，提供必必要的支支持、指指导和帮帮助，与与员工一一起共同同完成绩绩效目标标，从而而实现组组织的远远景规划划和战略略目标。在绩效

10、管管理这个个概念中中，有几几个值得得特别注注意的地地方： 1.系系统性：绩效管理理是一个个完整的的系统，而不是是一个简简单的步步骤。无无论是在在理论阐阐述还是是管理实实践当中中，都会会遇到这这样一个个误区：绩效管管理=绩效考考核，做做绩效管管理就是是做绩效效考核表表。所以以许多的的企业在在操作绩绩效管理理时，往往往断章章取义地地认为绩绩效管理理就是绩绩效考核核，企业业做了绩绩效考核核表，量量化了考考核指标标，年终终实施了了考核，就是做做了绩效效管理了了。这种误区区使得许许多企业业在操作作绩效管管理时省省略了极极为重要要的目标标制定、沟通管管理等过过程，忽忽略了绩绩效管理理中需要要掌握和和使用的

11、的技巧与与技能，在实施施绩效管管理中遇遇到了很很多的困困难和障障碍，企企业的绩绩效管理理的水平平也处于于低层次次徘徊。所以，我我们必须须系统地地战略地地看待绩绩效管理理。 2.目目标性绩效管理理与目标标管理很很好地结结合使得得绩效管管理更有有成效。目标管理理的一个个最大的的好处就就是员工工明白自自己努力力的方向向，经理理明确如如何更好好地通过过员工的的目标对对员工进进行有效效管理，提供支支持帮助助。同样样，绩效效管理也也强调目目标管理理，目标标+沟通的的绩效管管理模式式被广泛泛提倡和和使用。只有绩效效管理的的目标明明确了，经理和和员工的的努力才才会有方方向，才才会更加加地团结结一致，共同致致力

12、于绩绩效目标标的实现现，共同同提高绩绩效能力力，更好好地服务务于企业业的战略略规划和和远景目目标。 3.强强调沟通通沟通在绩绩效管理理中起着着决定性性的作用用。制定定绩效要要沟通，帮助员员工实现现目标要要沟通，年终评评估要沟沟通，分分析原因因寻求进进步要沟沟通，总总之，绩绩效管理理的过程程就是员员工和经经理持续续不断沟沟通的过过程。离离开了沟沟通，企企业的绩绩效管理理将流于于形式。许多管理理活动失失败的原原因都是是因为沟沟通出现现了问题题，绩效效管理就就是致力力于管理理沟通的的改善，全面提提高管理理者的沟沟通意识识，提高高管理的的沟通技技巧，进进而改善善企业的的管理水水平和管管理者的的管理素素

13、质。二）绩效效管理的的组成部部分通常，绩绩效管理理由如下下五个部部分组成成： 1.绩绩效计划划 2.持持续不断断的沟通通 3.收收集信息息、做文文档记录录 4.年年终绩效效评估 5.绩绩效的诊诊断和提提高（一）绩绩效计划划绩效计划划是绩效效管理的的开始。在这个个阶段，管理者者和员工工通过沟沟通主要要完成以以下任务务： 1.员员工的主主要工作作任务是是什么； 2.如如何衡量量员工的的工作（标准）？ 3.每每项工作作的时间间期限？ 4.员员工的权权限？ 5.员员工需要要的支持持帮助？ 6.经经理如何何帮助员员实现目目标？ 7.其其他相关关的问题题：技能能、知识识、培训训、职业业发展等等；以上是制制

14、定绩效效管理目目标的过过程，最最终结果果是形成成经理和和员工共共同签字字的文字字记录，我们称称之为绩绩效管理理目标。通常，一一份有效效的绩效效目标必必须具备备以下几几个条件件： 1.服服务于公公司的战战略规划划和远景景目标； 2.基基于员工工的职务务说明书书而做； 3.目目标具有有一定的的挑战性性，具有有激励作作用 4.目目标符合合SMAART原原则，即即Speeciffic（明确的的），MMeassuraablee（可衡衡量的）， AAliggnedd（相关关的）， Reealiistiic（现现实的）， TTimeed（有有截止期期限的）。（二）持持续不断断的沟通通沟通是一一切管理理所必不

15、不可少的的重要手手段，我我们在沟沟通的前前面用持持续不断断修饰，尤其强强调绩效效沟通的的关键性性作用。一般，沟沟通应符符合以下下几个原原则： 1.沟沟通应该该真诚一切的沟沟通都是是以真诚诚为前提提的，都都是为预预防问题题和解决决问题而而做。真真诚的沟沟通才能能尽可能能地从员员工那里里获得信信息，进进而帮助助员工解解决问题题，提供供帮助，不断提提高经理理的沟通通技能和和沟通效效率。 2.沟沟通应该该及时绩效管理理具有前前瞻性的的作用，在问题题出现时时或之前前就通过过沟通讲讲之消灭灭于无形形或及时时解决掉掉，所以以及时性性是沟通通的又一一个重要要的原则则。 3.沟沟通应该该具体沟通应该该具有针针对

16、性，具体事事情具体体对待，不能泛泛泛而谈谈。泛泛泛的沟通通既无效效果，也也不讲效效率。所所以管理理者必须须珍惜沟沟通的机机会，关关注于具具体问题题的探讨讨和解决决。 4.沟沟通应该该定期经理和员员工要约约定好沟沟通的时时间和时时间间隔隔，保持持沟通的的连续性性。 5.沟沟通应该该具有建建设性沟通的结结果应该该是具有有建设性性的，给给员工未未来绩效效的改善善和提高高提供建建设性的的建议，帮助员员工提高高绩效水水平。（三）信信息的收收集、做做文档记记录绩效目标标最终要要通过绩绩效评估估进行衡衡量，因因此有关关员工绩绩效的信信息资料料的收集集就显得得特别重重要。在这个环环节中，经理要要注意观观察员工

17、工的行为为表现，并做记记录，同同时要注注意保留留与员工工沟通的的结果记记录，必必要的时时候，请请员工签签字认可可，避免免在年终终考评的的时候出出现意见见分歧。做文档的的一个最最大的好好处是使使绩效评评估时不不出现以以外，使使评估的的结果有有据可察察，更加加地公平平、公正正。（四）绩绩效评估估绩效评估估一般在在年底举举行。员员工绩效效目标完完成的怎怎么样，企业绩绩效管理理的效果果如何，通过绩绩效评估估可以一一目了然然。绩效评估估也是一一个总结结提高的的过程，总结过过去的结结果，分分析问题题的原因因，制定定相应的的对策，便于企企业绩效效管理的的提高和和发展。同时，绩绩效评估估的结果果也是企企业薪酬

18、酬分配、职务晋晋升、培培训发展展等管理理活动的的重要依依据。（五）绩绩效的诊诊断和提提高没有完美美的绩效效管理体体系，任任何的绩绩效管理理都需要要不断改改善和提提高。因因此，在在绩效评评估结束束后，全全面审视视企业绩绩效管理理的政策策、方法法、手段段及其他他的细节节进行诊诊断，不不断改进进和提高高企业的的绩效管管理水平平。三）绩效效管理中中存在的的误区认识了绩绩效管理理的体系系，还需需要肃清清其中容容易引起起的误区区，以便便于我们们更加正正确地认认识和操操作绩效效管理工工作。目前企业业绩效管管理存在在以下误误区：（一）、将绩效效评价等等同于绩绩效管理理。这是比较较普遍的的一种误误解，企企业的管

19、管理者没没有真正正理解绩绩效管理理系统的的真实含含义，没没有将之之视为系系统，而而是简单单地认为为就是绩绩效评价价，认为为做了绩绩效评价价就是绩绩效管理理。这是非常常严重的的错误认认识，绩绩效管理理的概念念告诉我我们，它它是经理理和员工工持续的的双向沟沟通的一一个过程程，在这这个过程程中，经经理和员员工就绩绩效目标标达成协协议，并并以此为为导向，进行持持续的双双向沟通通，帮助助员工不不断提高高工作绩绩效，完完成工作作目标。如果简单单地认为为绩效评评价就是是绩效管管理，就就忽略了了绩效沟沟通，缺缺乏沟通通和共识识的绩效效管理肯肯定会在在经理和和员工之之间设置置一些障障碍，阻阻碍绩效效管理的的良性

20、循循环，造造成员工工和经理理之间认认识的分分歧，员员工反对对，经理理逃避就就再所难难免了。其实，绩绩效评价价计划只只是绩效效管理的的一个环环节，只只是对绩绩效管理理的前期期工作的的总结和和评价，远非绩绩效管理理的全部部，如果果只把员员工钉在在绩效评评价上面面，必然然要偏离离实施绩绩效管理理的初衷衷，依然然解决不不了职责责不清，绩效低低下，管管理混乱乱的局面面，甚至至有越做做越糟的的可能。只注重绩绩效评价价的管理理者认为为绩效评评价的形形式特别别重要，总想设设计出即即省力又又有效的的绩效评评价表格格，希望望能够找找到万能能的评价价表，以以实现绩绩效管理理。所以以，他们们在寻找找绩效评评价工作作和

21、方法法上花费费了大量量的时间间和精力力，却终终不得其其法，始始终找不不到能够够解决一一切问题题，适合合所有员员工的评评价形式式。遗憾憾的是，他们始始终走不不出这种种误区，钻牛角角尖，所所以绩效效管理没没有真正正得到实实施，实实际上从从源头上上就产生生了解错错误的认认识。我想这也也与我们们有些管管理者的的观念有有关，观观念上始始终转变变不过来来，或者者说始终终没有真真正地花花时间去去研究绩绩效管理理的原理理，而想想当然地地认为绩绩效管理理就是我我们以前前的工作作考评，认为只只要方法法改进就就好了。这种观观念不转转变，企企业实施施绩效管管理只能能停留在在书面和和口头，不可能能有任何何的改变变。（二

22、）、角色分分配上的的错误。企业普遍遍的一个个认识是是人力资资源管理理是人力力资源部部的事情情，绩效效管理是是人力资资源管理理的一部部分，当当然由人人力资源源部来做做，我们们的一些些总经理理只做一一些关于于实施绩绩效管理理的指示示，剩下下的工作作全部叫叫给人力力资源部部，做的的不好就就是人力力资源部部的责任任，这也也是我们们的绩效效管理得得不到有有效实施施的一个个非常重重要的原原因。没错，人人力资源源部对绩绩效管理理的有效效实施负负有责任任，但绝绝不是完完全的责责任，人人力资源源部在绩绩效管理理实施中中主要扮扮演流程程/程序的的制定者者、工作作表格的的提供者者和咨询询顾问的的角色，至于拍拍板推行

23、行则与人人力资源源部无关关，人力力资源部部也做不不了这样样的工作作，根本本推行不不下去。推行的责责任在企企业的高高层，尤尤其要取取得高层层的支持持和鼓励励，离开开了高层层的努力力，人力力资源部部的一切切工作都都是白费费。高层层的努力力不是开开始的动动员那么么简单，而是要要贯穿整整个始终终，直到到绩效管管理的完完全实施施最高管管理层都都不能撒撒手，因因为还有有绩效管管理系统统的完善善更新进进步，这这里的每每一步都都离不开开最高管管理者的的关心支支持。所以那些些认为绩绩效管理理就是人人力资源源部事情情的高层层管理者者们应该该马上转转变观念念，亲力力亲为，积极当当人力资资源部的的啦啦队队长、鼓鼓舞者

24、、支持者者，帮助助人力资资源部将将这项重重要的工工作推行行下去。（三）、过于追追求完美美。追求完美美是我们们许多管管理的一一个共同同特点，凡事总总是想找找到一个个完美的的解决方方案，希希望它能能够解决决一切问问题。所所以管理理者在绩绩效管理理的形式式上表现现出了极极大的关关注，绩绩效管理理方案改改了又改改，绩效效表格设设计了一一个又一一个，却却总是找找不着感感觉，总总是没有有满意的的，使得得人力资资源部疲疲于应付付，费力力费神。这种认识识造成了了人力资资源部大大量的工工作浪费费，无形形中浪费费了许多多的人力力资本，更打击击了人力力资源部部的积极极性，影影响了他他们的工工作热情情和创造造性，努努

25、力地工工作却没没有成果果，得不不到认可可，这是是谁也愿愿看到的的。其实，做做好了绩绩效计划划和持续续的沟通通，其他他的形式式的东西西都是次次要的，绩效管管理绝对对不是简简单解决决考核一一个问题题，更多多地转变变管理者者的管理理方式和和员工的的工作方方式，提提醒大家家关注绩绩效，经经理和员员工共同同就绩效效进行努努力并取取得成果果，这就就够了，我想，只要注注意了这这一点，其他的的任何形形式都不不是问题题。所以抛弃弃你的完完美的幻幻想吧，没有完完美的绩绩效管理理，员工工和经理理能够共共同觉醒醒共同关关心绩效效，并能能制定绩绩效计划划持续进进行双向向沟通就就够了，过分地地注重形形式，除除了形式式主义

26、，其他你你什么都都得不到到。（四）、认为绩绩效管理理是经理理对员工工做某事事这种认识识也是与与观念有有关，没没有跳出出以前绩绩效考核核的误区区，继续续地认为为只要管管理者知知道绩效效管理就就可以了了，员工工知不知知道无所所谓，更更为严重重的是除除了人力力资源部部和总经经理之外外，没有有人知道道绩效管管理是怎怎么回事事，这也也是绩效效管理得得不到推推行的一一个重要要原因。无论什么么东西，理解了了才会，完全不不理解的的东西，硬丢给给经理和和员工，结果肯肯定是没没人会用用，没人人愿意用用。直线经理理不明白白，他们们就没法法认真执执行，更更谈不上上融会贯贯通，员员工不明明白，本本身就对对考核持持有恐惧

27、惧心理，一种新新的管理理手段实实施，员员工更加加会敬而而远之。所以，必必要的培培训不可可忽缺，要让员员工明白白绩效管管理对他他们的好好处他们们才乐意意接受，才会配配合经理理做好绩绩效工作作，做好好绩效计计划和绩绩效沟通通。让经经理明白白对自己己的好处处，经理理们才愿愿意接受受、参与与和推动动。因此此，在正正式实施施绩效管管理之前前，必须须就绩效效管理的的目的意意义作用用和方法法等问题题对经理理和员工工进行认认真培训训，这个个工作万万万不可可省略。三、绩效效管理的的项目化化分析了绩绩效管理理失败的的原因，认识了了绩效管管理的系系统，理理清了绩绩效管理理中存在在的误区区，接下下来的工工作就是是如何

28、实实践和推推行的问问题了。鉴于绩效效管理的的重要性性和系统统性，我我建议企企业将之之作为一一个管理理项目，认真地地研究立立项，实实施项目目化运作作和管理理。一）立项项 HR经经理首先先就上述述问题理理出思路路，认真真研究立立项的可可行性，持续不不断地与与总经理理保持绩绩效的沟沟通，使使总经理理认识到到绩效管管理的好好处，弄弄懂绩效效管理的的思路和和流程，取得企企业总经经理的支支持，并并让总经经理参与与其中，任项目目经理。这个工作作可能需需要几个个月的时时间，因因为段时时间理解解绩效管管理的方方方面面面也是不不太现实实的。所所以，HHR经理理应有耐耐心和决决心，不不断地与与总经理理举行绩绩效会谈

29、谈，让总总经理认认可绩效效管理并并愿意提提供支持持，最好好能主动动出击，提供更更多更好好的工作作思路。二）组成成绩效管管理团队队直线经理理是绩效效管理实实施的主主体和中中坚力量量，上对对企业的的绩效管管理体系系负责，下对自自己所主主管部门门员工的的绩效负负责。 HR经经理在推推销绩效效概念之之初就应应吸引他他们加入入进来，立项之之后，他他们更是是当仁不不让的主主力。所以吸引引他们的的加入进进来组成成绩效管管理团队队是立项项之后最最为重要要的事情情。成立团队队之后，依据绩绩效管理理的流程程和理念念给予每每个人一一个角色色，赋予予每个人人相关的的权限和和责任，给予每每个人一一份职责责明确的的工作说说明书，确立他他们的工工作目标标和努力力方向。这个工作作往往容容易被忽忽视和省省略，希希望能够够引起足足够的重重视，认认真进行行规划和和运作。三）培训训管理团团队管理团队队的