丰田精益管理看板方式的技术与应用

1、丰田精益管理看板方式的技术与应用丰田生产方式不等于看板方式看板方式是协调地管理全公司的生产，将必需的产品、在必需的时候、仅按必需的数量制造出来的一个信息系统。这一制造方式，以“准时生产”而闻名。在丰田汽车公司，看板方式被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。换句话说，虽然许多人把丰田生产方式误称为看板方式，但是看板方式决不是丰田生产方式本身。在本章，将说明看板的种类、它的用途以及使用时的规则，另外，也想讨论一下关于看板怎样与生产线的各种各样的辅助手段相结合的问题。通常的生产方式与丰田生产方式的不同点通常的生产方式的根本缺欠丰田公司的所谓“准时生产”，是通过在全部制造工序中，将必需的物品、在必需

2、的时候、仅按必需的数量进行生产，从而顺利地应对各种故障和需求变化的方式。为了实现“准时生产”，第一个必要条件是向所有工序通知生产的确切时间和必需的数量。在通常的生产管理方式之下，这个必要条件是通过向所有工序提出各种各样的生产计划来满足。也就是，不仅向最终装配线提供计划，对零部件制造工序也提供同样的计划。零部件制造工序使用前工序向后工序供应零部件的方式，也就是“押入方式”，根据计划生产产品。但是，这种方式迅速应对某个工序发生的故障和因需求变化而引起的形势的变化是很困难的。如果想在通常方式下适应某个月内发生的变化，公司只有同时改变各个工序各自的生产计划，这样频繁地变更也是很困难的。结果，为了应对故

3、障的发生和需求的变化，公司必须在各工序准备库存。这样，各工序间的库存量常常出现不平衡，在进行产品更新换代时，经常发生持有不良库存和过剩设备、过剩劳动力情况。革命性的取自前工序的“拉动方式”与此相反，丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”而闻名的方式，在这种意义上是革命的，因为只向最终装配线正确地通知所需零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配汽车所必须的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量。此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必需的零件或材料，按顺序向前溯流运行。因此，在某个月份中，就没有必要同时向所

4、有的工序下达生产计划了。在一辆一辆生产汽车的过程中，如果有必要变更生产计划的话，只将变更传达到最终装配线就可以了。作为将生产这些零部件的必要时间和数量通知全部工序的方法，丰田公司使用看板。不需要仓库的看板方式（一）“领取看板”和“生产指示看板”看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。看板大体分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。相对于“领取看板”记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，“生产指示看板”指示前工序必须生产的产品种类和数量（参看图和）。生产指示看板也常常被称为“准备看板”。也简称“生产看板”。图中的看板，表示制造这种零件的前工序是

5、锻造，指示后工序的搬运工到锻造部门一个叫的地方领取副齿轮。后工序是机械加工工序。每个零件箱中装有个零件，零件箱的型号是型。这枚看板是发行的八枚中的第四枚。所谓背编号，是这一品种的简略编号。图中的看板，指示机械加工工序必须生产SX50BC-150型轿车用的曲轴。生产的曲轴放在零部件存放场的处。请参看图中的领取看板。（二）“外协订货看板”的本质是“领取看板”除此之外，还有同种类型的看板。从卖方厂（零部件或原材料的供货厂家，也叫协作厂或分包厂）进行领取的时候使用“外协订货看板”。“外协订货看板”表示着向供货厂家要求交付零部件的指示。在丰田公司，零部件原则上从供货厂家领取。但是，因为零部件的合同单价里

6、包括了运费，所以一般是供货厂家将零部件送到丰田公司。实际上，丰田公司方面去领取零部件时，就从单价中扣除运费。所以，“外协订货看板”本质上也是领取看板的一种。图中的看板，表示的是从住友电气工业（供货厂家）向丰田的堤工厂送货时使用的看板。虽然丰田公司工厂内部使用的看板没有条码化，但是“外协订货看板”已经全部条码化了。“”这个数字指的是堤工厂内零部件的接收站。送到号接收站的车后门电缆，被运往零部件存放场（）。这种零件的编号是。因为丰田生产方式以小批量生产为宗旨，所以必须每天频繁地搬运和进货，因此，进货的次数必须明确的记载在看板上。，另外，尤其是丰田公司不存在一般所说的仓库，所以看板上还必须明确记载接

7、收场所。有时，供货厂家名字的下栏里，标着诸如那样的数字。这意味着这种零部件，一天应该发送六次，并且该零部件必须在该看板送到之后的第二次送货后到。图。取材于图。展示的实际“外协订货看板”的照片。（三）“信号看板有两种类型”下面，为了给铸造，冲压和锻造工序的批量生产下达指令，使用“信号看板”。正如在图。中所见到的那样，信号看板挂在装着一个批量份额全部零部件的箱子其中的一个箱子上。如果领取进行到挂着这枚看板的地方时，生产指示就必须下达了。在两种信号看板中，首先是“三角看板”。图。中的三角看板对冲压工序。来说，如果零件箱被领取到下数第二箱时，就指示生产个左车门。也就是说，订货点是两箱或者是个产品。图是

8、有关底盘的三角看板。三角看板用金属板制成，相当重。还有一种信号板，呈长方形，被称为“材料请求看板”或“材料准备看板”，“材料看板”。图表示，如果两箱左车门一交付装配生产线，冲压工序就必须到号存放场去领取张铁板。这时，请求材料的订货点，是尚存三箱左车门的时候。自如地运用各种看板的技术使用看板的八个步骤图表示了领取看板和生产指示看板的使用方法。看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用。后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘（集装箱）装到驻车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，正是摘下来的领取看板在领取看板箱（接收箱或文件夹）中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取

9、。如果后工序的搬运工在存放场领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板（请注意：每副托盘里都附有一枚看板），并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还地把空托盘放到前工序的人指定的场扬。搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换一枚领取看板附上。这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同种物品的生产指示看板是否相符。在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场摘下的顺序，放入生产指示看板箱。按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。在进行加工时，这些零部件和它的看板

10、作为一对东西转移。如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起存放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必需的时候，仅按必需的数量，领取必需的物品，全部工序自然就实现了准时生产。这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用（参看图）。生产指示看板的两种使用方法只注意订货时间即可作为生产指示看板的使用方法，首先有图上表示的方法。这就是，发行数枚生产指示看板时使用的方法。各种看板与盛装零件的集装箱数是一致的。生产按看板从集装箱取下的顺序进行。当零件的种类很多时，

11、看板按图描绘的形式巡回。这幅图上还举例表示了看板箱的分格情况和成品存放的类别标签。第二种方法，是只使用一枚信号看板的作法（参看图）。例如，在冲压部门，因为生产量非常大，生产速度也非常快，所以只使用一枚看板。信号看板，可以挂的托盘的一端。在存放场，必须放在订货点的位置。如果存放场的物品被领取，托盘一取出，就把信号看板转移到订货点指示看板箱中。信号看板一被移动到寄发看板箱（生产看板箱），作业就开始。如果按照这种订货点方式，一旦规定了订货点和批量规模，就没有必要注意每天的生产并跟踪它。只要遵守订货时间就行了。因为在使用指示生产的三角看板和指示要求材料的长方形看板时，这个订货时间就自动地明确了。在某一

12、工序生产几种零部件时，这些三角看板可以自动指示应该首先加工哪种零件。在一部分供货厂家和丰田公司的一部分工序，三角看板作为辅助的生产指示看板被使用。这时，每个零件箱上虽然分别挂着生产指示看板，但是同时在堆放着的零件箱的订货点上也挂着三角看板。实现看板管理的五项规则需要最高经营者的决心为了实现看板方式的目的准时生产，必须遵守下面的使用规则。规则“后工序必须在必需的时候，只按必需的数量，从前工序领取必需的物品”如果只是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为地位较低，可能这第一个规则也难以付诸实施。为了实行这个规则，公司的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全

13、逆转过来的重大决策。因为规则必须对现有的生产方式进行全面变更，所以这个决定恐怕会遇到非同一般的抵制。这个规则，还伴随着下面的附加规则。如果没有看板，领取一概不能进行。超过看板枚数的领取一概不能进行。看板必须附在实物上。看板也能变成凶器作为实施看板方式的前提，应当注意必须将下面的条件贯穿到生产方式中去。这些条件就是生产的均衡化、合理的工序布置以及设计标准作业三点。生产的均衡化，是后工序小批量领取以及小批量生产的必要条件，对实行规则是最重要的。例如，一个工厂自身没有实现生产的均衡化，如果仅将看板方式应用于从外部供货厂家领取零部件的话，看板就变成了“凶器”，达不到预期的目的。因为作为供货厂家，为了应

14、对零部件进货厂的需求变化，必须保有庞大的库存、设备和作业人员。如果使用第一章讲过和例子，在“可乐娜”装配线上，相对于每隔一辆组装、搬运一辆轿车，就是每隔三辆组装、搬运一辆金属顶棚车或一辆货车。因而，最终的生产顺序是轿车、金属顶棚车、轿车、货车、轿车、金属顶棚车但是，即使应用了规则，实现准时生产也不是容易的事。因为看板本身只是指示各工序每天生产活动的手段。在进入使用看板确定作业的阶段之前，必须首先制定统括全厂的综合性计划。为此，丰田公司每月都将事先决定的下月的月度生产计划量通知各工序及各供货厂家能够事先筹划循环时间、必要的作业人同人数、必要的材料数量及需要进行改善的地方等等。因为有了这样的整体计

15、划做基础，丰田公司工厂的全部工序，就可以从每月的第一天开始一起应用规则了。“豉虫”和“定时。巡回混载方式”关于使用看板的领取方式，还必须进一步谈到两个特征。在丰田公司，在两种领取方式。就是“定量。不定期领取方式”和“定期。不定量领取方式”。关于这两种方式的详细内容，将在第十九章里研究。这里，讲一讲仅按一定数量搬运一系列的各种零部件的方式和按定时。巡回混载方式进行搬运的两个例子。“豉虫”豉虫是在水面上飞快地滴溜溜转圈的昆虫。因为丰田公司工厂的搬运工也是在前工序和后工序之间反复巡回，所以也被叫做“豉虫”。例如，在组装小批量的加速器（批量规模：个）需要领取必需的零部件时，搬运工在各个机械加工工序的各

16、处存放场巡回，领取制造个加速器所需要的各种零部件。“豉虫”式的搬运，是把一定量的零部件作为一组进行领取的具有代表性的例子。“定时。巡回混载方式”巡回混载方式由供货厂家使用，只限于从供货厂家领取，把产品发送到丰田公司的通常是供货厂家。结果，因为需要频繁送货以应对小批量生产，所以搬运时间就变得很重要了。例如，供货厂、处在同一个地域，它们必须每天四次以小批量向丰田公司运送产品。这样，虽然频繁的交货使库存水平显著下降，但是因为运费大大提高，不能说对各供货厂家是合适的。因此，上午时的第一次送货由厂负责，中途捎带、各厂的产品，用本厂的卡车运走。上午时的第二次送货由厂进行，同样在中途捎带A、C、D厂的产品、

17、。下午两点的第三次送货由C厂进行。这种作法叫做“定时。巡回混载方式”。但是，在美国采用这种方式就可能会遇到困难。美国是一个地域辽阔的国家，由于某种原因供货厂家A厂可能位于远离B、C厂或D厂的地方。在这种情况下，如果要实施看板方式的话，工厂方面必须研究若干的补救措施。例如，或者同本厂比较近的供货厂家签订合同，或者减小对供货厂家的依存程度、或者探讨用相当大的批量领取零部件的可能性。另外，作为供货厂家一方，为了能适应订货公司频繁的领取，也应该引进丰田生产方式，缩短生产过程时间。实现理想的流水结构规则2 “前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品”如果遵守规则1和2的话，全部生产工序就结合在一起，

18、形成了一种流水作业的形式。通过严格遵守这两个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产。如果某个工序出现了问题的话，虽然所有的工序都有可能停车，但是至少保持了各工序之间的平衡。困而，丰田生产方式具有实现这种理想的流水线方式的结构。结果，各个前工序保有的库存可以变得最小。第二个规则的附加规则如下。生产不能超过看板枚数规定的数量。当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序生产。因为后工序为了实现均衡生产，要求一个一个地或以小批量供应零部件，作为前工序按照后工序频繁的要求，必须频繁地变更作业。因此，前工序应该非常迅速地进行作业转换。标准化作业杜绝不合格品规则3 “不合格品绝不能送到后工序”如果不

19、遵守这第三个规则，看板方式就会完全被破坏。如果在后工序发现不合格品的话，因为后工序一点儿库存也没有，所以只好将后工序生产线停止，任何人都会马上发现。这种方式，源于第一章已经讲过的自动化的思路。这里所说的“不合格”的意义，从广义上解释，也包括不良作业。所谓不良作业，是没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效成份的作业。这种无效作业容易引发不合格品的生产。所以，必须彻底消除这些不良作业，实现从前工序的顺畅的领取。因此，作业的标准化是看板管理的前提条件之一。现场的改善减少库存规则4 “必须把看板枚数减少到最小程度”因为看板的枚数，表示着某种零部件的最大库存量，所以有必要把它控制到

20、最小程度。在丰田公司，人们认识到库存的增加是一切浪费的根源。变更看板枚数的最终权限，交给各工序的监督人员。如果监督人员缩小批量规模，缩短生产过程时间，将自己承担的工序加以改善的话，就可以削减所需要的看板枚数。这样的工序改善，给遵守规则4注入了活力。如果考虑希望提高监督人员的管理能力的话，必须首先赋予其决定看板枚数的权限。各种看板的总枚数，不能有太大的变更。因而在日平均需要量增加时，必须缩短生产过程时间。这时，在该生产线上对作业人员重新进行调配、缩短标准作业组合的循环时间是必要的。但是，因为看板的枚数已被固定，所以在没能实施这种改善的作业现场，说不定在哪里就会发生停车或者不可避免地出现加班作业。

21、在丰田公司，作业人员隐瞒在自己的作业现场发生的问题，事实上是不可能的。之所以这样说，是因为在看板方式之下，生产线停车和加班作业等麻烦的产生，一眼就可以看出来。因此，为了迅速地解决问题，就开始改善活动。根据作业现场不同，为了适应需求的增加，有时也要增加安全持有量，也就是增加看板的总枚数。所以安全持有量的大小，可以成为表示各个作业现场能力的指标。应对突然的需求变化和紧急事态的适应性规则5 “看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板对生产进行的微调整）”所谓通过看板对生产进行的微调整，指的是对突然的需求变化和生产上紧急事态的适应性这一看板方式最应该注意的特征。为了明确这里所说的适应性的意义，首先讨论一

22、下运用普通生产管理方式的公司，也就是没有采用看板方式的公司面临着什么样的问题。在这些一般企业里，没有顺利处理突然而且不可预测的需求变化的手段，普通的管理方式由中心部门制定生产计划，并将计划同时通知各个生产工序。因而，应对突然的需求变化修改生产计划，到将计划再通知到各工序，需要七至十天的时间。也就是说，计算机将新的数据输入程序进行计算就需要这些时间。结果，各种各样的生产工序有时直接面临着突然而且急剧的生产需求量变化的难题，而且，因为这些工序没有实现均衡生产，问题就更大了。另一方面，采用看板方式的公司，不把某个月内的详细生产计划同时下达到各个前工序。各个工序，自在存放场生产指示看人集装箱上被摘下开

23、始，就知道应该生产什么。只有最终装配按受当天的产品投入顺序计划表。这一生产顺序计划在计算机上显示，计算机按顺序确定了应该生产的产品种类。结果，即使在事前确定的月度计划中每天以六比四的比例生产产品A和产品B，但一天结束后一看，也有可能这比例被颠倒过来了。无论如何，任何人也不把生产计划的变更通知所有的工序计划的变更，都是由于市场上的需求和生产上的紧急事态而自然发生的，关键是看摘下业的看板枚数的情况。从这里就明白了所谓生产的微调整意味着什么。在使用了看板，实现了均衡生产的情况下，例如，由于生产了比事前计划中规定的数量较多的产品，应对需求的变化是容易的。举例来说，虽然在事前制定的1月份的生产计划中，每

24、天必须生产100个单位的产品，但是到了1月10日，就判断出了2月份必须每天生产120个单位的产品。这种情况，按照丰田式的手段，从1月11日开始就每天生产105个或者107个单位的产品，以应对事态的变化。就不像通常的生产管理方式那样，在变更生产计划需要的天数一周或者10天当中，还每天原封不动地继续生产（事前计划量的）100个单位产品了。而且，各工序的生产因为经常按照看板的指示进行，所以不特别抱有计划变化意识也自然能够完成。这样，通过看板进行 的对生产的微调整，仅在小幅度需求变化的情况下是可以应用的。在丰田公司的情况下，如果是10左右的需求变化的话，不变更看板的总枚数，只通过改变看板送达的次数就可

25、以应对。但是，在有了相当大的季节性需求变化，或者某个月份或它的上个月份实际的月份需求比既定计划出现了增减的情况下，必须对整个生产线重新进行调整。也就是，必须重新计算各车间的循环时间，执照它变更各工序的作业人数。不然的话，就必须增减各看板的总枚数。为了处理一年中变化的低谷和峰值，作为最高经营层，是将一年的销售数量进行平均，还是对应一年中的季节变化制定重新调整整个生产线的柔性计划，必须作出决断。最后，如果谈到看板的适应性，即使是使用量不稳定的零部件，若是加大若干安全库存的话，也可以使用看板。例如，有一种被称为平衡块的铁片。这个零件，为了防止汽车的驱动轴转动出现不规则的现象，由作业人员用手把它贴在这

26、根轴上。这种平衡块有五种类型，根据轴转动的为平衡程度从中选用。如果没有不平衡现象，当然就根本不需要平衡块了。但是，如果转动出现了不规则现象的话，就必须贴上一个或一个以上的平衡块。因而对这五种平衡块的需求十分不稳定，使用量自然就不可能一样了。可是在丰田公司，这种平衡块上也附着看板。五种平衡块的库存水平，因为不会超过各自看板总枚数所规定的数量，所以可以正确地把握库存量和订货量，安全库存量的合理管理也成为可能。虽然看板是定时发送，但是各种平衡块的看板枚数按着需求的变化多少也会出现参差不齐。但是，如果想使看板枚数的变化最小的话，就必须用的方法对制造工序本身进行改善。处理紧急事态的其它形式的看板特急看板

27、特急看板，在零部件不足时发行。领取看板以及生产指示看板，虽然都是为了这种问题而存在，但是特急看板只在出现异常状态的情况下发行，使用后必须马上收回（参看图2.12）。作为一个例子，后工序（装配线）的搬运工到了前工序（机械加工生产线）的存放场一看，知道了零件B没有充分补充，了非同一般的供应不足（图2.13）。在这种情况下，采取如下措施。搬运工发行关于零件B的特急看板，将它放入生产指示看板旁边的特急看板箱（常称红色看板箱）。同时按下呼唤生产零件B的机械加工生产线注意的按钮。为催促各条机械加工生产线注意用的按钮，安装在生产指示看板箱旁边的板子上。在被称为指示灯牌的电光板上，与零件B对应的信号灯点亮，起

28、着加快零件B生产的信号的作用。在信号灯点亮的生产线现场，作业人员立刻生产零件B，自己将零件B送到后工序（装配线）并对发生缺货道歉。如果红灯立即熄灭，就是在称赞该作业人员。临时看板临时看板在为了处理不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况，需要某些库存时发行。这种看板仍采取领取看板或生产指示的形式，使用后必须马上收回（参看图2.14）。接受订货生产看板相对于前面讲的看板都是对反复生产的物品使用，这种“接受订货生产看板”是为接受订货的生产线而准备的，在每次订货时发行（参看图2.15）。连续看板如果两个或者两个以上的工序紧密相连，事实上可以看成一个工序的话，在这些相邻的工序之间就没有必要交换看

29、板了。这时，在多个工序中使用一枚通用的看板。这样的看板叫作“连续看板”（或称为隧道看板）。和在相邻的两条铁路上使用的通票很相似。这种看板，使用在某个工序生产的产品马上就用溜槽送到下一个工序那样的相邻工序，或者在热处理、电镀、清洗、涂装等处理工厂使用。共用看板两个工序之间的距离非常近，在一名监督人员监督两个工序的情况下，领取看板也作为生产指示看板使用。后工序的搬运工带上空箱子和“共用看板”来到前工序的零部件存放场。然后，将该看板带到看板接收箱（参看图2.9），领取与带来的看板枚数相当的零部件箱。但是，这里在存放场没有必要交换看板。作为看板使用的台车或者货车看板如果和台车组合起来使用，常常会起到非

30、常有效的作用。在丰田公司本部的工厂，由最终装配线领取发动机或者变速器等较大的单元部件时，使用装载一定数量产品的台车。在这种情况下，台车本身也起着看板的作用。也就是，如果最终装配线旁边变速器的数量减少到订货点时（例如35台）。安装变速器的岗位上的人就推着空台车到作为前工序的变速器组装线去，用空台车交换领取装有所需要的变速器的台车。虽然这些变速器上挂着看板曾是惯例，但在这时台车数就同看板枚数具有相同的意义了。单元部件装配线（变速器部门），只要不剩下空台车就不能继续生产，因此可以防止生产过剩。再举一个例子，在丰田自动织机制作所（丰田的供货厂家）大府工厂，铸造设备铸造气缸毛坯、曲轴、发动机机体等等。在这个工厂，生铁和废铁等原材料从供应厂家用汽车运来，投入冲天炉。但是没有计量、盛装这些原材料的集装箱和收容箱。在这种情况下，卡车就可以看作是一枚看板。标签为了向装配线运送零部件，常常使用链式输送机。就是将零部件挂在链式输送机的悬挂架上运送。在悬挂架上指定“运送什么零件，运送多少数量，什么时间运送”的标签，按平均划分的间隔已