执行,必须成为组织文化的核心部分

1、 执行”，必须成为组织文化的核心部分财富五百大的前两百家公司中，在2000年这一年间，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职，也就是说，高达两成最具影呐力的美国企业领导人丢了饭碗，这显示一定有什么地方出了差错。这一趋势延续到2001年，而2002年显然也未见扭转。原因何在?企业环境惩劣吗?当然。无论经济是好是坏；竞争总是愈来愈激烈；变动的速度也空前快速；甚至，投资人也变得比较不留情。不过这一因素本身尚不足以解释如此全面性的缺失与挫败。而且尽管环境恶劣，还是有些公司年复一年实践了承诺，如奇异、威名百货、西南航空、高露洁等。当公司未能达成预定的目标，最常见的解释就是执行长的策略有差错。然而策略本身往往

2、并非原因所在，策略的失败大都由于执行不良。尽管大家对执行有这么多的谈论，却几乎无人知道它究竟是什么。如果要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点：执行是一种纪律，是策略不可分的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心部分。一般人认为执行不过属于企业的战术面，这可是大错特错。战术虽然是执行的中心、但并不等于执行。执行乃是策略的根本，也是形成策略的依据。不衡量组织的执行能力。就不可能规划出成功的策略。执行是一套系统化流程：严谨地讨论“如何做”与“是什么”、提出质疑、不厌其烦地追踪、确保权责分明。其中包含对企业环境做出假设、评估组织的能力、把策略串连上营运与预定执行策略者、让这些人

3、员及其部门能步调一致。执行的重心在于三项核心流程：人员流程、策略流程、营运流程。虽然形式未必一致，但每家企业都会用到这些流程。不过各流程之间往往是各行其是，没有什么关联，相关负责人员则视之为例行公事，只希望尽快执行完毕，好回去做正事。你必须透过热烈的对话，才可能让企业的现实面浮现；你必须让大家为结果负责让所有相关人员公开讨论并取得共识才能把事情做完，并且奖赏表现最佳者；你必须持续追踪，确保计划不致脱轨。领导人必须亲力亲为许多企业领导人都会认为，居最高位者不必操心实际经营面的细节事务。事实上，一个组织要有执行力，必须领导人的心思与灵魂都沉浸于公司之中。领导不仅是会做大方向的思考，或是能够应付投资

4、人与政治人物，虽然这些也是领导工作的一部分。领导人必须亲自深入投身于企业之中。执行有赖于对企业及其人员与环境有完整的了解，而企业唯有领导人所居的位置，才能全获致这样的了解。领导人经由三项核心流程以做好执行工作，这三项流程内容包括挑选其他领导人、设定策略方向、进行营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应将其授权他人。听到我们提及领导人必须亲自操作三项核心流程时，不少领导人的反应是：“你这是要我对员工做微观管理(micromanagement)，我才不干这种事。”或是：“这可不是我的风格，我会放手，授权给员工。”我们完全同意微观管理并不足取，它会削弱员工的自信、估竭他们

5、的创意、丧失独立思考的能力。这种管理风格通常会难以把事情做好微观管理者对于该做的事，往往不如真正负责的属下那么了解。然而，真正领导一个组织，绝非只是待在领导的职位上。那些夸耀自己能放手或相信授权作法的领导人，其实并未触及企业日常的课题。他们既不面对绩效欠佳的员工。也不会发现问题并寻求解决。他们只是待在领导的位子上，也等于只做了一半的工作。善于执行的领导人会将自身融入执行的实质甚或关键的细节之中。他们会运用本身对企业的了解而不断探索与质疑，使得弱点彰显出来，然后集结员工共同改善。有执行力的领导人能搭起一个执行的架构，他会建立有利于执行的文化与流程，擢升能迅速完成工作的员工，并给予奖励。领导人参与此一架构的部分，是任务分派与后续追踪。也就是说，领导人必须把他综合企业全局后所设定的优先顺序让员工了解，同时也必须提出犀利的问题。善于执行的领导人往往毋需告知员工该做什么，只要提出一些问题，他们自然能领悟自己该做什么。领导人透过这样的方式指导员工，传授他身为领导人的经验，也教导他们以从前不曾想过的方式来思考。在这种领导下，不但不至压抑员工，反而可以协助他们一展本身的领导长才。虽然，执行应由高阶领导人