知识点项目管理培训课程

1、 1.1项目与项目管理1.1.1 项目（1）项目的概念P1（2）项目的属性唯一性、一次性、渐进性、风险与不确定性P3（3）项项目生命命周期“四阶阶段”“六阶段段”项目目的阶段段性任务务（图）p3-4 “项目”是“为创创建一个个独特产产品、服服务或任任务所做做出的一一种临时时性的努努力”，是“由一系系列具有有开始和和结束日日期、相相互协调调和控制制的活动动组成的的、通过过实施活活动而达达到满足足时间、费用和和资源等等约束条条件和实实现项目目目标的的独特过过程”，这样样的一次次性努力力与过程程在项目目的目标标实现后后就结束束或终止止了。为为帮助理理解，我我们引入入与其对对应的另另一个概概念“运行”

2、，运行行是为持持续运营营所做的的周而复复始的重重复性工工作，如如大规模模连续的的自动化化生产，对运营营进行的的“运行”管理与与对项目目进行的的管理具具有很大大的不同同。项目的属属性从涉涉及资金金规模的的角度来来看，项项目可大大可小，京沪高高速铁路路是一个个工程建建设项目目，总投投资约达达22000亿元元人民币币，而一一个小型型商业推推介项目目可能只只需花费费几千元元。项目目的周期期可长可可短，有有的可能能需要几几年十几几年才能能实现，有的可可能经过过几个十十几个小小时就可可终结。所以花花费大小小、耗时时多少都都无法用用来界定定项目。界定一一个工作作行为是是否为项项目行为为只能看看它是否否具有以

3、以下属性性：1)具有有特定目目标的唯唯一性。项目的的过程与与可交付付成果是是唯一的的，譬如如承包商商在某时时、某地地为某业业主建造造一栋新新房子，即使采采用了以以往用过过的老图图纸或标标准图纸纸，因时时间、地地点、业业主、承承包商等等因素与与以往的的不同，建造的的项目行行为仍然然是特定定和唯一一的。2)具有有临时的的一次性性。在上上述承包包商的建建造行为为中，一一定会明明确固定定的开始始时间与与结束时时间，一一旦按期期结束项项目即已已完成，而不会会周而复复始地继继续进行行。3)具有有不断完完善的渐渐进性。项目的的实施过过程体现现为向实实现目标标逐渐完完善的推推进过程程。即从从项目刚刚刚提出出到

4、完成成，项目目拟实现现的目标标、采用用的方法法手段等等，均会会呈现从从不够具具体到具具体、从从不太完完善到日日益完善善的渐进进特点。因此，在项目目的初期期，对项项目的理理解和管管理均是是较为笼笼统模糊糊的，而而随着项项目团队队的策划划与执行行，对项项目的理理解和管管理将会会越来越越完善，项目产产品的特特征也会会越来越越具体清清晰。4)具有有风险与与不确定定性。由由于上述述属性的的存在，使得每每一个项项目的推推进均没没有完全全确定的的规则与与范例可可依，有有关操作作具有不不确定性性，出现现意外的的风险较较大。上述述四个项项目属性性在业内内具有较较广泛的的统一表表述，而而其他未未列出的的项目属属性

5、则因因项目所所处行业业或专业业的不同同而具有有较为离离散的表表述，如如资源需需求的多多样性、多目标标性与相相互依赖赖性等表表述，项项目管理理者可以以根据所所管理项项目的类类型与特特点确定定需引用用的项目目属性体体系。 项目的的生命周周期一般般被划分分为四或或六个阶阶段，分分别是：开始阶阶段(项目启启动与提提出项目目概念阶阶段)。在这这一阶段段主要是是提出项项目概念念，进行行项目界界定，成成立项目目基本组组织。计划阶阶段(项目策策划、开开发与作作出相应应决策的的阶段)。在这这一阶段段要由新新成立的的项目组组织根据据前一阶阶段提出出的项目目概念作作出具体体研究和和策划，制定项项目的各各项基本本目标

6、，再由项项目发起起人或投投资人对对此审核核论证、完成认认定。有有时也将将策划开开发与审审核论证证决策作作为两个个阶段。执行和和控制阶阶段(项目执执行或管管理执行行阶段)。在这这一阶段段需要进进行项目目的细节节设计，并完成成项目的的生产。有时也也将细节节设计与与生产行行为作为为两个阶阶段。结束阶阶段(结束、终结和和收尾阶阶段)。在这这一阶段段要进行行项目成成果的交交接、总总结项目目的执行行情况和和经验，解体项项目组织织机构。值得一一提的是是，根据据近年来来项目管管理界的的研究成成果，认认为应在在项目成成果交接接后设置置一个对对成果提提供保证证和进行行必要改改进的任任务，也也纳入此此阶段。1.1.

7、2 项项目管理理（3）项项目目标标管理2）项项目管理理目标的的约束：“三重重约束”、“四四重约束束”p77、3）项目目管理目目标的制制定与落落实p7；（4）项项目管理理方案_管理方方案的特特点p77-8；（6）项项目过程程管理1）项项目过程程管理PPlann Doo Chheckkp9、2）流程程管理（综合管管理范畴畴的工作作任务）P9 2)项项目管理理目标的的约束。根据项项目属性性，项目目须在特特定的目目标范围围内实施施，还须须在业主主给定的的资金额额度及其其他资源源投入的的限额内内实施，这样就就使项目目具有范范围和质质量、时时间、投投入资源源(含资金金)等因素素的相互互约束。这些约约束之间

8、间经常是是相互矛矛盾的：要收紧紧资源的的投入就就势必给给时间进进度和目目标范围围或质量量造成额额外的压压力和困困难，同同样，要要想扩大大目标范范围或提提高质量量标准就就一定需需要更长长的时间间并投入入更多的的资源，而收紧紧时间又又会对资资源投入入与质量量控制产产生影响响，这种种项目中中存在的的相互影影响被称称之为“三重约约束”(范围与与质量、时间、资源)或“四重约约束”(范围、质量、时间、资源)。实际际上在项项目实施施过程中中，还有有一些其其他的影影响因素素也会介介入这样样的相互互约束，只是一一般程度度较轻，发生的的可能性性较小。3)项目目管理目目标的制制定与落落实。除除了要考考虑上述述管理目

9、目标的范范围与重重点因素素外，管管理目标标的确定定也需具具备必要要的基础础、遵从从一定的的步骤，主要包包括：制定管管理目标标需具备备一定的的技术基基础和管管理条件件，这一一基础和和条件从从初步形形成到完完善需要要时间，所以管管理目标标的形成成也将是是由浅人人深的。一般来来讲，最最初制定定的粗略略目标仅仅仅作为为项目进进行决策策的依据据，其深深度尚不不成为实实施期执执行项目目管理的的依据，但粗略略目标形形成的框框架一方方面对决决策具有有管理意意义，另另一方面面对此后后制定进进一步具具体的管管理目标标形成了了制约，也具有有必要性性。项目总总体管理理目标的的制定只只能由项项目的业业主承担担，其他他的

10、参与与方只能能在自己己的合同同与责任任范围内内制定子子项目或或相应部部分的分分解管理理目标，且分解解的目标标不能与与项目总总体目标标产生冲冲突。以以上发起起人制定定的总目目标和其其他利益益相关方方据此制制定的各各自的子子目标即即形成了了主从目目标关系系。(44)项项目管理理方案项目目管理方方案是为为了实现现项目管管理目标标而进行行的项目目管理规规划，是是在项目目初期根根据项目目目标转转换而来来的定义义明确、要求清清晰、具具有指导导性的项项目整体体管理规规划文件件。1)项目目管理方方案的特特点。预见性性。初步步的项目目管理方方案是在在项目管管理实施施前期、以法律律法规和和相关要要求为指指导、对对

11、项目的的发展趋趋势做出出科学预预测、对对管理工工作的任任务、目目标、方方法和措措施所做做出的预预见性安安排。针对性性。管理理方案是是根据项项目与管管理者主主客观条条件和相相应能力力制定的的，包含含了为管管理过程程增加价价值的具具体方法法。因此此从实际际出发制制定出来来的方案案必须具具有明显显的针对对性。操作性性。不具具有操作作性的管管理方案案对管理理实施没没有任何何意义，可操作作性是管管理方案案的基本本需求。指令性性。管理理方案一一经确定定和批准准，在其其所指向向的范围围内就具具有了指指令作用用，项目目的相关关方都必必须按方方案要求求开展工工作。指指令性体体现了项项目管理理方案作作用的内内在本

12、质质。(6)项目过过程管理理无论论是项目目总目标标还是子子目标的的实现，都要经经过从投投人资源源到产出出成果的的过程。目标管管理不能能只是最最初制定定、最终终检查而而忽略中中间过程程的管理理。过程程管理是是项目管管理目标标得以实实现的有有力工具具。1)过程程动态管管理。通通用的过过程动态态管理方方法为：PDCCA循环环方法：计划(Plaan)：针对项项目或过过程目标标制定相相关目标标、程序序、方法法和详细细计划。实施(Do)：从资资源投入入到成果果实现，协调各各方及资资源以执执行计划划。检查(Cheeck)：不断断监测和和分析工工作进展展，预防防目标偏偏离。处理与与改进(Actt)：对对可能出

13、出现的偏偏差进行行分析，采取持持续改进进管理工工作，通通过变更更调整计计划的处处理措施施。PDDCA循循环方法法体现了了过程管管理的严严格控制制和持续续改进要要求。2)流程程管理。如前所所述，项项目由一一系列具具有开始始和结束束时间、相互协协调和控控制的过过程和活活动组成成，按项项目生命命周期的的阶段性性划分，这些过过程和活活动之间间的逻辑辑关系又又是不可可逆的，具体到到散布于于各个领领域的不不同项目目，这一一系列活活动间的的逻辑关关系极其其复杂，在项目目管理实实践中常常常发生生因逻辑辑关系判判断失误误造成的的工作安安排失误误、混乱乱或成果果报废。流程管管理就是是理清这这些逻辑辑关系，优化管管

14、理协调调关系，将其格格式化、图表化化，制成成相应项项目过程程主要管管理任务务的流程程图，并并提供给给项目管管理团队队的全体体成员共共同遵从从运用，其作用用及所具具有的意意义是明明显的：既可以以摈除对对工作计计划的重重复性探探索所带带来的风风险与管管理资源源的浪费费，又可可以促进进管理团团队成员员的学习习和相互互合作，还可以以在规范范化流程程图的基基础上运运用各种种管理工工具和技技术(譬如项项目管理理软件)，从而而进一步步有效使使用管理理资源，提高工工作效率率与质量量。1.2 项目管管理任务务1.2.1按知知识体系系归纳的的就打管管理任务务（1）项项目综合合管理（统筹各各方要求求，进行行协调管管

15、理）pp11、项目综综合管理理的关注注重点pp12（2）范范围管理理1）-项目范范围定义义：项目许许可证工作说说明书工作分分解结构构p122（3）项项目时间间管理-作排序序p133、4）进度度计划制制定（4）项项目成本本管理-2）成成本估算算与预算算3）成本本控制pp14（5）项项目质量量管理-1）衡衡量产品品项目质质量8个（有有形产品品）、2）衡量量服务项项目质量量4个（无无形产品品）p114注意意容易混混淆的：招标采采购项目目的质量量指标：功能性性、经济济性和时时间性。、3）项目目质量管管理p115（6）项项目人力力资管理理1）项目目组织与与人力资资源计划划p166（8）项项目风险险管理2

16、2）p117(1)项目综综合管理理项目目一般需需要多方方参与、投人多多种资源源、开展展多项工工作和实实现多项项具体目目标，而而这些均均应服务务并服从从于项目目的总体体目标。项目综综合管理理(又称为为“项目整整体管理理”)是指指将项目目各阶段段、各领领域工作作过程的的具体目目标和任任务同项项目管理理总体目目标综合合起来的的管理活活动，旨旨在统筹筹各方要要求，解解决项目目实施过过程可能能出现的的各种矛矛盾冲突突，对进进度、费费用、质质量等多多方位目目标进行行协调管管理，从从而确保保项目总总体目标标的顺利利实现。项目目综合管管理的关关注重点点是项目目各组成成部分和和参与要要素之间间交互界界面的识识别

17、、监监测和控控制，这这些交互互界面一一般包括括人员界界面、工工作范围围界面、时间界界面、技技术界面面等。(2)项目范范围管理理项目目范围管管理是指指对整个个项目生生命期所所涉及的的工作范范围进行行管理和和控制，从而确确保项目目完成按按照规定定、计划划或要求求所必须须要做的的全部工工作，并并且只完完成那些些必须完完成的工工作。项项目范围围管理的的关键在在于识别别和控制制哪些工工作应该该包括在在项目之之内，哪哪些工作作不应该该包括在在项目之之内。项项目范围围管理主主要包括括以下工工作过程程：1)项目目范围定定义。项项目范围围定义是是指把项项目工作作或可交交付成果果分解划划分成较较小的、易于管管理的

18、多多个组成成单元。通过项项目范围围定义及及任务分分解可有有效提高高费用、资源和和时间估估算准确确性和各各项工程程过程的的控制精精度，同同时也便便于组织织权限划划分及任任务分配配。通过过项目范范围定义义一般可可形成项项目管理理的最重重要成果果，分别别为项目目许可证证、工作作说明书书和工作作分解结结构。项目许许可证。项目许许可证(相当于于项目建建议书、项目申申请报告告等立项项文件及及批复)即肯定定项目存存在的文文件。内内容通常常包括项项目名称称、开始始日期、项目经经理、项项目目标标、项目目步骤等等。工作说说明书。工作说说明书(相当于于含项目目方案设设计的可可行性研研究报告告及批复复)主要内内容包括

19、括：工作作范围、应该做做什么以以及怎样样去做、将在哪哪里工作作、执行行期每一项项产品的的初始进进度计划划和关键键时间节节点、可可应用的的标准、产品分分配及采采纳的标标准、附附加需求求、特定定文件、保险需需求、保保障与安安全等。工作分分解结构构。工作作分解结结构将项项目分解解成若干干子项目目或作业业包、工工作包、合同包包。每一一个子项项目或作作业包等等都应该该进行详详细描述述，如参参与者、进度计计划、作作业活动动、如何何去做等等。(3)项目目时间管管理项目目时间管管理(也可称称为“项目进进度管理理”)是指指为确保保项目按按期完成成所有必必须完成成的工作作而进行行的管理理。项目目能否按按期完成成往

20、往关关系重大大，项目目时间管管理既是是项目管管理的中中心任务务，也是是项目目目标体系系中三大大目标之之一。2)工工作排序序。工作作排序是是指确定定各工作作之间的的逻辑关关系，并并形成成成果文档档。工作作之间的的逻辑关关系(先后顺顺序关系系)主要包包括工艺艺关系和和组织关关系，具具体可表表现为平平行、顺顺序和搭搭接三种种形式。其中工工艺关系系是由既既有的工工艺过程程和工作作程序决决定的，例如：房屋建建筑工程程施工中中，土方方开挖完完成后方方可进行行基础施施工；组组织关系系则是由由组织安安排需要要或资源源(人力、材料、设备和和资金等等)调配需需要而决决定的，例如：软件开开发项目目某个模模块的开开发

21、人员员临时公公派出差差，导致致调试工工作推迟迟。工作作排序的的主要成成果为表表达项目目各工作作间逻辑辑关系的的项目网网络图。项目网网络图按按其绘制制方式不不同，又又可分为为单代号号网络图图和双代代号网络络图两种种主要方方式。双双代号网网络图利利用箭线线表示工工作，并并用节点点连接起起来表示示逻辑关关系；而而单代号号网络图图则是利利用节点点代表工工作，而而用表示示逻辑关关系的箭箭线将节节点联系系起来。4)进度度计划制制定。工工程进度度计划是是指确定定项目各各项工作作的开始始和结束束时间。这一工工作主要要依据工工作定义义、排序序和时间间估计的的成果，同时还还应兼顾顾资源配配备、外外部制约约等信息息

22、，对于于较复杂杂项目，则一般般需安排排出其关关键路线线。制定定进度计计划的常常用方法法包括关关键路线线法(CCritticaalPatthMetthodd，CPMM)、计计划评审审技术(ProograamEvaaluaatioonanddRevviewwTecchniiquee，PERRT)、图示评评审技术术(GrraphhicaalEvaaluaatioonanddRevviewwTecchniiquee，GERRT)和和风险评评审技术术。进度度计划的的常用表表示方法法包括里里程碑图图(MiilesstonneChaartss)、横横道图(GannntChaartss，也称称“甘特图图”)和

23、时时标网络络图等。(4)项目成成本管理理项目目成本管管理(也可称称为“项目费费用管理理”)一般般包括以以下三个个阶段性性任务：一是制制订资源源计划；二是作作出成本本估算，编制成成本预算算；三是是进行成成本控制制。将成成本管理理分为这这三个阶阶段性工工作的目目的是为为了确定定项目范范围，根根据可获获得资金金和管理理政策及及策略制制定预算算，确保保项目在在批准的的预算范范围内完完成。2)成本本估算与与预算。编制成成本计划划的方法法有很多多，从粗粗略的匡匡算(PPrellimiinarryEsttimaatioon)到到详细的的预算(buddgett)，中中间还可可经过估估算(DDefiinitti

24、veeEsttimaatioon)与与概算(BuddgettProopossal)，其中中概算和和预算必必须建立立在较详详细的技技术文件件基础之之上，既既复杂又又耗费时时间和费费用，因因此在项项目生命命周期的的开始阶阶段，项项目的技技术文件件尚不确确定，对对成本只只需作出出匡算和和估算，虽然不不够精确确，但不不失为最最适宜的的成本计计划管理理方法。3)成本本控制。对每项项作业活活动将发发生的成成本(即资源源数量及及其占用用的时间间的乘积积)进行估估计，结结合作业业活动清清单和进进度计划划的安排排，又可可以进行行现金流流的预测测和统计计分析。为了应应对未来来的不确确定事件件的发生生，可以以增加一

25、一部分资资源配置置用于管管理储备备，所得得到的预预算就成成为项目目成本控控制的基基准。(5)项目质质量管理理项目目质量管管理是指指为确保保项目成成果(产品或或服务)满足预预定的质质量需求求的管理理过程和和活动。1)衡量量产品项项目质量量，一般般对应于于最终成成果是有有形产品品的项目目，有以以下八个个指标：性能。它是指指产品的的主要特特征，例例如，汽汽车的加加速度、巡行速速度、舒舒适度或或者电视视机的声声音质量量及画面面清晰度度。了解解顾客对对产品性性能的需需求，设设计满足足这些需需求的产产品或服服务是质质量竞争争的关键键要素。特点。是对产产品基本本功能的的补充。产品特特点可为为客户进进行产品品

26、选择提提供灵活活性，而而这些可可能的选选项都起起着提升升产品或或服务质质量的作作用。可靠性性。该质质量指标标反映产产品在一一段时间间内运行行和发生生故障的的可能性性，它将将影响产产品维护护和停工工持续时时间内所所发生的的成本。一致性性。该指指标反映映产品或或服务的的设计和和运作特特征是否否符合现现有标准准的程度度。持久性性。该指指标衡量量产品的的经济及及技术服服务的持持续时间间。它与与产品由由于经济济和技术术原因不不得不更更换之前前可以使使用的次次数相关关。可维护护性。该该质量指指标反映映了代理理商进行行维护、修理工工作的能能力和良良好程度度，还包包括完成成维护、修理的的速度及及难易程程度。产

27、产品的可可靠性与与可维护护性是互互补的。美观性性。是一一个带有有主观偏偏好的质质量绩效效指标，它与产产品的触触觉、味味觉、视视觉或嗅嗅觉相关关，反映映个体感感受的偏偏好。感知质质量。是是反映产产品或服服务声誉誉的又一一项主观观指标。声誉可可能建立立在对产产品或服服务以往往的体验验和部分分信息基基础之上上，但在在许多情情况下，消费者者的判断断基于感感知质量量，这是是由于缺缺乏关于于其他质质量绩效效指标的的确切信信息所致致。2)衡量量服务项项目质量量，一般般对应于于不形成成有形产产品的服服务性项项目，如如工程咨咨询服务务、项目目融资服服务、科科技研发发服务、物流咨咨询服务务等，有有以下四四个指标标

28、：全面性性。是指指在业主主委托的的服务范范围内，提供服服务的一一方是否否已考虑虑到全部部的工作作需求并并提供了了相应服服务；科学性性。即咨咨询服务务的过程程是否遵遵循了项项目内在在的客观观规律，输出的的成果是是否真实实精准；先进性性。是指指咨询成成果是否否代表了了全行业业的先进进水平，并具有有必要的的前瞻性性；适用性性。即咨咨询成果果是否符符合业主主及项目目的具体体情况，并易于于为业主主所接受受并运用用。项目目服务质质量的好好坏往往往最终综综合表现现为业主主的接受受和满意意程度。3)项目质质量管理理主要包包括以下下工作过过程：编制质质量计划划。编制制质量计计划旨在在确定项项目应达达到的质质量标

29、准准和为达达到这一一标准质质量所需需开展工工作的计计划和安安排。编编制质量量计划的的主要依依据为项项目范围围、质量量方案、技术标标准和规规范等，计划主主要内容容包括质质量管理理工作所所涉及的的组织结结构、职职责、程程序、流流程和所所需资源源。质量保保证。质质量保证证旨在建建立必要要的质量量保证体体系，可可为项目目达到所所要求的的质量水水准提供供信心。通过质质量保证证系统的的建立和和运行，不断检检查(审核)项目质质量计划划的实际际执行情情况，提提高了项项目工作作自身及及项目可可交付成成果的效效率和质质量。质量控控制。质质量控制制是监控控项目具具体成果果以判定定其是否否符合相相关质量量标准，并制定

30、定相应措措施来消消除导致致质量偏偏差的原原因，以以确保项项目质量量得以实实现的过过程。简简单来说说，就是是要“确立标标准、衡衡量成效效、纠正正偏差”。质量量控制工工作可借借助的常常用工具具包括：用于寻寻找和判判断影响响质量的的主次因因素的排排列图(帕累托托图)、用于于分析导导致质量量问题主主要原因因的因果果分析图图(鱼刺图图)等。项目人人力资源源管理主主要包括括以下工工作过程程：1)项目目组织与与人力资资源计划划。项目目的临时时性决定定了项目目组织的的临时性性，如要要编制好好人力资资源计划划，必须须组建好好临时性性质的项项目结构构和组织织，使来来自本企企业其他他项目团团队、各各个职能能部门以以

31、及来自自其他企企业组织织的不同同成员转转变成一一个团队队，并进进行适当当的分工工、激励励、检查查和督导导。人力力资源计计划是通通过科学学分析和和预测，对项目目工作过过程的人人力资源源管理工工作做出出的总体体性安排排，具体体包括制制定组织织规划(明确组组织结构构形式、分工及及授权等等)、制定定人员配配备计划划、制定定团队成成员开发发计划(培训、考评和和激励等等)。2)人员员选择及及配备。即根据据人员配配备计划划，及时时通过人人员招聘聘、选拔拔、录用用等方式式选择项项目所需需人力资资源，并并根据个个人的技技能、素素质、经经验和知知识等进进行合理理安排和和配备。2)在在项目风风险管理理中可以以采用多

32、多种应对对办法，包括：消除风风险，有有时也称称为风险险规避。在一些些项目中中，有的的风险是是可能通通过某些些手段消消除的，例如采采用不同同的技术术路径或或者更换换产品或或服务的的提供方方；降低风风险。如如果消除除风险的的成本太太高或者者不可能能，那么么可以设设法降低低风险事事件发生生的概率率或减少少风险所所带来的的影响，或同时时从这两两方面来来考虑。典型的的例子是是在研发发项目中中并行开开发两种种互斥的的技术，以降低低研发失失败的风风险以及及研发失失败可能能对项目目产生的的不利影影响。尽尽管只有有一项技技术将得得到应用用，但是是并行开开发降低低了失败败的可能能性；分担风风险，有有时也称称为风险

33、险转移。有的项项目可以以通过利利益攸关关者来分分担风险险(和利益益)，这些些利益攸攸关者包包括：供供应商、分包商商、合伙伙人甚至至客户；购买保保险则是是另一种种分担风风险造成成费用损损失的形形式；消解风风险(含风险险自留方方式)。若要要消解风风险，可可以以管管理储备备的形式式形成缓缓冲，如如在进度度计划中中考虑额额外时间间。另外外还可以以为预防防意外事事件而制制订应急急计划，以便应应对任何何破坏性性结果。1.3 项目管管理组织织1.3.1项目目管理组组织方式式（1）项项目式组组织p119-220（核核心特点点：不需需要职能能部门专专业化管管理，效效益高成成本低，专业化化水平差差。）、（2）职能

34、能式组织织p200（核心心特点：没有专专门项目目团队但但专业水水平高，同时兼兼管运行行和项目目但效率率低。）、（33）矩阵阵式组织织（结合合项目式式和智能能式）pp21，强矩阵阵（项目目团队决决策）弱弱矩阵（职能部部门决策策）p222项目管理理组织方方式常见见的项目目管理组组织方式式包括项项目式组组织、职职能式组组织、矩矩阵式组组织，其其中矩阵阵式组织织还可细细分为强强矩阵和和弱矩阵阵两类组组织。结结合项目目所属上上一级组组织系统统的管理理组织方方式，还还可以派派生出产产品型组组织、客客户型组组织、地地域性组组织和组组合式组组织等多多种方式式：(11)项目目式组织织(LiimeOrgganii

35、zattionn)项目目式组织织也称直直线式组组织，其其结构形形式如图图1-66所示。图1-66项目目式(直线式式)组织项目目式组织织是指企企事业单单位按项项目来划划分所需需全部资资源，成成立项目目式的管管理组织织，项目目式组织织自身拥拥有管理理项目所所必需的的所有资资源，每每个项目目之间具具有相对对的独立立性。项项目经理理对上接接受企事事业单位位主管负负责人或或项目群群经理的的领导，对下负负责本项项目管理理资源的的运用，直至完完成项目目。项目目式组织织的管理理团队成成员在项项目全过过程或主主要工作作阶段一一般均是是全职为为一个项项目工作作的人员员。该组组织方式式的特点点如下：1)特征征：每个

36、个团队成成员均只只有一个个上级，上级对对下级的的管理是是直接即即不通过过职能部部门的，所以他他们之间间是一种种直线的的命令式式关系。上一级级组织系系统对项项目进行行管理的的组织关关系明确确、责任任界定清清晰；各个项项目部与与配属人人员责权权明确，直面项项目任务务，管控控易于落落实；项目经经理是每每个成员员唯一的的直接上上级，命命令源单单一。2)优点点：便于分分工管理理、易于于进行考考核；管理层层次少，使管理理工作安安排顺畅畅，工作作效率高高；管理决决策关系系单一，项目经经理能够够并迅速速作出决决定。3)缺点点：项目的的某专业业或业务务管理水水平往往往取决于于相应岗岗位个人人的水平平，可能能拖累

37、整整体管理理水平；在不同同阶段某某一岗位位工作任任务不均均衡时，易造成成人浮于于事或不不能满足足管理需需求；项目团团队成员员在项目目后期没没有归属属感，可可能影响响工作情情绪或发发生短期期行为；对项目目的上一一级组织织系统而而言，如如属下设设有多个个类似项项目都采采用这一一管理组组织方式式，将产产生相同同岗位的的重复设设置，不不但造成成资源浪浪费，还还难以提提高专业业水平。(22)职职能式组组织(FFuncctioonallorgganiiztiion)职能能式组织织的结构构形式如如图1-7所示示。职能能式组织织是指项项目上一一级组织织系统按按照专业业职能以以及工作作的相似似性来设设定、划划分

38、内部职能性性管理部部门，部部门内设设定若干干专业分分工细化化的岗位位。上一一级组织织系统在在进行项项目管理工作时时，根据据管理的的专业需需要，由由各职能能部门分分别承担担本职能能范围内内的工作作，必要要时可自职能部部门派遣遣或设定定专人全全过程负负责或参参与该项项目的专专业管理理。图1-7职能能式组织织在职职能式组组织架构构下，参参与项目目管理的的各专业业人员其其组织界界限不十十分明确确，在项项目中承承担工作作期间多多属兼职职，而且且在此架架构下往往往不设设专职的的项目经经理，而而由上一一级组织织系统主主管负责责人或某某职能部部门负责责人兼任任项目的的管理统统筹工作作。该组组织方式式的特点点如

39、下：1)特征征：上一级级组织系系统已设设立了职职能机构构，往往往成为一一层事业业部式的的管理组组织；项目管管理统筹筹负责人人对项目目的管理理往往需需通过多多个内设设的职能能机构完完成。2)优点点：职能机机构往往往是分工工细化的的产物，故每一一职能部部门与内内设每一一岗位的的专业水水平较高高，一般般表现为为高超的的工作技技能与很很高的工工作效率率；专业管管理人员员往往可可以同时时参与多多个项目目的管理理，资源源占用与与浪费少少；专业人人员工作作稳定，流动性性低，人人力资源源管理成成本低。3)缺点点：参与同同一项目目管理的的体系复复杂，多多头负责责，较难难在不同同职能部部门与专专业岗位位间协调调；

40、兼职人人员对项项目动态态的关注注不足，不易严严密及时时管控；管理责责任难于于清晰，责任追追究可能能困难。(33)矩矩阵式组组织(MMatrrixOrggaizzatiion)矩阵阵式组织织的结构构形式如如图1-8所示示。矩阵阵式组织织则是项项目式组组织与职职能式组组织结合合的产物物，即将将按职能能划分的的纵向部部门与按按项目划划分的横横向部门门结合起起来，构构成类似似矩阵的的管理架架构，当当多个项项目对专专业职能能部门的的支持形形成广泛泛的共同同需求时时，矩阵阵式组织织就是有有效的管管理组织织方式。在矩矩阵式组组织中，项目经经理对项项目内的的管理活活动、时时间安排排和责任任协调行行使权力力，并

41、直直接对项项目的上上一级组组织系统统主管领领导负责责，而相相关职能能部门负负责人则则决定如如何以专专业管理理资源支支持各个个项目，并对自自己的上上一级组组织系统统主管领领导负责责。矩阵阵式组织织的特点点如下：图1-88矩阵阵式组织织1)特征征：项目的的上一级级组织的的管理规规模较大大，存在在利用管管理规模模效益的的可能；上一级级组织已已在该系系统层面面设立了了专业分分工细化化的职能能部门；在面临临项目管管理任务务时，同同时设立立了分别别的项目目管理部部门；项目部部与各职职能部联联合管理理同一项项目。2)优点点：可发挥挥职能部部门与分分工细化化专业岗岗位的较较高专业业水平，通过其其对项目目管理部

42、部门的支支持、指指导和监监督，一一般可确确保项目目管理具具有较高高的水平平；可发挥挥项目部部门的统统筹协调调及现场场密切跟跟踪作用用；上一级级组织的的负责人人可以运运用组合合管理技技能较为为灵活地地设置上上述两机机构之间间的分工工组合。3)缺点点：职能部部门与项项目部门门之间需需要进行行较大量量的协调调；项目管管理业绩绩的考核核较为困困难。4)根据据项目的的上一级级组织系系统最高高负责人人对内部部机构设设置的战战略设想想、对人人员与部部门的了了解与判判断、对对相关工工作连续续性和稳稳定性的的考虑等等，按对对项目部部与职能能部门授授予最终终决定权权的不同同，及对对项目的的管理由由项目部部门主导导

43、还是由由专业职职能部门门主导，矩阵式式组织又又可分为为强矩阵阵和弱矩矩阵两种种方式。强强矩阵组组织(SStroongMattrixx)。强矩矩阵组织织的结构构型式如如图1-9所示示。强矩矩阵式组组织是一一种项目目部门虽虽需接受受上一级级组织职职能部门门的专业业指导，但本身身仍处于于项目管管理主导导地位的的组织方方式。在在强矩阵阵组织方方式下，项目经经理对上上级职能能部门发发出的是是指令性性的计划划任务，职能部部门向项项目部提提供的是是专业性性的咨询询意见，项目经经理有权权决定是是否及如如何采纳纳这些意意见，但但也要承承担最终终的主要要管理责责任。弱弱矩阵组组织(WWeakkMattrixx)。

44、弱矩矩阵组织织的结构构形式如如图1-10所所示。图1-99强矩矩阵组织织图1-110弱弱矩阵组组织弱矩矩阵组织织是项目目部门虽虽负责项项目管理理工作间间的协调调，但不不处于主主导地位位，而由由上一级级组织职职能部门门进行主主导的项项目管理理组织方方式。在在弱矩阵阵方式下下，项目目经理对对职能部部门发出出的是支支持工作作的请求求，职能能部门向向项目部部提供的的是指导导性意见见，项目目经理对对这些意意见无权权不予采采纳或不不经协调调就做出出重大调调整改变变，但职职能部门门极其上上一级组组织的主主管领导导也要承承担最终终的主要要管理责责任。(44)组合合式组织织(MiixeddOrgganiizat

45、tionn)组合合式组织织的结构构如图11-111所示。组合合式组织织是指在在企事业业单位的的项目管管理组织织中存在在着不止止一种形形式的组组织方式式，如AA项目部部采用项项目式组组织方式式，B特殊项项目部采采用职能能式组织织方式，而甲项项目群采采用强矩矩阵式组组织方式式，乙项项目群采采用弱矩矩阵式组组织方式式等；或或是在同同一个项项目组织织中存在在着多重重组织方方式，如如A外地分分支机构构利用了了总公司司的职能能机构形形成矩阵阵式组织织方式，而B外地分分支机构构则在本本机构下下设立了了自己的的职能部部门等；也可能能是在上上一级单单位或项项目层面面加人了了产品型型、客户户型或地地区性的的项目群

46、群管理组组织结构构等。第2章工工程建设设项目管管理2.1 工程建建设项目目管理因因素、模模式及应应用2.1.1 工工程建设设项目生生命周期期与阶段段划分（1）工工程建设设项目全全过程管管理的六六阶段及及五阶段段划分表表达方式式2）图图2-11工程建建设项目目全过程程管理的的阶段划划分（生生命周期期）P229图2-11工程程建设项项目全过过程管理理的阶段段划分注：PPP表表示工程程计划(ProojecctPlaanniing)；DMM表表示项目目决策(DeccisiionMakkingg)；PCC表表示项目目操作控控制(PProjjecttConntroolliing)；RD表示示项目保保修(R

47、RemeedyiingDeffectts)。2.1.2 工工程建设设项目参参与方及及其他利利益相关关方（3）各各类利益益相关方方的项目目诉求表2-11 项目目参与方方与其他他利益相相关方的的项目诉诉求p332表2-11项目目参与方方与其他他利益相相关方的的项目诉诉求项目利益益相关方方项目诉求求与管理理目标业主投资资少、风风险小、周期短短、收益益高、无无遗留的的质量与与法律问问题管理咨询询方报酬酬合理、业主信信任、信信息及时时准确、决策迅迅速设计、施施工、供供货等承承包商明确确及时的的指令、准确详详尽的设设计任务务书、清清晰正确确的施工工图，标标准的货货物规格格、充分分的设计计、生产产与施工工周

48、期、最小限限度的变变更指令令、及时时的付款款、丰厚厚的利润润其他(如如政府、金融、公众)项目目实施与与国家的的政策、法律、目标一一致；安安全收回回贷款或或撤回担担保；良良好社会会效益与与使用功功能，工工程质量量优良，无污染染及环境境破坏2.1.4 工工程建设设项目管管理模式式（2）工工程建设设项目管管理的实实施方法法-线性顺顺序、快快速路径径法p336-337（3）工工程建设设项目常常见的管管理模式式-1）传传统模式式p388、2）建造造管理模模式p388-399、3）管理承承包模式式p400、4）设计计采购建建造模式式p441、5）设计计+管理模模式p442、6）自设设管理机机构平行行发包模

49、模式p443、7）委托托代理模模式p443理解解(2)工程建建设项目目管理的的实施方方法1)线线性顺序序法，也也称作传传统的项项目实施施过程，2)快速速路径法法，也称称作复杂杂的项目目实施过过程，(3)工程建建设项目目常见的的管理模模式1)传统统管理模模式(DDesiign-Bidd-BuuilddMetthodd，DBBB)，见见图2-5。图2-55传统统管理模模式(DDesiignBiddBuiildMetthodd，DBBB)该模模式的特特点是：业主只只进行一一次施工工招标并并与一个个施工单单位签订订施工总总承包合合同，如如有其他他施工与与供货单单位参与与项目，则它们们均将由由前述施施工

50、单位位自行确确定并成成为它的的分包商商。2)建造造管理模模式(CConsstruuctiionMannageemennt，CM)，见图图2-66。图2-66建造造管理模模式(CConsstruuctiionMannageemennt，CM)注：美国建建造规范范协会(CSII)将其其称为：ConnstrructtionnMannageerasAdvviseer，CMaa。建造造管理模模式是220世纪纪90年代代以来在在国外尤尤其是美美国广泛泛采用的的一种管管理模式式，其特特点是：与过去去那种招招标用设设计图纸纸全部完完成之后后才集合合进行一一次性招招标的传传统项目目模式(DBBB)不同同，建造造

51、管理模模式将全全部工程程按专业业分割为为若干子子项工程程，并对对有关子子项工程程采取依依次性发发包，其其技术基基础是快快速路径径法。3)管理理承包模模式(MManaagemmenttConntraactiing，MC)，见图图2-77。MMC模式式与CMM模式在在具体管管理操作作上具有有广泛的的共同点点，但在在管理体体系上又又与其存存在以下下不同：A.MC模模式下的的核心参参与者不不是一般般意义上上的CMM经理，而是管管理承包包商(MManaagemmenttConntraactoor，MC)，即承承担建造造管理(CM)工作的的管理承承包商或或对项目目管理目目标进行行风险承承包的管管理咨询询方

52、(管理咨咨询公司司或CMM经理人人)。B.项目管管理的风风险承担担关系由由业主转转移给管管理承包包商(MMC)，承包商商与供货货商均直直接与MMC(管管理承包包商)签约，而不是是与业主主签约，这是与与承包体体制要求求相一致致的必要要安排。图2-77管理理承包模模式(MManaagemmenttConntraactiing，MC)注：美国建建造规范范协会(CSII)将其其称为：CMatRissk(CCMRR)C.一般来来讲，业业主均要要求管理理承包商商(MCC)提出出保证最最大工程程费用，作为MMC的承承包基数数，投资资一旦超超支则由由MC承担担，如有有结余则则与业主主分成。D.一般来来讲MCC

53、是有很很高质量量信誉的的咨询公公司，所所以业主主将不再再委托其其他工程程质量监监督人。国内工工程建设设项目管管理承包包模式因因近几年年来政府府投资主主管部门门大力推推动的管管理承包包型代建建制而得得到较为为广泛的的应用，该模式式在基本本的管理理操作关关系上与与国际常常见的管管理承包包模式(MC)具有广广泛的共共同性，但因其其设立基基于国内内的法规规和惯例例体系，所以仍仍然具有有以下的的特点：A.鉴于国国内的工工程设计计属于建建设工程程承包行行为，设设计方在在法律上上被视为为承包人人，在国国内的管管理承包包模式下下，其合合同关系系建立在在设计方方与管理理承包商商之间，而非在在设计方方与业主主之间

54、。B.鉴于中中国的建筑筑法”鼓励对对建筑工工程实行行总承包包，国家家的建设设行政管管理体系系在办理理建设工工程施工工许可证证时对同同一个工工程建设设项目也也实行单单一的设设计与施施工单位位责任认认证制，在国内内的管理理承包模模式下，管理承承包商往往往在其其下分别别设立设设计总承承包与施施工总承承包体系系，即以以合同约约定专业业工程的的设计方方及施工工方或设设计-施工一一体化承承包方作作为设计计总承包包与施工工总承包包的分包包方，这这种安排排与国外外管理承承包模式式(MCC)下不不设施工工与设计计总承包包而由管管理承包包商直接接管理各各个专业业承包商商的安排排也有着着很大的的不同。具体见见图2-

55、8。图2-88国内内工程建建设项目目管理承承包模式式中国政政府投资资主管部部门推行行的工程程建设项项目代建建制所广广泛采用用的管理理承包方方式正是是基于中中国式的的管理承承包(MMC)模模式，但但因政府府管理体体制而派派生出如如图2-9所示示的基本本关系。图2-99政府府投资工工程建设设项目代代建模式式示意图图4)设计计采购建建造模式式(Ennginneerringg Prrocuuremmentt Coonsttrucctioon，EPCC)，见见图2-10。图2-110设设计采购购建造模模式(EEngiineeerinngProocurremeentConnstrructtionn，EPC

56、C)注：美国建建造规范范协会(CSII)将其其称为：Dessignn-Buuildd/D+B或Dessignn-Coonsttrucctioon/DD+C。该模模式的特特点如下下：减少了了设计与与施工方方在合同同上的工工作界面面，从而而解除了了承包商商因招标标图纸出出现错误误进行索索赔的权权力，同同时排除除了承包包商在进进度管理理上与业业主及咨咨询公司司可能产产生的纠纠纷，因因而在包包干总费费用及总总工期上上非常确确定。EEPC合合同通常常应为总总价包干干合同。5)设计计+管理模模式(DDesiign+Mannagee，D+MM)，见见图2-11。图2-111设设计+管理模模式(DDesiig

57、n+Mannagee，D+MM)这一一模式产产生的基基础是国国外许多多建筑师师也兼作作工程管管理咨询询业务，许多工工程管理理咨询公公司也兼兼做设计计，所以以业主将将分别委委托建筑筑师与工工程管理理咨询公公司改为为委托一一家公司司同时承承担两项项业务，减少了了两项业业务间的的工作界界面。在在具体管管理操作作上，DD+M模模式类似似于CMM模式，也有建建筑师(设计院院所)与工程程咨询公公司组成成联合体体在这一一模式下下分别承承担设计计及项目目管理工工作的。具体执执行亦有有代理型型与风险险型两种种责任方方式。设设计+管理模模式(DD+M)原本是是国外工工程项目目的管理理模式，但只要要处理好好承担相相

58、应角色色的单位位具有相相应能力力与资质质的问题题，设计计+管理模模式(DD+M)便可以以直接在在国内运运用。6)自设设管理机机构平行行发包模模式，见见图2-12。图2-112自自设管理理机构平平行发包包模式这一一模式目目前在国国内仍得得到极广广泛的采采用，其其运行具具有以下下特点：从其承承发包体体系上讲讲，接近近于CMM模式，有多个个平行的的专业承承包商与与业主直直接签约约，并且且总承包包体系是是不够清清晰的。业主虽虽然因法法定资质质管理的的限制，聘用了了设计单单位与某某些专业业咨询单单位，如如监理公公司，但但没有聘聘请专业业管理咨咨询公司司作为CCM经理理人。7)委托代代理式管管理模式式，见

59、图图2-113。图2-113委委托代理理式管理理模式这一一模式广广泛应用用于国内内各类工工程建设设项目，为很多多业主单单位所接接受，其其基本特特点如下下：项目管管理公司司与业主主的关系系是委托托代理关关系，且且在项目目管理架架构中采采用了施施工和设设计总承承包的体体系，符符合建筑筑法推行行的精神神，与建建设行政政管理体体系的要要求相一一致。项目管管理公司司承担了了相当部部分重要要专业分分包工程程的建造造管理(CM)工作，而并非非像传统统工程管管理模式式(DBBB)那那样由施施工总承承包承担担绝大部部分甚至至全部的的建造管管理(CCM)工工作。项目管管理公司司虽然承承担了业业主单位位大部分分的具

60、体体管理工工作，但但重大事事项的决决策仍由由业主单单位掌握握，如全全部业主主指定分分包工程程的决标标、签约约、工程程款的支支付等，这在相相当程度度上解决决了业主主在委托托管理时时因国内内项目管管理公司司处于成成长阶段段而对其其存有疑疑虑的问问题。在代理理型委托托项目管管理方式式下，项项目管理理公司亦亦需要按按委托管管理合同同的约定定承担实实现管理理目标的的责任，并在违违约情况况下承担担以管理理费为基基数的相相应经济济赔偿责责任。项目目管理模模式的形形成和发发展在总总体上取取决于工工程建设设项目技技术构成成的复杂杂，工程程规模的的扩大，市场的的成熟及及社会分分工的细细化，但但业主在在采用何何种具