战略与生意模式研究

1、战略与生生意模式式研究西班牙“中国鞋鞋城”事事件给我我们提了了醒，我我们一向向引以为为豪的“ HYPERLINK /list/3-194-1.shtml 低成本本战略”，还不不是一种种战略， 而只只是一种种较低级级的战术术。西班班牙事件件的问题题出现在在以下几几个方面面： （11） 延延长 HYPERLINK /list/special843_more.shtml 开店店时间，或者是是延长工工作时间间，不尊尊重当地地的商业业规则。 （22） 不不爱护环环境 ，不尊重重当地居居民的 HYPERLINK /list/Special549_more.shtml 习习惯。 （33） 所所雇用的的工人都

2、都是中国国人 ，相互利利用低成成本优势势相互压压价，搞搞恶性 HYPERLINK /list/special334_more.shtml 价价格战，最后，得到的的是零和和博弈的的结果。 对西西班牙事事件间的的反思，对比 HYPERLINK /list/3-26-4.shtml 沃沃尔玛在在全球的的有效扩扩张（220044年，被被评为全全球市值值最高的的公司，超过 HYPERLINK /list/3-26-2.shtml 微微软。 HYPERLINK HYPERLINK /list/3-162-60.shtml 思科等高高科技巨巨头），不禁让让我们对对 HYPERLINK /list/3-194

3、-1.shtml 低成本本战略进进行思考考，所以以，让我我们回归归这个最最原始的的命题： （11） 什什么是战战略？（22） 什什么是 HYPERLINK /list/3-194-1.shtml 低低成本战战略？ （33） 如如何通过过 HYPERLINK /list/3-194-1.shtml 低成本本战略来来获得持持续 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争争优势？ 1， 战略略是什么么？ 波特特说得好好：战略略意味着着取舍。由于资资源的稀稀缺性，决定了了我们只只能在企企业现有有的资源源条件下下，如何何把资源源配置到到得到最最大产出出的地方方（行业

4、业，或是是行业中中的战略略要点），虽然然 HYPERLINK /list/special699_more.shtml 新经济济的发展展使得产产业的边边界日益益模糊，但是，资源的的稀缺性性仍然牢牢牢制约约着市场场的参与与者，只只有在某某一专业业领域通通过持续续不断的的努力，才能资资源得到到最优的的利用，才能持持续为顾顾客提供供最优的的产品与与服务，才能持持续发展展。所以以，对于于企业来来说，首首先要进进行战略略定位，企业的的定位，必须是是基于企企业的能能力与远远景，选选择特定定的产业业，或者者是某个个产业的的 HYPERLINK /list/special355_more.shtml 价值链链中

5、一个个最适合合自己的的位置。通过基基于企业业的定位位，我们们通过深深入回答答德鲁克克的三个个经典命命题：我我们是什什么？ 我们将将来是什什么？ 我们应应该是什什么？。作出取取舍，知知道何者者可为，何者不不可为，严格的的限定自自己的活活动范围围，我们们必须牢牢牢记住住波特的的一句话话：企业业最大的的失误源源于认为为成长必必须放宽宽限制。 在作作出战略略定位之之后，我我们必须须构筑一一条与众众不同的的 HYPERLINK /list/special355_more.shtml 价值链链，以一一套 HYPERLINK /list/2-42.shtml HYPERLINK /list/special7

6、99_more.shtml 差异异化的价价值活动动去深化化企业的的战略定定位。 需要要澄清的的是，战战略不等等于经营营效率。波特深深刻地指指出“经经营绩效效意味着着，企业业在进行行相同的的经营活活动时，企业的的绩效比比对手更更佳。而而战略的的本质在在于选择择与对手手有所差差别的活活动。或或者是用用与对手手不同的的方法去去做事。” 如果果竞争者者以经营营绩效代代替战略略，由于于竞争者者相互模模仿经营营工具而而导致竞竞争趋同同，最后后，唯一一可以拼拼的就是是价格，所以， HYPERLINK /list/special334_more.shtml 价格战战是必然然的，整整个行业业 HYPERLINK

7、 /list/special550_more.shtml 利润水平平降低。反观国国内，之之所以在在很多行行业 HYPERLINK /list/special334_more.shtml 价格格战如此此惨烈，一个重重要的原原因是经经营的相相互模仿仿，到最最后就是是拼规模模，拼价价格，如如我们熟熟知的 HYPERLINK /list/special845_more.shtml 彩彩电行业业， HYPERLINK /list/Special762_more.shtml 空调调行业， HYPERLINK /list/special352_more.shtml 微波炉炉行业。 在此此，我们们可以以以中国

8、 HYPERLINK /list/special352_more.shtml 微微波炉行行业中的的“价格格屠夫” HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格兰仕仕来探讨讨，论证证我的观观点。 HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格格兰仕通通过惨烈烈的 HYPERLINK /list/special334_more.shtml 价格格战在此此行业牢牢牢建立立起坚固固的进入入壁垒，但是，好景不不长， HYPERLINK /list/3-162-76.shtml LLG把生生产线搬搬到中国国，在尽尽享中国国的低成成本优势势之后，推出1199元元 HYP

9、ERLINK /list/special352_more.shtml 微波炉炉，击破破 HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格兰仕仕2000元的价价格神话话，使得得 HYPERLINK /list/special352_more.shtml 微波炉炉行业00.055%的 HYPERLINK /list/special550_more.shtml 利利润率进进一步下下滑。如果果我们深深入地看看 HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格兰仕仕，可以以看出其其战略的的缺失。虽然 HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格格兰仕有

10、有： （11） 明明确的目目标：以以规模与与成本优优势整合合 HYPERLINK /list/3-1-1.shtml HYPERLINK /list/special844_more.shtml 家电行业业。 （22） 明明确的实实现手段段： HYPERLINK /list/special334_more.shtml 价格格战。 （33） 明明确的企企业定位位：全球球名牌 HYPERLINK /list/special844_more.shtml 家家电制造造中心 首先先 ， HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格格兰仕的的 战略略定位是是很模糊糊的：在在所涉足足的领域

11、域内，迅迅速做大大，做强强，做精精，做透透，构筑筑世界一一流企业业。“在在所涉足足的领域域内”，太过于于模糊，成长的的路上有有诸多的的诱惑， 不禁禁让人想想起波特特的话：企业最最大的失失误源于于认为成成长必须须放宽限限制。 其次次，战略略意味着着 HYPERLINK /list/2-42.shtml HYPERLINK /list/special799_more.shtml 差异化化的价值值活动，我们知知道， HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格格兰仕的的成功是是受惠于于规模与与成本优优势，其其基础是是低成本本，只有有实现低低成本，规模才才有意义义，随着着 HYPE

12、RLINK /list/special694_more.shtml 中国经经济的发发展，人人力成本本必然上上升，如如果 HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格兰兰仕失去去人力的的低成本本优势，其 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争争优势将将不复存存在。对对比一下下 HYPERLINK /list/3-26-4.shtml 沃尔玛玛，我们们可以看看到，两两者的不不同之处处在于， HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格兰仕仕依赖于于对外部部资源的的利用，如大规规模的生生产线，延长劳劳动时间间，严格格控

13、制工工人工资资来削减减成本，而 HYPERLINK /list/3-26-4.shtml 沃尔尔玛是靠靠出色的的全球采采购体系系，出色色的 HYPERLINK /list/11-16.shtml 物流流管理，通过 HYPERLINK /list/special626_more.shtml 员员工持股股来减少少所支付付的现金金并且激激发员工工的忠诚诚。与 HYPERLINK /list/3-26-4.shtml 沃沃尔玛相相比， HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格格兰仕的的低价格格是一种种战术，不能支支撑整个个企业的的持续发发展，而而在 HYPERLINK /lis

14、t/3-26-4.shtml 沃尔尔玛，低低价格是是战略的的结果。 此外外，从 HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格格兰仕对对企业的的 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争优优势的回回答，我我们可以以看出其其战略意意识的缺缺失，误误把经营营效率当当作战略略，在中国 HYPERLINK /list/9-12.shtml 企企业家02年年第九期期中， HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格格兰仕对对其 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争争优势的的回答是是“

15、做出出绝对的的比较 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞竞争优势势” HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格兰仕仕不禁让让人想起起80年年代的日日本，当当日本企企业以低低价，高高品质的的产品在在西方大大行其道道之时，波特在在日本本还有竞竞争力吗吗？，就深刻刻指出“日本企企业没有有战略， HYPERLINK /list/3-26-18.shtml 索尼， HYPERLINK /list/3-26-31.shtml 丰田等几几家是例例外” 随后不不久，日日元升值值，日本本的低成成本人力力优势消消失，日日本经济济迎来了了失落的的十年

16、，进入了了滞胀时时期。当当前中国国，人民民币升值值是不可可能，但但是，升升值是一一种必然然，在不不久的将将来。那那时候，我们真真的为 HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格格兰仕等等很多企企业担心心。 2， 什么么是 HYPERLINK /list/3-194-1.shtml 低成成本战略略？根据据波特的的说法，实行 HYPERLINK /list/3-194-1.shtml 低低成本战战略的企企业，只只有通过过 HYPERLINK /list/2-42.shtml HYPERLINK /list/special799_more.shtml 差异化化的价值值活动，使其

17、成成本能够够创造与与维持全全面的成成本领先先地位，那么，不但可可以在环环境中有有效地抗抗拒五种种力量的的攻击，只要把把价格水水平控制制在行业业的平均均水平，或者接接近平均均水平，企业就就可以获获得超过过平均水水平的经经营业绩绩。 值得得指出的的是，成成本领先先不能忽忽视 HYPERLINK /list/2-42.shtml HYPERLINK /list/special799_more.shtml 差异异化，如如果他的的产品被被认为与与其对手手不能相相比，或或者是不不能被客客户接受受，那么么，成本本领先者者为了刺刺激销售售量，只只好以远远低于行行业价格格的价格格销售，这不但但会破坏坏行业 HY

18、PERLINK /list/special550_more.shtml 利利润，还还将抵消消其理想想成本地地位带来来的收益益。即使使成本领领先者虽虽然依赖赖于成本本优势，但是，必须在在相对 HYPERLINK /list/special547_more.shtml 竞竞争对手手 HYPERLINK /list/2-42.shtml HYPERLINK /list/special799_more.shtml 差异化化的基础础上创造造价值相相等或者者是相近近的地位位 。我我国的许许多企业业，在奉奉行 HYPERLINK /list/special334_more.shtml 价格格战之时时，没有有

19、想到 HYPERLINK /list/3-194-1.shtml 低低成本战战略的一一个方面面：创造造出与相相对 HYPERLINK /list/special547_more.shtml 竞争争对手 HYPERLINK /list/2-42.shtml HYPERLINK /list/special799_more.shtml 差差异化的的基础上上创造相相等或者者是相近近的价值值。低价价，不等等于低价价值。在在国内，一个值值得学习习的榜样样是 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为也是是奉行 HY

20、PERLINK /list/3-194-1.shtml 低低成本战战略。 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为以更更快（速速度抗击击规模），更便便宜来击击垮对手手。 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为的产品品价格一一般低于于对手，但是性性能去不不低于对对手，220055年， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华华为的 HYPERLINK /list/special550_more.shtml 利润为338亿元元，相当当于 HYPERLINK /list/3-26-9.shtml 海尔尔， HYPERLINK

21、/list/3-26-10.shtml 联想， HYPERLINK /list/3-162-20.shtml TCLL HYPERLINK /list/special550_more.shtml 利润之和和（ HYPERLINK /list/3-26-9.shtml 海尔尔14.5亿， HYPERLINK /list/3-26-10.shtml 联想122.3亿亿， HYPERLINK /list/3-162-20.shtml TCCL144.2亿亿）。在在20002年66月美国国的亚特特兰大电电信展上上， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为展示的的数据产产品，

22、其其性能与与 HYPERLINK HYPERLINK /list/3-162-60.shtml 思科相当当，当时时价格却却低于对对手200%-500%，不不久， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华华为在美美国的 HYPERLINK /list/special403_more.shtml 销销售额增增长了770%。 影响响 HYPERLINK /list/3-194-1.shtml 低成本本战略的的因数是是多方面面的，有有： 基本本战略 通常所所需要的的技能 基本的的组织要要求 低成成本领先先 持续续的资本本投资与与良好的的 HYPERLINK /list/speci

23、al540_more.shtml 融资能力力 结构构分明的的组织和和责任 工艺艺加工技技能 以以满足严严格的定定量为基基础的激激励 对工工人的严严格监督督 严格格的成本本控制 所设设计的产产品易于于制造 经常，详细地地控制活活动低成成本分销销系统满足足了 HYPERLINK /list/3-194-1.shtml 低成成本战略略的必须须条件，与战略略来说，只是一一个充分分条件，而不是是充要条条件，企企业只有有在战略略定位的的基础上上通过一一整套的的，独特特的价值值活动把把上述条条件有效效组合起起来，形形成一条条水也模模仿不了了的 HYPERLINK /list/special355_more.

24、shtml 价值值链，这这就是波波特现在在提出的的整体竞竞争思想想。 例如如， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为在国内内扩张之之时，虽虽然用到到很多很很有争议议的手法法，如：与各地地的电信信局建立立合资公公司，这这样，不不但大大大降低了了销售费费用，由由于邮电电部门回回款速度度加快，加快了了资金的的周转率率，所以以， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为的资金金周转的的速度是是如此快快，以至至于可以以用自有有资本实实现高速速增长，降低风风险。 总结结以下 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华华为和 HYP

25、ERLINK /list/3-162-19.shtml 格兰仕仕的差距距，可以以看出， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为是有有一套独独特的战战略的，可以概概括如下下： 战略略意图：在电子子信息领领域实现现顾客的的梦想，依靠点点点滴滴滴的努力力，成为为世界一一流的电电信设备备制造商商。 明确确的手段段：抓住住机遇，靠研究究开发的的高投入入获得产产品技术术和性能能价格比比的领先先优势，通过大大规模的的席卷式式的 HYPERLINK /list/4.shtml 市场场营销，在最短短的时间间里形成成正反馈馈的良性性循环，充分获获取“机机会窗”的超额额 HYPERLINK

26、 /list/special550_more.shtml 利润。不不断优化化成熟产产品，驾驾驭市场场上的价价格竞争争，扩大大和巩固固在战略略市场上上的主导导地位。 通过过对比，可以再再次看出出 HYPERLINK /list/3-162-19.shtml 格兰仕仕的不足足：对所所涉及行行业模糊糊，易于于受到诱诱惑；实实现手段段单一，误把战战术当作作战略，易于受受制于规规模与价价格；没没有实现现手段的的战略资资源，无无法持续续地获得得 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争优优势。 3， 如何何通过 HYPERLINK /list/3-194-1.sht

27、ml 低低成本战战略来获获得持续续 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争优优势？ 战略略只有获获得持续续 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争优优势才有有意义， 对于于 HYPERLINK /list/3-194-1.shtml 低成本本战略，更是如如此。 要认认识一个个事物，我们只只有先分分解，在在综合地地看，才才能有一一个完整整的认识识。要持持续地获获得 HYPERLINK /list/3-194-1.shtml 低成成本战略略的 HYPERLINK /list/special542_more.shtm

28、l 竞争优优势，我我们首先先必须识识别出其其主要驱驱动因素素。事物物中矛盾盾的主要要方面决决定了事事物的性性质，只只要我们们能控制制事物的的主要方方面，就就可以控控制整个个事物。 战略略作为一一种取舍舍，因企企业的选选择而异异，不同同的取舍舍导致不不同的价价值活动动。所以以，不同同的价值值活动中中的主要要驱动因因素是不不同的，根据波波特的论论述，主主要有：规模，姐妹业业务单元元之间的的协同，学习的的专有，创造独独家专有有的产品品，或者者工艺技技术。举举个简单单的例子子，在电电脑 行行业， HYPERLINK /list/3-26-3.shtml 戴戴尔公司司的战略略手段是是直销，低价，个性化化

29、。其独独特的价价值活动动为根据据顾客的的个性化化需求直直销电脑脑。公司司构筑一一条独特特的 HYPERLINK /list/special355_more.shtml 价值值链，由由于电脑脑产品的的消费品品华，在在这条 HYPERLINK /list/special355_more.shtml 价价值链上上，主要要的成本本驱动因因素不是是研发费费用的投投入，而而是大规规模生产产时库存存所带来来的成本本，开发发，维系系顾客的的成本，采购成成本。 HYPERLINK /list/3-26-3.shtml 戴戴尔公司司不断优优化 HYPERLINK /list/special355_more.sht

30、ml 价值值链，完完善 HYPERLINK /list/special355_more.shtml 价值值链，追追求实现现零库存存，按订订单柔性性生产；倾听顾顾客意见见，准确确，快速速地满足足顾客需需求，建建立一条条完善的的 HYPERLINK /list/2-36.shtml CRMM系统，减少开开发和维维系成本本；与 HYPERLINK /list/special337_more.shtml 供供应商建建立更加加紧密地地联系，帮助 HYPERLINK /list/special337_more.shtml 供供应商网网络化，降低双双方的交交易成本本。而中中国的 HYPERLINK /lis

31、t/3-26-69.shtml 华华为公司司主要生生产通信信设备，客户一一般是政政府，或或者是企企业，手手段也是是直销。由于产产品是高高科技产产品，主主要的成成本主要要在研发发， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为公司在在 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为基本法法中规规定，每每年必须须把不少少于 HYPERLINK /list/special403_more.shtml 销售售额的110%用用于研发发，这样样，可以以获得核核心技术术，推动动产业不不断换代代，升级级。虽然然增加了了投入，但是与与比花大大价钱购购买核心心部件的的企业

32、相相比，显显然产品品的成本本大大降降低，更更有竞争争力。 在营营销上，采取与与众不同同的方式式，以图图更快，更近地地满足顾顾客的需需求，以以减少营营销费用用，有人人说： HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华华为是三三流产品品，一流流市场。可见 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华华为营销销的功不不可没。 在 HYPERLINK /list/3-26-9.shtml 海海尔，容容声， HYPERLINK /list/3-162-96.shtml 美美菱三大大 HYPERLINK /list/special848_more.shtml 冰箱巨头头

33、中， HYPERLINK /list/3-162-96.shtml 美美菱的 HYPERLINK /list/11-12.shtml 成本管管理对国国内很多多 HYPERLINK /list/11-4.shtml 中小企企业很有有借鉴意意义。 HYPERLINK /list/3-162-96.shtml 美美菱的手手段为“科技驱驱动型 HYPERLINK /list/11-12.shtml 成成本管理理”，其其总裁张张巨声认认为：正正确处理理科技创创新与 HYPERLINK /list/11-12.shtml 成成本管理理之间的的关系，依靠科科技驱动动，不断断降低成成本，拓拓展 HYPERLI

34、NK /list/special550_more.shtml 利润润空间，是营造造企业 HYPERLINK /list/2-15.shtml HYPERLINK /list/special788_more.shtml 核核心竞争争力的关关键。理理由如下下： 一， 企业业在产品品，工艺艺，设备备，检测测技术等等方面的的每一次次技术进进步，都都能从不不同的角角度降低低产品成成本，提提高生产产效率。 二， 在产产品开发发阶段就就注重 HYPERLINK /list/11-12.shtml 成成本管理理，不仅仅能够最最有效地地降低产产品成本本，同时时也为 HYPERLINK /list/4-15.sh

35、tml HYPERLINK /list/4-15.shtml 消消费者提提供性价价比最优优的产品品。为 HYPERLINK /list/4-15.shtml HYPERLINK /list/4-15.shtml 消消费者创创造价值值。又为为企业增增加 HYPERLINK /list/special550_more.shtml 利润润。 三， 科技技驱动型型 HYPERLINK /list/11-12.shtml 成本管管理为技技术创新新成果在在市场中中实现价价值提高高保障。 通过过适当增增加投入入来提高高产品的的科技含含量和附附加值，为了未未来的增增效或者者是长期期大量的的减支出出而增加加某些

36、短短期看起起来似乎乎高昂的的费用，这种支支出是必必要的，不仅可可以获得得未来更更大的效效益，而而且有利利于争取取主动权权。 除了了在关键键点上配配置超强强度的资资源，集集中优势势兵力（ HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为的研研发）；某一条条 HYPERLINK /list/special355_more.shtml 价值链链上用功功（ HYPERLINK /list/3-162-96.shtml 美菱菱的 HYPERLINK /list/11-12.shtml 成本管管理），此外我我们还可可以重构构生意模模式来降降低成本本获得 HYPERLINK /list/sp

37、ecial542_more.shtml 竞竞争优势势（ HYPERLINK /list/3-26-3.shtml 戴尔），这三者者构成了了一个比比较清晰晰的竞争争模式。即战略略要点， HYPERLINK /list/special355_more.shtml 价值链链，生意意模式的的竞争方方式，三三者是有有机结合合的，至至于三者者之间的的关系，以及如如何转化化，在此此暂时不不作详解解。 所谓谓的生意意模式（bussineess moddel ），是是一种企企业营利利的内在在和逻辑辑。根据据马格雷雷塔的观观点，好好的生意意模式应应该能回回答德鲁鲁克提出出的四个个经典命命题： （11） 谁谁是我们

38、们的顾客客？ （22） 顾顾客重视视的价值值是什么么？ （33） 我我们怎么么从这项项生意中中赚钱？ （44） 我我们以适适当的成成本向顾顾客提供供价值的的内在经经济逻辑辑是什么么？ 但是是，马格格雷塔提提出的生生意模式式的，此此处就不不在展开开论述（有兴趣趣可以参参阅黄卫卫伟生生意模式式研究）我们们重点论论述的是是哈佛 HYPERLINK /list/special784_more.shtml 商商学院阿阿普尔盖盖特的生生意模式式，形式式如下：概念念-生意意模式的的概念，定义了了市场机机会，产产品与服服务，创创造的收收入，也也就是说说，概念念具有某某种战略略意义。 价值值-包括括我们为为顾客

39、创创造的价价值，财财务绩效效以及利利益相关关者的回回报 能力力-指的的是核心心能力，运营模模式， HYPERLINK /list/special493_more.shtml 营营销模式式，组织织与文化化以及资资源。 阿盖盖尔普特特的生意意模式为为我们提提供了很很好的分分析框架架，我们们可以用用来分析析一下119988年 HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长虹虹大战 HYPERLINK /list/3-162-20.shtml TCCL的经经典战役役。 19996年年 HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长虹在 HYPERLINK /list

40、/special845_more.shtml 彩电教父父 HYPERLINK /2006/11/29/20061129-174620-1.shtml 倪润峰峰的带领领之下，依靠金金融杠杆杆，打通通流通领领域，在在成功利利用与下下流 HYPERLINK /list/4-9.shtml HYPERLINK /list/special486_more.shtml 经销销商上的的博弈，使 HYPERLINK /list/4-9.shtml HYPERLINK /list/special486_more.shtml 经销销商全面面降价销销售 HYPERLINK /list/3-162-21.shtml

41、长虹虹的产品品。19996年年， HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长虹虹利用自自己创造造性的生生意模式式，创造造性地销销售了4440万万台 HYPERLINK /list/special845_more.shtml 彩电电，出现现破天荒荒地记录录，19997年年， HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长虹虹再接再再厉，创创造了6660万万台 HYPERLINK /list/special845_more.shtml 彩电电的销售售记录。同期， HYPERLINK /list/3-162-20.shtml TCLL只销售售1344万台， H

42、YPERLINK /list/3-162-50.shtml 康佳不超超过2000万台台。 首先先，我们们来看一一下 HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长虹虹的生意意模式； （11） 概概念； HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长虹一向向以成本本杀手号号称，生生产规模模巨大，中国的的 HYPERLINK /list/special844_more.shtml 家电产业业已经走走向成熟熟，市场场潜力巨巨大。 （22） 价价值； 低价，优质。 HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长虹是军军转民企企业，技技术力量量雄厚成

43、成本控制制有效，由于规规模优势势，生产产能力巨巨大。 （33） 能能力； HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长虹的营营销尤其其创新之之处，利利用金融融杠杆打打通 HYPERLINK /list/special407_more.shtml 流通通渠道，制造扣扣点，利利用与下下流 HYPERLINK /list/4-9.shtml HYPERLINK /list/special486_more.shtml 经销销商上的的博弈，促使 HYPERLINK /list/4-9.shtml HYPERLINK /list/special486_more.shtml 经经销商自自

44、发降价价销售。 在分分析完 HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长长虹的生生意模式式之后，可以看看出，要要击败 HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长长虹，必必须建立立一个更更好的生生意模式式。 “要要击败敌敌人，要要找出敌敌人强项项中的弱弱点”那那么， HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长长虹的弱弱点是什什么？（11） HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长长虹的规规模优势势。 HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长虹虹有规模模优势，但是，由于 HYPERLIN

45、K /list/3-162-21.shtml 长长虹没有有构建自自己的 HYPERLINK /list/special398_more.shtml 销销售渠道道，不可可能持续续地消化化规模，促进规规模。所所以， HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长长虹的规规模只是是” 肥肥胖“，不等于于强壮。德鲁克克有过深深刻的论论述：肥肥胖，不不等于强强壮。 （22） HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长长虹是利利用金融融杠杆制制造扣点点，但是是，由于于资金回回流速度度慢，如如果金融融出现问问题，有有断血的的危险。 （33） HYPERLINK /list/3-162-21.shtml 长长虹是利利用 HYPERLINK /list/4-9.shtml HYPERLINK /list/special486_more.shtml 经销销商的博博弈来销销售的，没有自自己进入入流通领领域。对对市场的的反应速速度必然然慢。 所以以， HYPERLINK /list/3-162-20.shtml TCCL必须须以速度度抗击规规模。 HYPERLINK /list/3-162-20.shtml TCCL的新新提出的的生意模模式如下下： （11） 概概念；以以速度抗抗击规模模，更快快推出 HYPERLINK /