房地产集团公司工程管理中心工程管理制度大全

1、房地产集团公司工程管理中心工程管理制度大全房地产集团公司工程进度管理制度总则为更好地执行房地产集团工程管理制度，确保项目的工程总体进度在满足质 量标准的前提下达到合同要求，特制定房地产集团公司工程管理制度。本制度适用于房地产集团公司各房地产子公司开发项目在施工过程的工程进 度管理和控制。项目工程进度管理控制是指对整个项目进行通盘考虑，全面规划，过程控制， 以达到优化各种工序所需的人力、物力、时间。职责集团工程管理中心根据集团的项目经营开发计划 ，参与项目工程施工控制计划的 制订；根据项目工程施工控制计划 ，对计划的执行情况进行监约，并形成 监约报告；当实际进度计划发生偏差时督促参加工程的相关单

2、位找出原因，督促 并协助其整改。如需要对项目工程施工控制计划进行调整时，参与对 计划进行调整。子公司工程部组织编制项目工程施工控制计划 ；对计划落实情况进行控制；当实际进度计划发生偏差时采取有效措施。根据工期计划编制合同控制工期。2.3 监理单位按项目工程施工控制计划要求，审核本项目各阶段、各年度季度 月度进度计划，并动态控制其执行；审核承包商提交的进度计划并落实跟踪；负责跟踪和督促供应商供货情况；负责跟踪分包单位进场情况，在具备进场条件的情况下，督促分包单 位进场并完善进场程序；检查周、月、季度的计划完成情况；向中心工程部、子公司工程部汇报现场施工计划的执行情况。2.4 承包商编制及提交项目

3、总体施工计划及每周、月度、季度计划；负责按照计划组织施工，如需改变原计划，需报监理单位及子公司工 程部审批同意后方可更改。总承包商的进度计划改变需报监理单位、 中心工程部、地产子公司工程部审批同意后方可更改。工作制度计划的编制项目工程开工前，工程管理中心工程部、子公司工程部根据公司项 目经营开发计划结合现场的实际情况编制 项目工程施工控制计划 。 该计划经中心工程部、子公司工程部批准后上报子公司总经理、集团 公司总经理审核批准后，中心工程部和子公司工程部分别存档，子公 司工程部负责将控制性计划进行分解， 在施工总承包合同中予以约定。 同时将项目工程施工控制计划及主要节点以书面形式发给监理单 位

4、、承包商。施工总承包商在开工前必须根据合同，编制项目总体施工计划 ，报 监理单位、审核其合理性及可行性；如审核通过，则转送集团工程管 理中心、子公司工程部审核。中心工程部、子公司工程部在审核以上各计划时要着重注意各节点工 期是否与合同工期及项目工程施工控制计划及销售配合计划需求 相吻合；如审核合格则同意施工总承包商按此计划组织施工。施工的组织承包商负责按照批准的计划组织施工，如有需改变计划，需报监理单 位、子公司工程部同意后方可实施。日常进度监督检查 在整个施工过程，监理单位应该协同中心工程部、子公司工程部对日 常进度进行监督检查，工作内容如下：总承包商按照批准的 项目总体施工计划 ，编制季度

5、、月度、 周工作计划，报监理公司审核。监理公司审核施工总承包商、 承包商提交的计划是否满足 项 目工程施工控制计划要求，土建、安装及各专业分包各阶 段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。施工过程中，监理工程师应跟踪监控承包商的施工组织与管 理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设 计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施 工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通知承包商整改， 同时上报中心工程部、子公司工程部。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周 例会上核查总承包商所报周计划的完成情况，分析偏差原因， 提出有效纠正措施，评价总承包商的施工

6、组织管理与进度控 制能力，包括总承包商对分包商的进度控制情况，月底汇总 后形成监理月报并提交给中心工程部、子公司工程部。 当实际进度连续发生偏差，严重影响合同工期时，应向中心 工程部、子公司工程部专项报告，共同商定并采取措施。监理单位负责检查设备材料供应商的供货准备情况，组织安 排设备材料的进场验收工作。监理单位负责检查分包单位进场情况，并对分包单位的资质 等进场资料进行审核，与子公司工程部共同确定分包单位的 进场时间。监理单位负责做出判断，在必要时提醒子公司工程部为配合 施工进度按计划完成部门工作，提供施工条件，以免由于子 公司工程部的责任导致工期延期和增加费用。总承包单位及各专业承包商对下

7、属分包单位的施工进度、 是否 满足项目总体施工计划要求，土建、安装及各专业分包 各阶段各环节的进度是否相互衔接，进行跟踪及现场管理。 为下属分包单位的施工创造条件，并协调解决其在工程遇到 的问题。总承包单位如认为下属分包单位因自身管理不完善等原因延 误工期，可对其施工进度款进行控制，直到下属分包单位整 改完成为止。中心工程部对分包单位进场情况及供应商供货情况进行月度 检查和抽查，并将检查的情况和出现偏差原因及时与集团集 团领导沟通并形成监约报告。工程部中心对项目总体施工计划中的季度、月度、周工 作计划及关键节点计划的完成情况进行月度检查和抽查，并 将检查的情况和出现偏差原因及时与集团集团领导沟

8、通并形 成监约报告，以达到协助集团公司完善内控的目的。工期管理监理单位判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应组织 召开工程例会或进度协调会并形成结论。如结论认为该问题只需整改 而不影响工期时，承包商应提交整改的具体措施报监理单位及子公司 工程部批准后执行。如结论认为该问题需延长工期时，承包商一方面 应提交修正后的进度计划和工期保证措施报监理单位及中心工程部、 子公司工程部批准；另一方面需及时办理工期签证申报，监理单位应 对工期签证进行合理及可行性审核，工程管理中心、子公司工程部应 审核其是否满足控制性计划及销售需求并报子公司总经理、集团公司 总经理。经子公司总经理、集团公司总经理批准

9、后项目经理部应及时 调整工程控制计划。附则本实施细则属于第二级制度。本制度自 201 年 1 月 1 日起试运行， 201 年 3 月依据试运行情况进行修订， 201 年 4 月 1 日起正式实行。本实施细则自试运行之日起生效， 此前的相应制度废止， 相关的管理制度与本 制度有抵触的以本制度为准。本实施细则的解释权属于集团工程中心。房地产集团公司工程质量管理制度总则为更好地执行房地产集团工程管理制度，使项目的工程质量符合国家有关规 范、技术标准，满足客户要求，特制定房地产集团公司工程质量管理制度。本制度适用于房地产集团公司各房地产子公司开发建设的所有项目在施工 过程的工程质量管理和控制。质量管

10、理是指以合同规定的质量目标、制度要求及国家标准、规范为依据， 对地产子公司项目进行的监督与管理活动。职责集团工程管理中心根据项目工程施工规范、 图纸、施工合同及房地产集团工程管理制度， 对工程的质量情况进行监约，并形成监约报告；当施工质量下降时督促参加工程的相关单位找出原因，督促并协助其 整改。参与监理单位、总承包商的招投标，以确定业务素质、管理素质优异 的监理单位、总承包商成为中标单位；负责每月对各子公司项目的在施工程进行质量监约检查。对到货的设备、材料按照合同规定、国家有关技术标准进行抽查。子公司工程部为中心组织的专业承包商、供货商招标提供技术支持；负责对监理单位工作及服务质量行为的监控；

11、负责对客户、工程及设计变更的审核、发放及落实情况控制；负责要求监理单位、承包商完成本制度中明确由监理单位、承包商直接负责的工作；参加监理例会等与工程质量相关会议；每月汇总本项目的工程月报；对承包商技术方案进行审核；组织监理单位的招标和评标工作，参与承包商的招标和评标工作；负责对材料、设备的质量进行监控。负责对施工过程中的工程质量进行直接管理。监理公司负责对材料、设备的质量进行监控，及确认交接手续；负责对隐蔽工程及工序的监控；负责及组织分部分项工程的验收；主持图纸会审、施工组织设计审核、开工预备会、工程例会和专题协调会；对项目隐蔽工程的质量实行全程跟踪及确认；对项目的各工序节点质量进行全面的监控

12、；协调处理总承包商与分项承包商的交叉作业问题；组织每周的工程例会，并形成会议纪要及存档；编写监理月报及时报送集团工程管理中心、子公司工程部；对涉及到工程质量的有关资料如施工组织设计方案进行审核。承包商提交施工组织设计方案 ；按照设计图纸说明及有关规范施工；出现质量事故时应知会监理单位及集团工程管理中心、子公司工程 部；保证项目工程符合合同要求。工作制度施工准备的管理项目工程开工前，监理单位必须先组织由设计单位、中心工程部、子 公司工程部、各承包商在内的相关人员进行图纸会审并形成图纸会审 纪要。总承包商根据项目设计图纸并结合现场的实际情况编制施工组织设 计方案；送监理单位及地产子公司工程部。监理

13、单位及时对该方案 进行评审，并将初步评审合格的施工组织设计报子公司工程部审 核，子公司工程部对该方案进行审核并将审核结果发送监理单位及总 承包商。分包商、供应商将各自的企业资质、项目现场负责人（或联系人） 用工人数等资料报监理单位，经监理单位初审合格后报项目经理部。 子公司工程部根据合同质量标准再次审核。总承包商在组织材料设备进场前，必须严格按照合同的规定并依照样 板采购，在进场前必须提前知会监理单位及子公司工程部，监理单位 接到通知后必须对照封样或监督送检组织验收。施工的组织在施工过程中，监理工程师应跟踪监控承包商的工序作业过程，一般 工序采用巡视、平行检验方式，重要部位、关键工序（基础、结

14、构、 防水等）采取见证、旁站方式，发现承包商的错误做法、不当操作或 缺陷，及时责令承包商纠正；同时子公司工程部专业工程师要参与监 理工程师的日常巡视工作，确保及时掌握现场的质量情况。监理工程师负责进行隐蔽验收，各专业检查确认后方可同意隐蔽；安 装各专业预留预埋必须进行全面检查，关注诸如漏水、漏电、防火等 隐患。对所有隐蔽工程，子公司工程部专业工程师应参与。对室内装饰装修工程，采用“样板验收”方式，即在大面积施工前， 先由承包商按设计单位及子公司工程部等相关部门要求在现楼小规 模施工样板，经确认后再大面积施工，达到保证质量满足设计效果， 避免返工浪费的目的。监理单位负责每月定期组织专项质量专题会

15、议，处理现场发生的工程 事故或工程质量问题。监理单位判断必要时，可临时召开。监理单位负责将在现场发现的质量问题及在质量专题会议上讨论的 内容形成结论。当结论符合要求时，则对结论进行进一步的分析并形 成月度或专题质量报告并报送中心工程部、子公司工程部；当结论不 符合要求时，则需进一步整改，并由监理单位负责检查整改结果，直 到最后符合要求，后形成月度或专题质量报告报送中心工程部、子公 司工程部。子公司工程部各专业工程师应参与现场工程质量巡查，至少每月必须 组织一次由监理单位及各专业工程师组成全面质量巡查，确保工程整 体质量的连贯性。子公司工程部应对巡查结果形成结论并将结论返馈 给监理单位。同时此结

16、论可作为考核监理单位的依据。每月月底，子公司工程部根据监理单位报送的质量报告结合现场巡查 质量记录形成项目工程月报 。中心工程部每月初将各项目子公司工程部编制的项目工程月报汇 总后报集团领导层。质量事故的处理当在施工过程中出现不可预见的质量事故时，承包商应在一日内采取 有效措施进行紧急处理并通知监理单位及中心工程部、子公司工程 部。子公司工程部及监理公司等参建单位应及时跟进，组织事故善后处 理，形成质量事故报告 。对出现的质量事故，子公司工程部应跟踪纠正的结果，并要求监理单 位将纠正有效的结果及 质量事故报告 在二日内提交给中心工程部。工程竣工验收工程竣工验收之前，子公司工程部参加各分包商按当

17、地政府规定先进 行分项工程验收，并相应获得合格证才能组织竣工验收。工程竣工分项验收之前， 由中心工程部组织子公司工程部、 监理单位、 总承包等参建单位依据施工图纸、施工合同进行项目工程质量全面预 验收，由子公司工程部、监理单位督促相关施工单位在七个日历日内 将此次预验收中发现的质量问题全部整改完毕。工程竣工验收之后一个月内，监理单位负责分析项目工程质量管理过 程及结果，并形成工程质量总体报告上报中心工程部、子公司工 程部。 工程竣工验收之后两个月内， 子公司工程部 负责形成项目总 体工程质量报告，包括对项目质量管理的过程、质量目标达成情况， 持续改进设想进行总结，报 工程管理中心及集团相关领导

18、 。附则本实施细则属于第二级制度。本制度自 201 年 1月 1日起试运行， 201 年 3月依据试运行情况进行修订， 201 年 4 月 1 日起正式实行。本实施细则自试运行之日起生效， 此前的相应制度废止， 相关的管理制度与 本制度有抵触的以本制度为准。本实施细则的解释权属于集团工程中心。房地产集团公司招投标管理制度总则为了规范房地产集团公司有限公司各类工程招投标活动，维护房地产集团公 司有限公司（以下简称“集团” ）合法权益，切实保障“公正、公平、平等、 竞争、择优”选择投标人，依据中华人民共和国建筑法 、中华人民共和 国招投标法、房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法 、北 京

19、市招标投标条例、工程建设项目施工招标投标办法等法律、行政法规， 特指定本管理制度。除下列情况外，集团下属房地产子公司开发项目的物资采购、工程发包、工 程分包、造价咨询公司及监理任务的委托等交易活动均应经招标方式确定。标的总金额在人民币 30 万元以下的；行业性垄断工程包括：建筑红线外大市政道路、自来水、雨污水、供 电、热力、燃气等工程，建筑红线内市政工程中的供电、热力、燃气 和自来水工程；总承包工程附属工程：属总承包工程合同范围外，但该工程与总承包 合同内工作内容密切相关，不可分割，需要工程总承包单位进行管理 并进行施工的， 且标的总额在 100 万元以内， 经集团公司总经理批准；抢险救灾活动

20、；政府规定不应招标投标的工程；经房地产集团认定不必或不宜招标投标的其他项目。项目招投标活动根据房地产集团职责授权书的授权要求分为授权内及授 权外两种方式。集团工程管理中心负责组织实施房地产集团公司下属房地产子公司开发的工 程招投标工作。任何单位或个人不得违反法律、行政法规及本制度规定，规避招标投标或变 相招标投标，不得以任何方式违法违规干涉招标投标活动。招标投标活动及其当事人应当依法接受监督。房地产集团、房地产集团公司 对工程管理中心从事的招标投标活动进行监督。工程管理中心授权内招标投标活动的所有文件审核、 审批在集团范围内进行， 招标投标活动完成、合同签订后的七日内，由工程管理中心将招标、投

21、标和 合同签定全部过程文件进行备案。对于引入造价咨询公司的项目，根据该公司与咨询公司的服务合同约定的服 务范围，由咨询公司全面参与该项目的招投标过程。集团招标投标活动的所有文件，授权内应在子公司总经理审核、集团各相关 中心审核后，报集团总经理审批。授权外还应该由集团相关部门审核后，报 集团董事长审批。招投标工作由招投标专项小组负责实施， 五个三中心为组织和实施招投标工 作的常设机构，对招投标专项小组工作予以支持。根据本制度规定，未进行招投标的项目，应采用询价、比选等方式确定中标 单位。规划设计招标规划设计招标工作根据职责授权由集团研发中心负责组织实施。规划设计招标一般采取邀请招标或议标，邀请招

22、标的应当向 3 个以上的规划 设计单位发出招标邀请函。规划设计招标，在具备条件或必要时也可采用公开招标。规划设计招标的评标工作由集团组织的专项小组组织完成。工程管理中心负责配合研发中心完成合同签定工作。施工图设计招标施工图设计招标工作根据职责授权由集团研发中心负责组织实施。施工图设计招标通常采用邀请招标或议标，邀请招标的应当向 3 个以上的设 计单位发出招标邀请函。施工图设计的评标工作由集团组织的专项小组组织完成。工程管理中心负责配合研发中心完成合同签定工作。总承包工程招标总承包工程招标总承包招标工作由工程管理中心组织招投标专项小组进行，招投标专 项小组成员应邀请集团有关部门参加。总承包投标人

23、必须具备施工企业总承包一级资质，投标人派出的项目 经理必须具备一级项目经理资质并主持过获得市级以上优质奖项的工 程施工管理。除上项规定外，在择优竞争的前提下，不得以任何借口排斥、歧视潜 在的投标人。总承包招标应当具备下列条件：按照国家规定已经履行项目审批手续；工程资金或资金来源已经落实；有满足施工总承包招标需要的设计文件及其他技术资料；有项目策划书及招标投标工作计划；政府有关法律、法规、规章规定的其他条件。总承包招标一般应公开招标，根据集团战略发展需要，结合具体项目 特征，由招标专项小组研究确定，报房地产集团公司、房地产集团批 准，经政府相关部门批准，总承包招标也可进行邀请招标。总承包招标应当

24、委托具有相应资格的工程招标代理机构代理招标。资格预审应由招标专项小组组织， 并应进行投标单位及施工项目考察、 主要人员答辩等工作。采用邀请招标方式的，应当向 4 个以上符合资质条件的施工企业发出 招标邀请书；采用公开招标的，应选择不少于 7 家资格预审合格的投 标申请人。招标应根据招标工程的特点和需要，委托工程招标代理机构编制招标 文件，招标文件须由招投标专项小组根据招投标流程完成起草、 讨论、 会签程序，经房地产集团公司总经理、房地产集团相关部门和集团董 事长批准后发出。招标文件中应要求投标人提交投标保证金， 投标保证金可以使用支票、 银行汇票等方式，投标保证金金额为投标总价的 2%，但不应

25、超过人民 币 50 万元。总承包开标、评标和中标开标由招标专项小组指定专人负责主持并成立评标委员会，开标、评 标程序应符合中华人民共和国招投标法及各级政府相关法令。评标委员会依法由北京市建设工程评标专家（占评标委员会人数 2/3 ） 和招标专项小组指定评标人（占评标委员会人数 1/3 ）组成。根据评标委员会的评标报告， 招标专项小组依法提交确定中标人报告， 根据中标审定流程完成会签手续，由集团董事长签发中标通知书。专业分包招标专业分包招标、投标专业分包招标根据工程需要成立招投标专项小组负责实施。集团各中心、各子公司专业工程师、设计师、造价工程师均有权利和 义务推荐专业分包商，建立专业分包商名录

26、。招标专项小组在专业分包商名录中做资格预审，筛选出符合工程特点 的投标候选人。专业施工企业应作为优先选择的投标候选人，综合施工企业可作为备 选候选人。投标单位资格预审、投标候选人资料备案及评审考核工作详见房地 产集团公司物资管理制度及其实施细则。专业分包招标应当具备下列条件：有满足施工专业分包招标需要的设计文件及详细的技术资料。有可以指导专业分包配合工作的工程总控计划或网络计划。专业分包招标一般可邀请招标，应当向 3 个（ 含）以上符合资质条件的 施工企业发出招标邀请书。具有招标资格的相应机构应专门组织考察投标人的实际状况，确定其 真实性、能力、业绩、资信等情况。招标文件须由具有招标资格的相应

27、机构组织起草，招标文件包含的内 容详见实施细则。招标文件中应要求投标人提交投标保证金， 投标保证金可以使用支票、 银行汇票等方式，投标保证金金额不应低于投标总价的 1%，一般不超 过人民币 10 万元。专业分包开标、评标、议标、定标开标、评标工作由招标专项小组进行，其中开标工作由招标专项小组 中经济小组进行。评标小组成员应由 5 人以上的单数人员构成，其中专业人员人数宜占 小组人数的 2/5 。专业性强、技术含量高的项目应结合经济报价专门组织技术论证，综 合议标。评标小组应根据在招标文件中事先载明的评标标准和方法评标，评标 结果以书面形式做出评标报告。评标报告应明确推荐有排序的两名中标候选人。

28、如无特殊原因，排名第一的候选人应为中标人。材料设备采购招标材料设备采购招标、投标材料设备采购招标由根据工程需要成立招标专项工作小组负责实施。集团各中心、各子公司专业工程师、设计师、造价工程师均有权利和 义务推荐材料设备供应厂商，建立供应厂商名录。招投标专项小组在供应厂商名录中做资格预审，筛选出符合工程特点 的投标候选人。选择候选人应以生产厂家为首选，而代理商、中间商作为备选。没有经过合格供方评审考察的投标供方不得列入投标候选人范围。投 标候选人评审、考察工作参见房地产集团公司物资管理制度及其 实施细则。材料设备采购招标应当具备下列条件：有满足材料设备采购招标需要的设计文件及详细的技术资 料；有

29、可以明确材料设备进场周期的工程总控计划或网络计划或 专项施工计划；有确定的用料施工单位或设备安装单位。材料设备采购招标一般可采用邀请招标，应当向 3 个（含） 以上符合资 格条件的供应商发出招标邀请书。招标专项小组应专门组织考察投标人的实际状况，确定其真实性、能 力、资信等情况。招标文件须由招标专项小组组织起草，招标文件包含的内容详见实施 细则。材料设备采购开标、评标、议标、定标开标、评标由招标专项小组进行，其中开标工作由招标专项小组组长 指定经济小组成员进行。评标小组成员应由 5 人以上的单数人员构成，其中专业人员人数宜占 小组人数的 2/5 。评标小组应根据在招标文件中事先载明的评标标准和

30、方法评标，评标 结果以书面形式做出评标报告。技术复杂、零配件繁多、后期服务要求紧密的材料及设备，必须结合 经济报价进行技术论证，综合议标。评标报告应明确推荐有排序的两名中标候选人。如无特殊原因，排名第一的候选人应为中标人。工程监理招标工程监理招标工程监理招标工作由中心组织招投标专项小组进行，并邀请集团相关 部门参与。工程监理投标单位必须具备甲级监理资质，投标人派出的项目总监必 须具备一级总监资质并主持过获得市级以上优质奖项的工程监理工 作。除上项规定外，在择优竞争的前提下，不得以任何借口排斥、歧视潜 在的投标人。工程监理招标应在总包招标确定总承包单位前进行。工程监理招标一般应公开招标。根据集团

31、战略发展需要，结合具体项 目特征，由招标专项小组研究确定，报房地产集团公司、房地产集团和政府相 关部门批准，工程监理招标也可进行邀请招标。监理开标、评标和中标开标由招标专项小组指定专人负责主持并成立评标委员会，开标、评 标程序应符合中华人民共和国招投标法及各级政府相关法令。评标委员会依法由北京市建设工程评标专家（占评标委员会人数 2/3 ） 和招标专项小组指定评标人（占评标委员会人数 1/3 ）组成。根据评标委员会的评标报告， 招标专项小组依法提交确定中标人报告， 根据中标审定程序完成会签程序，由集团董事长或委托代理人签发中 标通知书。造价咨询单位招标造价咨询单位招标造价咨询单位招标工作由中心

32、组织招投标专项小组负责，并邀请集团 相关部门参与。造价咨询投标投标单位必须具备国家甲级工程造价咨询单位资质。中 国大陆外地区或国家造价咨询投标单位必须具备该地区或国家相应造 价咨询资质，且在国内市场具有较高信誉口碑。除上项规定外，在择优竞争的前提下，不得以任何借口排斥、歧视潜 在的投标人。造价咨询单位招标一般应公开招标。根据集团战略发展需要，结合具 体项目特征，由招标专项小组研究确定，造价咨询单位招标也可进行 邀请招标。造价咨询单位开标、评标、议标开标由招标专项小组指定专人负责主持并成立评标委员会，开标、评 标程序应符合中华人民共和国招投标法及各级政府相关法令。评标委员会成员为招标专项小组成员

33、，根据评标报告，招标专项小组 依法提交确定中标人报告，根据中标审定流程完成会签程序，由集团 董事长或委托代理人签发中标通知书。附则本制度集团工程管理中心、计划财务中心、研发中心及各子公司工程部、预 算合约部、计划财务部必须了解；其他涉及对外签署合同的部门职员一般了解。本制度属第二级制度。本制度自 201 年 1 月 1日起试运行， 201 年 3 月依据试运行情况进行修订， 201 年 4 月 1 日起正式实行。本制度自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制 度有抵触的以本制度为准。本制度的解释权属于集团工程管理中心。房地产集团公司招投标管理制度实施细则总则本实施细则依据

34、房地产集团公司有限公司招标投标管理制度 （以下简称招 投标管理制度）制订，是结合房地产集团公司有限公司（以下简称“集团” ） 下属各房地产子公司的实际工作对招投标管理制度的进一步细化。本实施细则适用于集团各房地产子公司在项目开发中的招投标管理工作， 涉及 到与项目实施有关的规划设计、施工图设计、施工总承包、工程监理、专业分 包和材料设备采购，以及合同签订、档案管理等多个环节。集团下属各房地产子公司要严格遵照执行， 并在实际工作中不断总结积累， 对 本细则予以完善和改进。本实施细则根据 房地产集团职责授权书 的要求，分为职责授权内和授权外。招标工作按照不同的招标对象分为规划设计招标、 施工图设计

35、招标、 总包招标、 专业分包招标、材料设备招标和工程监理招标、造价咨询单位招标。招标工作的组织机构由集团工程管理中心根据集团授权组织招投标专项小组 组成。对于引入造价咨询公司的项目， 根据该公司与咨询公司的服务合同约定的服务 范围，由咨询公司全面参与该项目的招投标过程， 包括招标文件的起草、 修订、 发放、回标、议标、评标、中标单位建议报告以及最终中标通知书的各个过程。项目招投标策划集团开发的项目在项目启动后均要进行项目招投标工作的整体策划。项目招投标策划由集团工程管理中心牵头组织，各中心及子公司相关部门参 与，组成策划小组。项目招投标策划书形成的过程中需要征求多方面的意见， 根据各方意见对策

36、划 方案不断进行调整和优化。项目招投标策划分为项目总体招标计划及阶段性招标计划两种。项目招标计划的编制和审核：项目总体招标计划的编制由集团工程管理中心牵头， 招投标部具体负责， 各中心、子公司工程部配合编制， 并经集团公司总经理审核批准后开始 实施。项目实施中的阶段性招标计划由集团授权工程管理中心负责编制，集团 及子公司相关部门配合执行， 并报集团法定代表人或其授权代理人审核 批准后开始实施。项目总体招标计划应包括：规划设计、施工图设计、施工总承包、工程监理、 各专业分包和材料设备采购的招标计划以及造价咨询单位招标计划。项目实施中的阶段性招标计划应根据项目实际开展情况和不同的招标对象， 分 别

37、制订各项招标的详细策划，其内容应包括：招标专项小组成员构成、招标工 作分解的计划安排、技术规范、工程数量及工程造价等有关信息。招投标专项小组招投标项目工作以招投标专项小组的方式进行招投标工作。招投标专项小组按照授权范围进行组建。由集团公司总经理根据招投标 项目预算金额大小进行授权，招标项目预算金额小于 30 万元人民币 （含），由工程管理中心总监进行招投标专项小组的构建和成员分配工 作。招标项目预算金额大于 30 万元人民币，由工程管理中心推荐招标 专项小组组长及小组成员， 经子公司总经理及集团公司总经理审核后确 认。招投标工作小组的组成：招投标专项小组分为经济小组和技术小组。招投标工作小组设

38、项目组长 1 人，全面负责招投标项目的管理 及组织工作， 负责向上级进行工作汇报。 项目组长可兼任经济小 组组长。经济小组设组长 1 人，组员不少于 1 人，根据专业需要，从中 投标部和预算合约部职员中抽取， 必要时聘请外部高级专家。 组 长负责有关招投标经济方面的组织及管理工作， 经济组组长负责 向项目组长进行工作汇报。技术小组设组长 1 人，组员不少于 2 人，成员根据专业需要， 从各中心、 子公司工程部职员中抽取， 必要时聘请外部专家。 组 长负责有关招投标技术方面的组织及管理工作， 技术组组长负责 向项目组长进行工作汇报。招投标工作小组人员数量可依据招投标项目情况进行安排，总 人数以单

39、数为宜，但不应低于 5人高于 9人。2.8.4 招投标专项小组工作内容：经济小组：负责招投标过程文件的制定及发放。负责招投标过程文件的上报审批。负责招投标过程中的发标、开标、评标、议标工作。负责小组综合意见的归纳、总结、汇报工作。负责提交经济小组评标意见，编写综合评标报告。负责起草、审核和下发中标通知书。负责与造价咨询公司进行招投标过程中的业务往来 工作。技术小组：负责提供招投标工作策划中有关工期安排、工程量、 技术要求等有关的内容。负责招标文件中技术部分内容的审核和定稿工作， 参 与招标文件的审核，并提出修改意见。负责提供相关图纸及技术规范工作。负责投标候选人的考察工作。负责技术标的评审工作

40、。负责技术标的议标工作。负责提出技术标评标意见和中标单位建议。招投标专项小组工作要求严格遵守招投标工作制度流程进行工作。严格执行保密制度，不得向投标单位及无关人员泄露招投标工 作信息。规划设计招标集团各项目规划设计方案必须按照集团招投标管理制度进行招标。规划设计的招标形式分为邀请招标和议标两种形式， 必要时可以进行社会公开 招标。邀请参加投标的规划设计单位不应少于 3 家，且需经集团根据工程需要成立的 专项小组讨论通过， 并经考察和调研确认其为同行业中水平领先、 服务优秀的 单位，同时选择投标单位的过程要形成书面记录， 以报告的形式报送集团工程 管理中心存档。招标工作的组织由集团研发中心组织的

41、专项小组负责， 具体规划设计思路和概 念的解释、沟通、设计进度的跟踪以及设计单位所需的各种文件资料、项目情 况的提供、招标文件（设计任务书）的编制，均应依据集团项目设计有关规定 由集团相关部门完成， 集团工程管理中心应提供协助和配合， 同时发挥监督职 能。方案选择和评比工作按照集团项目设计有关规定由相关部门或相关专项工作 小组具体负责， 并向集团总经理和相关部门汇报， 必要时可以请社会上的专家 参与评比。各方案的评价要形成书面报告，招标的各个环节过程记录，结论性 文件应在工程管理中心存档、备案。规划设计招标工作不区分授权内和授权外均按照本细则规定实施。施工图设计招标施工图设计招标是指在规划设计

42、方案已确定， 并经北京市建设规划委员会批准 后，进行的建筑设计、结构设计和安装设计的整体招标，通常对于一个单项工 程来说，施工图的整体设计应由一家设计单位完成。施工图设计招标应当采用邀标和议标方式进行。施工图设计招标中要必须注重选择在业内口碑较好， 有较好声誉和成功作品的 设计单位和设计人。邀请参加投标的设计单位不应少于 3 家，且需经研发中心组织招投标专项小组 讨论报集团总经理同意后， 并报集团工程管理中心备案， 特殊情况需报总裁同 意。此时投标入围的单位应是已在总体设计意图上与我方达成一致意见的单 位。投标入围单位确定后，由招投标专项小组向投标的设计单位提供该项目的有 关信息，包括各种规划

43、设计参数和楼盘定位要求以及相关的特别要求等设计所 需的全部信息资料。在以上信息提供后的 14 个日历天内，由集团研发中心组织的招投标专项小组 牵头组织，工程管理中心、经营开发中心、营销客服中心和子公司工程部、集 团的有关领导参加的针对各家投标单位的答辩会， 由设计投标单位对其初步设 计思路进行阐述并对我方提出的疑问进行解答， 答辩情况作为中标单位选择的 重要依据，但不是唯一的标准。答疑会的内容要形成书面记录，并在工程管理 中心存档、备案。答辩会之后，形成初步委托设计意向，由研发中心招投标专项小组与设计单 位进行合同谈判，其中费用、设计文件的提供时间、图纸套数、设计文件载体 以及设计深度、变更设

44、计收费和出图时间、保密要求是谈判的重点，具体规定 见合同管理制度。出于对某设计单位的信任而采取的不经过招投标， 直接委托设计的做法， 作为 特例处理，须经集团公司董事长特批。对国外设计单位的选择适用于此款。在有些情况下将规划设计与施工图设计作为整体进行设计招标， 其招标程序遵 照“施工图设计招标”的有关规定执行。施工图设计招标工作不区分授权内和授权外均按照本细则规定实施。施工总承包招标施工总承包招标是指对于一个单项工程整体施工任务的招标， 招标的对象应为 具备施工总承包资质的施工单位。施工总承包招标分为资格预审阶段 （其标书通常称为商务标） 和正式投标阶段 （其标书通常由经济标和技术标组成）两

45、个阶段。要求参加投标的单位必须具备施工总承包一级以上资质（含一级） ，项目经理 必须具备一级项目经理资质， 并曾主持过获得市级以上优质奖项的工程项目的 施工管理工作。招标工作开展的前提：已履行国家和地方的有关的项目审批程序。工程建设资金已得到落实。已有可以满足施工的设计文件和其他技术资料。政府有关法律法规和规章制度要求的其他条件。施工总承包招标由于涉及金额较大， 根据中华人民共和国国家发展计划委员 会令第 3 号工程建设项目招标范围和规模标准规定的要求需进行正式招 标，并履行相关的报批手续。通常由于施工总承包招标工作的专业性和复杂性等原因， 为保证招标工作的快 速高效， 项目建设的顺利实施，

46、应委托有招标代理资质的咨询公司进行此项工 作，其工作内容应包括资格预审文件和招标文件的编制、标底的编制、招标文 件的发放、 答疑会的召开以及为我方提供办理各项招标手续服务， 并负有向我 方提供政策咨询的义务。招标代理单位的选择由招投标专项小组提出侯选单位， 并进行业务能力和服务 意识的评价工作， 以报告形式报送集团总经理做最终决定。 应优先考虑曾经成 功合作的代理单位。资格预审工作的开展：资格预审是对有意参加本次投标的投标人的一次筛选， 通常称为商务标。 资格预审文件的编制工作应由招投标专项小组负责组织， 按照本次招标 工程的特点， 以及现阶段建筑市场的一般规律和作法， 由经济小组负责 编制，

47、其内容必须符合政府部门的有关规定并能够最大程度地保护集团 的利益。资格预审文件的内容应体现集团工程的要求， 应对投标单位的企业资质、 工程业绩、项目经理资质、 规模相当或超过本次招标项目的同类工程经 历、获奖情况、企业资信情况以及垫资能力等方面作明确的要求。资格预审文件初稿完成后， 招投标专项小组组织专题会议对其进行讨论， 根据会上形成的意见，由经济小组进行修订，最终文稿根据 房地产集 团职责授权管理制度上报集团、集团有关部门审批通过。资格预审文件审批通过后 3 日内，由集团指定子公司专人与标办有关部 门联系招标信息发布事宜， 完成招标公告的发布工作， 具体事宜的办理 可以委托代理公司。由代理

48、公司负责组织资格预审文件的发放工作，回标时间应定在资审文 件发放后 5 个工作日内。 招投标专项小组专人负责商务标收集， 严格按 照资格预审文件中约定的时间和封装要求对返回的商务标进行审查， 超 时递交或者封装不合要求、 组成内容不全的标书均视为无效标书， 则该 单位自动失去参加正式投标的资格， 对返回的商务标， 按照回标单位建 立台帐并登记，以便备查。由招投标专项小组根据资审文件的要求， 对返回商务标的内容进行审查， 审查应从两个角度出发：从标书对资审文件的响应程度进行审核，投标书中提供的企业 资质、工程业绩、项目经理资质、同类工程经历、获奖情况等信 息是否符合或达到资审文件中的要求。从标书

49、内容的真实性进行审查，主要指对资审文件硬性要求的 关键信息是否真实，是否与实际情况相符。商务标的审查应在 2 个工作日内完成，并由招投标专项小组提供资格预 审通过单位名单， 并附审查结果的说明， 对于被淘汰的投标人要说明被 淘汰的原因，报送集团有关部门审核。根据商务标审查结果，招投标专项小组将负责组织对商务标入围单位的 考察，考察的时间应不长于 10 个工作日。考察内容及目的：进一步核 实投标单位提供的商务标信息的真伪， 核查投标单位公司状况， 清楚了 解其公司体制、经营管理体制、生产流程、质量控制体系、项目管理体 系，以选择更适合本工程的投标单位。对投标单位基本情况的审查：核查投标单位营业执

50、照、资质证书、优质工程证书及其它各类证明文件； 核实投标单位拟派本工 程的项目经理及主要管理人员的资格、 声誉和工程经历； 了解投 标单位在施项目的工程数量规模情况， 听取与本次投标工程类似 项目的情况介绍和经验总结。对投标单位在施工程的考察：通过对投标单位在施项目的实地 考察，了解投标单位各项管理制度、 管理体系、 控制体系在项目 中的执行情况；获取被考察项目的各方单位对投标单位的评价； 向其他业主、建筑师、工程监理考察投标单位及其项目部的施工 能力，质量控制，工期控制水平，履约能力，资金实力及信誉状 况；了解投标单位与其他业主、 工程监理、 其他各承包单位的协 调及配合情况，取得其对投标单

51、位的综合评价。对投标单位已竣工项目的考察：根据投标单位推荐的已竣工项 目，选择与本工程类似的、近期完成或正在施工的工程进行考察， 了解投标单位的施工质量水平及质保期维修及后期服务情况， 取 得其他业主、 建筑师、 工程监理、物业管理公司对投标单位施工 管理及施工质量的综合评价。考察完成后，由招投标专项小组组织各家投标单位进行答辩，答辩时间为 2 个工作日。 答辩问题由集团招投标专项小组征求各中心、 子公司工 程部以及工程主管领导的意见后汇总得出， 根据答辩情况， 由招投标专 项小组最终筛选出 7 家（不少于 7 家）投标单位，进入下一阶段的正式 招标工作。招标准备工作的开展：招标准备工作应与资

52、格预审工作同时开展，以便能够紧密衔接，节省时 间。设计院设计完成以后，由研发中心负责向工程管理中心、子公司工程部 发放施工图纸的工作，同时进行发放记录，接收人签字，以便备查。施工图纸发放后 7 个日历天内，研发中心组织设计单位、无个三中心、 子公司工程部和招标代理单位参加的设计交底会， 设计单位须对本次设 计的重点、 施工要点及难点进行说明， 与会人员可根据初步审核图纸后 发现的疑问提请设计单位，要求其进行解答。工程量清单及标底的编制工作由招标代理公司负责完成，由经济小组对 其工作进行监督，并通过抽查的方法对其工作成果进行考评。招投标专项小组或子公司工程部应组织招标代理单位单独进行现场勘 察，

53、以使招标代理单位在编制工程量清单及标底时如实反应工程实际情 况。由招投标专项小组根据设计文件的内容、深度、工程范围、数量，编制 招标工作计划表。 该计划表应根据项目整体计划、 施工进度总控计划得 出，要明确关键工作的完成时间，并要根据实际工程进度，进行不断的 动态调整，以使招标计划具备指导性。招标工作计划表须报工程管理中心审定确认后，方可实施。招标文件的编制：签约造价咨询公司服务范围内的工程项目，其招标文件编制工 作由招投标专项小组负责组织， 签约造价咨询公司进行起草， 各 中心、子公司工程部予以支持和配合。签约造价咨询公司服务范围外的工程项目，其招标文件既可以 在招投标专项小组主导下， 由中

54、心招投标部自行编制， 也可以委 托监理公司或单独造价咨询公司编制。 具体方式由招投标专项小 组根据实际情况确定，并报中心总监审批。子公司工程部应对明确招标的范围承担主要责任，子公司预算 部应起到协调、 配合的作用。 应确保招标的范围明确， 不能产生 重复招标或部分子项漏招标的现象。子公司工程部应对明确招标的技术要求承担主要责任，招标专 项小组应起到协调、配合的作用，应确保招标的技术要求准确。 不能发生评比投标结果时， 因技术标准不明确而产生投标报价没 有可比性的现象。经济小组负责编制的招标文件可参考建设部颁布的建筑工程招 标文件示范文本，同时其内容应包含：投标人须知、投标原则和各事项具体日程安

55、排，包括 招标图纸发放、现场勘查、答疑问题提交、答疑会及答疑文件发放、回标及开标时间等；招标工程的工期、质量、安全、文明施工等要求；招标工程的范围及承包方式；工程量清单及费用计算的原则和方法；需由投标方提供的服务、材料和设备范围；投标方提供的投标保证金及履约担保要求。 投标保证 金的形式可以使用支票、 银行汇票等方式，金额为投 标总价的 2%，但不超过人民币 50 万元。工程项目的技术要求；严密详尽的评标办法；工程合同协议条款。条款应尽可能涵盖全部合同内 容。本工程其它应特别注意的事项。5.9.8.6 招标文件质量的控制：招投标专项小组要负责对招标文件的把握， 全面了解 有关的行业标准、技术规

56、范。招标文件的内容应符合合同法的相关规定。招标文件中制定的技术标准需经过各中心相关部门、 子公司工程部的论证。招投标专项小组经济小组要负责跟踪、监督标底（工 程量清单）编制单位的工作， 确保标底（工程量清单） 能够准确反应招标文件的内容。5.9.9 招标文件的审批和会签：招标文件初稿，应由招标专项小组召开专题会议进行讨论，听 取小组各位委员的意见， 重大或特殊项目的讨论会应邀请集团公 司领导或集团相关部门参加， 形成修订意见， 由经济负责修订完 成。招标文件修订稿根据审批流程，经集团相关中心、部门和集团 有关部门审批通过后， 提交公司董事长审批，形成招标文件定稿， 并由工程管理中心存档。招标文

57、件和施工图由招标代理公司或经济小组负责发放，发放 的对象为资格预审程序最后综合评比选出的 7 家（不少于 7 家） 投标单位。招标文件发出后 7 个日历天内，由招投标专项小组组织各家投 标单位参加现场勘查。现场勘查完成后，经济小组应按照招标文件约定的时间，负责 收集各投标单位以书面形式提交的需答疑问题， 由招投标专项小 组组织，有关部门及单位共同参与， 对各投标单位提出的问题分 类型、分专业进行分析， 形成初步的解答意见， 由专项小组讨论 通过后，在答疑会上公布，并向投标单位发放正式的答疑文件， 答疑文件是招标文件的补充和附件， 作为与中标单位合同签订的 依据。由招投标专项小组指派专人参加在标

58、办进行的开标和评标会 议，根据开标的经济标结果和评标的技术标结果， 及招标文件中 约定的评标办法， 测算各家投标单位的综合得分并排序， 结合资 格预审当中各投标单位的表现，初步确定中标单位。在最终确定中标单位之前，应由招投标专项小组与其进行初步 的合同谈判， 对原则性的主要条款双方应达成共识， 并要求投标 单位对招标文件和回标文件以及各种往来函件的内容再次确认。招投标专项小组将评标情况和结果及初步合同谈判成果以报告的形式 报送集团总经理及集团董事长审阅，由董事长进行最终确定。中标通知书的发布，由招标代理公司按照有关规定到标办办理。中标 通知书发出之日距工程开工之日应不少于 7 个日历天。施工总

59、承包的招标由于涉及金额较大，影响较广，故通常采用公开招 标形式进行。邀请招标的形式由于可以缩短招标准备到工程开工的时 间，在对被邀请对象有充分了解和成功合作经历的前提下，也可采用 此种形式，其有关规定参考专业分包的招标管理。专业分包招标专业分包是指针对工程中不同专业施工项目的特点，将工程项目划分专业进 行的分包工程， 通常需专业分包的工程具有较强的专业性、 较高的技术要求， 对产品质量、加工安装水平、工期有较高要求，对承包商的施工经验、管理 水平有对应于本专业的特殊要求。通常专业分包的承包商都要求具有与其专 业相对应的专业资质。可实行专业分包的项目通常包括：电梯供应及安装、中央空调供应及安装、

60、 门窗供应及安装、幕墙供应及安装、消防报警供应及安装、楼宇自控供应及 安装、夜景照明供应及安装、装饰工程、防水施工、基础工程等，市政配套、 园林绿化和拆迁工程也应视同为专业分包。专业分包的招标工作，由集团工程管理中心组织招投标专项小组负责实施。专业分包招标的实施：施工总承包合同签订后，子公司根据集团经批准的项目总体进度计划和 年度经营开发计划制定本公司的年度分包工程进场计划， 进场计划包括 待分包工程名称、工程数量、技术参数、总造价标准、计划进场时间、 所用主要材料设备品牌或档次。分包工程招标计划由招投标部根据项目进度计划及年度分包工程进场计 划提报，报集团审评通过后开始执行。签约造价咨询公司