周三多-管理学-复习资料

1、第一篇 总论 第一章 治理活动与 治理理论第一节 治理活动1.治理的定义治理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理安排、和谐相关资源的过程；对这肯定义可作进一步说明：（1）治理的载体是组织；（2）治理的本质是合理安排和和谐各种资源的过程,而不是其他；所谓“ 合理”,是从治理者的角度来看的,因而有局限性和相对的合理性；（3）治理的对象是相关资源；（4）治理的职能活动包括信息、决策、方案、组织、领导、掌握和创新；（5）治理的目的是为了实现既定的目标；2.治理者的角色人际角色（正式权力和位置）：代表人、领导者、联络者信息角色：监督人、传播者、发言人决策角色：企业家、冲突治理者、资

2、源安排者第三节 治理理论的形成与进展1.古典治理理论（1）科学治理理论 科学治理之父：泰罗工作定额；标准化；才能与工作相适应；差别计件工资制；方案职能与执行职能相分别（2）组织治理理论法约尔,提出一般治理的十四条原就：（选择）分工集权与分权权益与责任等级链与跳板纪律秩序统一指挥公正统一指导人员稳固个人利益听从集体利益首创精神酬劳合理集体精神1 2.行为治理理论 梅奥及其领导的霍桑试验结论：人际关系学说：工人是社会人,而不是经纪人；企业中存在着非正式组织；生产力取决于工人的工作态度以及他和四周人的关系；两辆火车相撞：治理权和全部权的分别其次章 治理道德与企业社会责任 第一节 治理与伦理道德 企业

3、治理中的伦理：巴纳德：组织形成的三要素共同目的、协作的愿望、信息的沟通第四节 改善企业道德行为的途径（可能简答,要明白每一点的内容,不要求全记）选择高道德素养的员工 建立道德守就和决策规章 治理者在道德方面领导员工 设定工作目标 对员工进行道德训练 对绩效进行全面评判 进行独立的社会审计 供应正式的爱护机制第三章 全球化与治理 其次节 全球化与治理者1.全球化治理的环境因素： （分析企业竞争力会用到）（1）一般环境：政治与法律环境；经济和技术环境；文化环境（2）任务环境：供应商；销售商；顾客；竞争对手；劳动力市场和工会2 第三节 全球化与治理职能1.全球化经营的进入方式决策（选择）出口：间接出

4、口、直接出口非股权支配：特许、合同制造、治理合同国际投资：合资进入、独资进入、新建进入、购并进入2.全球化经营的组织模式（过一下,不用刻意记）全球化的压力；当地化的压力；全球化组织模式选择第四章 信息与信息化治理第一节 信息及其特点有用信息的特点：高质量；准时；完全其次节 信息治理工作信息反馈（1）信息反馈的目的是为了提高信息的利用成效,使信息依据治理者的意愿被使用；它是指对信息利用的实际成效与预期成效进行比较,找动身生偏差的缘由,实行相应的掌握措施以保证信息的利用符合预期的过程；（2）信息反馈需要满意以下要求：反馈信息真实、精确；信息传递快速、准时；掌握措施适当、有效；其次篇 决策与方案第五

5、章 决策与 决策方法第一节 决策与决策理论1.决策的定义（二选一）所谓决策, 是指组织或个人为了实现某种目标而对将来肯定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程；治理者识别并解决问题的过程,或者治理者利用机会的过程；决策的主体是治理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会；3 2.决策的原就 决策遵循的是中意原就,而不是最优原就；对决策者来说, 要想使决策达到最优,必需具备以下条件,缺一不行： 简洁获得与决策有关的全部信息；真实明白全部信息的价值所在,并据此拟定出全部可 能的方案；精确猜测每个方案在将来的执行结果；3.决策理论（1）古典决策理论 提出基础：“ 经济人”

6、假设 观点：决策的目的在于为组织猎取最大的经济利益；决策者是完全理性的；（2）行为决策理论主要内容：人的理性介于完全理性和非理性之间（如女性在做出重大决策会受第六感影响）简洁受知觉上的偏差的影响 受决策时间和可利用资源的限制 决策者对待风险的态度 决策者在决策中往往只求中意的结果第三节 决策的影响因素 环境因素；组织自身的因素；决策问题的性质；决策主体的因素 第四节 决策方法1.定性决策方法 适用于：面对信息不完全的决策问题时决策问题与人们的主观意愿关系亲密时 决策问题非常复杂,现有的定量分析方法难以胜任时（1）德尔菲法（2）经营单位组合分析法 高业 务 增 长 率幼童明星瘦狗金牛低低相对竞争

7、位置高4 第六章 方案与方案工作1.方案的四个关键任务 : （1）方案必需表达组织的既定 目标 ；（2）方案中必需分析 环境 的变化及其对组织的影响,并作出相应的预备；（3）做好 资源 的优化配置；（4）方案中必需有为实现目标而提出的 方案 ；2.方案的类型 分类标准 类型 时间长短 长期方案（ 5 年以上）短期方案（ 1 年以内）职能空间 业务方案 财务方案人事方案 综合性程度 战略性方案（涉准时间长短和涉及的范畴广狭）战术性方案 明确性 详细性方案指导性方案 程序化程度 程序性方案 非程序性方案第七章 战略性方案与方案实施1.行业环境 美国学者波特,一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争

8、作用力；即现有企业间的竞争、入侵者、替代品生产商、买方、供应商；（五力模型）潜在入侵者 新进入者的威逼供应商供 方 的 讨 价行业竞争对手买方的讨价买方仍价能 力仍价才能现有企业间的竞争替代产品或替代服务的威逼替代品生产商 5 （1）现有企业间的竞争对手分析：现有竞争者的力气和数量；产业增长速度； 固定或库存成本；竞争对手类型；退出成本；（2）入侵者分析：规模经济；转移购买成本；资本需求；政府政策；（3）替代品生产商争论：判定哪些产品是替代品；判定哪些替代品可能对本企业经营构成威逼（4）买方的讨价仍价才能争论：买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额 大小；买方行业获利状况；买

9、方对产品是否具有充分信息；（5）供应商的讨价仍价才能争论：要素供应方行业的集中化程度；要素替代品德业的进展状况；要素是否为该企业的主要投入资源；2.目标治理的过程（明白,不用记）（1）制定目标（2）明确组织的作用（3）执行目标（4）评判成果（5）实行奖惩（6）制定新目标并开头新的目标治理循环 3.滚动方案法：（知道是什么,拿一个东西出来要知道这是滚动方案法；可能客观题）滚动方案法是一种定期修订将来方案的方法；这种方法依据方案的执行情形和环境变化情形定期修订未 来的方案,并逐期向前推移,使 短期方案、中期方案有机地结合起来；第三篇 组织第八章组织设计,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织

10、中职能职第一节组织与组织设计1.组织设计的任务是设计清楚的组织结构权、参谋职权、直线职权的活动范畴并编制职务说明书 ；2.组织结构特性：复杂性、规范性、集权性；3.职务说明书要求能简洁而明确地指出：该治理职务的工作内容、职责与权力,该职务在组织中与其他 职务之间的区分和联系,职务人员需具备的专业背景、学问结构、工作体会、治理才能等基本条件；（大致知道职务说明书是什么东西）6 4.组织设计的原就：专业化分工的原就；统一指挥原就；掌握幅度原就；权责对等原就；柔性经济原就；5.组织设计的影响因素：环境的影响；战略的影响；技术的影响；组织规模与生命周期的影响；6.权变：所谓权变的组织设计是指以系统、动

11、态的观点来摸索和设计组织,它要求把组织看成一个与外 部环境有着亲密联系的开放式组织系统；因此,权变的组织设计必需考虑战略、环境、规模、技术等一 系列因素,针对不同的组织特点设计不同的组织结构；其次节 组织的部门化 1.组织的部门化：和谐的有效方法就是组织的部门化,即依据智能相像性、任务活动相像性或关系紧密性的原就把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内,然后配以专职的治理人员来和谐领导,统一指挥；2.组织部门化的基本原就：因事设职和因人设职相结合的原就；分工与协作相结合的原就；精简高效的部门涉及原就；3.组织部门化的基本形式： （知道它们的意思,知道哪个东西属于哪个部门化的；选择 /填空）职

12、能部门化：职能部门化就是依据基本活动相像或技能相像的要求,分类设立特地的治理部门；产品或服务部门化：依据产品或服务的要求对企业活动进行分组,即产品或服务部门化,就是一种典型的结果划分法；地域部门化：依据地域的分散化程度划分企业的业务活动；顾客部门化：依据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动；流程部门化：依据工作或业务流程来组织业务活动；矩阵型结构：由纵横两套治理系统组成的矩形组织结构；动态网络型结构；4.矩阵型结构：由纵横两套治理系统组成的矩形组织结构,一套是纵向的只能治理系统,另一套是为完 成某项任务而组成的横向项目系统；优点： 由不同背景、 不同技能、 不同专业学问的人员为某个特定项

13、目共同工作,一方面可以取得专业化 分工的好处, 另一方面可以跨过各职能部门猎取他们所需要的各种支持活动；资源可以在不同产品之间 敏捷安排；通过加强不同部门之间的协作和信息沟通,可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点,同时易于发挥事业单位机构敏捷的特点,增强职能人员直接参加项目治理的积极性,增强矩阵主管和项目人员公共组织项目实施的责任感和工作热忱；7 第三节 组织的层级化1.组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目 和有效的 治理幅度 ,需要依据组织集权化的程度, 规定纵向各层级之间的权责关系,最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式；2.治理幅度： 所谓治理幅

14、度,也称组织幅度,是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量；3.组织层级与组织规模呈正比,即组织规模越大,就层级就越多；在组织规模已确定的条件下,组织层级与组织幅度呈反比,即组织层级越少,组织幅度越大；4.扁平式组织结构、锥形式组织结构（知道,能判定）5.职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权；6.治理中的职权来源以下三个方面：在层级组织中居于某一特别职位所拥有的命令指挥权；（职位）由于个人具备某些核心专长或高级技术学问而拥有的技术才能职权；（技术才能）由于个人能够有效地鼓励、领导和影响他人而拥有的治理才能职权；（个人魅力）7.授权： 所谓授权就是组织为了共享内部的权益,鼓

15、励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下级；8.授权的原就：重要性原就；适度原就；权责一样原就；级差授权原就；第九章 人力资源治理人力资源治理： 运用现代治理的科学方法,对企业组织内部的人力进行组织、培训和调配, 使人力和物力常常保持正确比例；同时,对人的思想、心灵和行为进行恰当的诱导、掌握和和谐,充分发挥人的组织能动性,使 人尽其才、事得其人、人事适宜 第一节 人力资源方案,以达到企业的进展目标；1.编制和实施人力资源方案的目标,就是要通过规划人力资源治理的各项活动,使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配,确保组织总目标的实现；2.人力资源方案的任务：系统评判组织中人力资源的需求量；选协作适

16、的人员；制定和实施人员培训方案；3.员工聘请的标准（以治理人员为例）：治理的愿望；良好的品德；用于创新的精神；较高的决策才能；8 4.员工聘请的来源与方法： （知道什么属于外部什么属于内部、优劣）（1）外部聘请（广告）优点：具备难得的“ 外部竞争优势”；有利于平静并缓和内部竞争者之间的紧急关系；能够为组织输送新奇血液；局限性：外聘者对组织缺乏深化明白；组织对外聘者缺乏深化明白；外聘对内部员工的积极性造成打击；（2）内部聘请（内部晋升）优点：有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者快速绽开工作；弊端：可能会导致组织内部“ 近亲繁衍” 现象的发生；可

17、能会引起同事之间的冲突；第三节 员工培训1.员工培训的方法：导入培训；在职培训；离职培训；（客观）2.治理人员培训的方法：工作轮换；设置助理职务；暂时职务与彼得原理；第四节 绩效评估1.绩效： 员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关 的并且 能够被评判 的工作业绩、 工作才能和工作态度,其中工作业绩就是指工作的结果 ,工作才能和工作态度就是工作的行为 ；2.绩效评估的作用：为正确决策供应了重要的参考依据；为组织进展供应了重要的支持；为员工供应了一面有益的“ 镜子”；为确定员工的工作酬劳供应依据；为员工潜能的评判以及相关人事调整供应了依据；3.绩效标准： SMART 原就 明确详细、可衡量、

18、可达成、相关、时间限制 9 第十章 组织变革与组织文化第一节 组织变革的一般规律1.组织变革的外部环境因素：宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；环境资源的影响；竞争观念的转变；2.组织变革的类型： （大致明白）战略性变革；结构性变革；流程主导性变革；以人为中心的变革；3.组织变革的目标：提高 组织 的环境适应性；提高治理者 的环境适应性；提高员工 的环境适应性；其次节治理组织变革1.组织变革的过程：解冻阶段；变革阶段；再冻结阶段；2.组织变革的阻力：（1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响；（2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响；3.产生压力的因素：组织因素；个人因素 4

19、.组织冲突：（明白,不用背,客观题）指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一样性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为；5.竞争 是导致团体内部或团体之间发生冲突的 最直接因素 ；第三节 组织文化及其进展1.组织文化： 是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准就等群体意识的总称；组织通过培育、塑造这种文化,来影响成员的工作态度和工作中的 2.组织文化的主要特点：超个体的特殊性；相对稳固性；融合继承性；进展性；3.组织文化的结构： （冰山模型）行为方式 ,引导实现 组织目标 ；潜层次的精神层；表层的制度系统；显现层的组织

20、文化载体；4.组织文化的内容：组织的价值观；组织精神；伦理规范；10 第十一章领导概论第四篇领导第一节领导的内涵1. 领导者与治理者不同的关注点领导者 治理者剖析 执行开发 爱护价值观、期望和鼓励 掌握和结果长期视角 短期视角询问“ 做什么” 和“ 为什么做”询问“ 怎么做” 和“ 何时做”挑战现状 接受现状做正确的事 正确的做事2. 领导的作用（简答）指挥作用：系指在组织活动中,需要有头脑清醒、胸怀全局,能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮忙组织成员认清所处的环境和形势,指明活动的目标和达到目标的路径；和谐作用： 系指组织在内外因素的干扰下,需要领导者来和谐组织成员之间的关系和活动,朝着共同目标前

21、进；鼓励作用：系指领导者为组织成员主动制造才能进展空间和职业生涯进展的行为；3. 领导权力的来源 （客观题）：法定性权力、 奖赏性权力、 惩处性性权力、 感召性权益力、 专长性权力；第三节 领导理论（领导特性论、领导行为论、领导情形论）1. 领导特性论有效的领导者具有的共同特性：努力进取, 希望胜利； 剧烈的权力欲望；正直诚信, 言行一样； 布满自信； 追求学问和信息；2. 领导行为论：从争论领导者的行为特点与绩效的关系,来查找最有效的领导风格；（1）密歇根高校的争论（2）俄亥俄州立高校的争论关怀维度：领导者信任和敬重下属的观念程度；定规维度：为了达到组织目标,领导者界定和构造自己与下属的角色

22、的倾向程度；11 （3）治理方格论：（1,9 ）型,又称为乡村俱乐部型治理；（1,1 ）型,又称为贫乏型治理；（5,5 ）型,又称为中庸之道型治理；（9,1 ）型,又称为任务型治理；（9,9 ）型,又称为团队型治理；高9 1,9 9,9 8 对7 5,5 人 员 的 关 心6 5 4 3 2 低1 1.1 3 4 5 6 7 8 9,1 高1 2 9 低对生产的关怀第十二章鼓励其次节鼓励的需要理论1、赫茨伯格：“ 保健鼓励理论”第十三章 沟通第一节 沟通的原理1.沟通的过程渠道编码信息12 解码发送者接受者解码噪声编码反馈2. 各种沟通方式的比较沟 通 方 式举例优点缺点口头交谈、讲座、争论会、快速传递、 快速反馈、 信传递中经过层次越多, 信息电话息量很大失真越严峻、核实愈困难报告、备忘录、信件、书面文件、 内部期刊、 布长久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈告其次节非语言声、光信号、体态、信息意义非常明确, 内涵传递距离有限；界限模糊；电子媒介语调丰富,含义隐含敏捷只能意会,不能言传快速传递、信息容量大、传真、 闭路电视、 计单向传递,电子邮件可以交远程传递一份信息, 同时组织沟通算机网络、 电子邮件传递多人、廉价流,但看不见表情1.组织沟通的方式：个体间沟通、团队沟通、组织间沟通 第三节 沟通治理影