战略咨询工具模型

1、战略咨询询工具模模型图4-114描述述了战略略咨询项项目的总总体思路路。一般般而言，企业战战略需涉涉及从愿愿景设计计到管理理实施的的七个阶阶段，将将战略分分解为公公司战略略、业务务战略、职能战战略三大大层次。图4-115给出出了战略略咨询项项目的框框架结构构。一个个标准的的战略咨咨询项目目需要从从内外部部环境的的分析入入手，在在战略方方案制定定的过程程中，将将其分解解成业务务组合与与发展、资本运运营、资资源整合合、ITT、品牌牌和人力力资源等等局部战战略。 图44-166描述了了战略咨咨询项目目的详细细步骤。总体来来说，战战略咨询询分为内内部能力力分析、外部环环境分析析、战略略目标制制定和战战

2、略方案案制定四四大步骤骤。 图4-117展示示了一个个系统化化的战略略管理体体系。在在这里，战略从从制定到到实施的的每一个个环节均均得以完完整地体体现。值值得注意意的是，一个科科学、合合理的战战略管理理体系必必须具备备完善的的沟通、反馈机机制，以以保证战战略目标标准确到到位的贯贯彻与执执行。 图4-118描绘绘了企业业进行战战略决策策的三个个层面：既定方方针、重重点需做做出的决决策和可可推迟的的决策。位于这这三个层层面中的的企业战战略决策策构成了了一个决决策阶梯梯。通过过阶梯的的形式，读者可可以清晰晰地看到到不同战战略对企企业而言言的重要要性与紧紧迫性程程度。 图44-199给出了了一张根根据

3、决策策阶梯制制定的战战略决策策表。从从决策表表中可以以看出，企业的的真实战战略往往往就是市市场决策策的有机机组合。 图4-220说明明，一个个企业的的最终战战略，极极有可能能是各种种草案的的综合体体。通过过最大化化地吸收收各种方方案的优优势，尽尽可能地地规避其其各自的的风险，保证最最终实施施方案的的完备性性与可操操作性。 图4-221展现现了战略略从制定定到实施施的整体体流程。从中可可见，一一个科学学的战略略需要评评估者、实施者者和制定定者三方方共同的的努力，也只有有从这三三方角度度出发而而出台的的战略方方案，在在执行的的过程中中，才能能保证将将推行的的阻力降降到最低低，方案案的成功功几率也也

4、就相对对较高。 图44-222说明，一个战战略实施施的基本本思路就就是要形形成从实实施到结结果反馈馈的循环环。 图44-233描述了了战略实实施的四四个基本本步骤。这是一一个从诠诠释战略略和规划划、反馈馈调整、建立各各级规划划到交流流和挂钩钩的过程程。同样样也是一一个循环环的过程程。 图44-244是产业业生命周周期模型型。一个个产业的的兴衰跨跨越了从从引入到到衰退的的四个阶阶段。对对某产业业处于哪哪一阶段段的判断断，可由由图中给给出的九九个条件件推算出出来。 图4-225是重重要性-迫切性性模型（PQMM）。根根据此模模型，企企业可以以将摆在在面前的的工作分分为四大大类：紧紧急重要要型、紧紧

5、急非重重要型、重要非非紧急型型和非紧紧急非重重要型。 图4-226描绘绘了企业业风险评评估模型型。以风风险发生生概率和和风险暴暴露概率率为两轴轴，可将将各种风风险划归归入风险险暴露区区和风险险控制区区内。在在风险暴暴露区内内的风险险不易控控制，在在风险控控制区内内的风险险则易控控制。 图4-227给出出了选择择标杆企企业的二二维模型型。通俗俗而言，标杆企企业对本本企业而而言，就就是那个个“跳起起来就能能够得着着”的榜榜样。一一般而言言，标杆杆企业的的选择应应结合企企业的实实际，从从地域范范围和业业务范围围两个方方面缩小小选择的的范围。第四章 企业发发展战略略 第一节 拯救夜夜幕中垂垂死的金金鼎

6、街金鼎鼎公司企企业发展展战略咨咨询全程程 背景景陈述 金鼎鼎街是一一条布满满了大公公司和大大部委的的街道，按理说说，应是是一条日日夜通明明的星光光大道。可是每每当夜幕幕降临，华灯初初上之时时，伴随随着上班班一族的的匆匆离离去，这这条街也也逐渐空空落下来来。等到到夜幕深深垂的午午夜时分分，街道道两旁一一改白天天的喧闹闹繁华，俨然变变成了一一座毫无无生气的的死城。 金鼎鼎街上有有一家日日本料理理餐厅，取名为为“津津”，不禁禁让人联联想起津津津乐道道之美意意，只是是“津津”是如何何“料理”顾客的的呢？这这里不但但饭菜的的味道差差强人意意，而且且价钱更更是贵得得离谱。可就是是这样一一家餐厅厅却日日日爆

7、满，一个“饭点”翻几次次台、换换几拨客客人是太太平常的的事情了了。为什什么？因因为整条条街只有有这么一一家“看上去去很美”的餐厅厅，顾客客没有选选择。 我们们要谈的的就是管管理这条条街的房房地产商商，不妨妨叫它金金鼎公司司好了。这是一一个典型型的国有有企业，企业老老总是政政府官员员出身，80年年代下海海经商，背靠强强大的政政府资源源开发了了几块黄黄金宝地地，其中中，最重重要的就就是掌握握了垄断断性资源源金鼎鼎街。在在这条街街上，他他们连续续开发了了好几座座写字楼楼，虽然然有些是是典型的的处女作作不但但楼的外外观土气气，而且且内部格格局也并并不科学学，可是是照样租租售得火火。 200年来，伴随着

8、着中国房房地产业业的迅速速崛起，金鼎公公司也于于90年年代末发发展成为为当地金金融密集集区首屈屈一指的的房地产产开发商商。在面面对房地地产业内内群雄纷纷纷涉足足网络、高科技技、文化化、金融融等行业业，走上上多元化化经营道道路时，金鼎公公司也坐坐不住了了，跟风风似的创创办了自自己的生生物、微微电子企企业等等等，总之之，是听听说什么么赚钱他他们就做做什么。 结果果几年下下来，钱钱是砸进进去不少少，却始始终没有有预期的的财源滚滚滚，这这些产业业反而倒倒都成了了鸡肋，留着是是累赘，扔了又又可惜。另外，他们发发家的主主业房地地产也逐逐渐显出出后劲不不足、“老本”不够的的问题。金鼎街街还是那那条金鼎鼎街，

9、只只是历史史机遇过过去了，单纯靠靠资源、凭关系系发展的的时代过过去了。 提出出问题 此时时，金鼎鼎公司希希望管理理咨询公公司回答答这一系系列的问问题：1. 我我们的核核心优势势在哪里里？2. 形形成什么么样的核核心竞争争力才能能使其房房地产业业务持续续并迅速速增长？3. 房房地产主主业是否否应该向向其它城城区或城城市扩张张？4. 如如何通过过房地产产核心业业务树立立起公司司品牌，并将品品牌效应应向其它它业务延延伸？5. 金金鼎公司司目前的的文化、金融、商业等等众多多多元化业业务中并并未发展展建设成成为另一一可能的的长期核核心业务务，是否否应该选选择一个个“黑马”品种集集中打造造？6. 金金鼎公

10、司司目前的的几十个个分公司司应该如如何整合合，如何何做加减减法？7. 对对于需要要剥离的的业务应应该采取取什么样样的方案案才能保保证战略略的有序序推进？8. 公公司集团团层面和和各分公公司层面面应该建建立什么么样的管管理体系系才能够够更好地地适应企企业战略略发展的的需要？金鼎公司司企业发发展战略略咨询全全程（22）：澄澄清战略略顾问团团队进驻驻企业后后，为了了迅速了了解企业业，顾问问团队访访谈了金金鼎集团团公司和和下属二二级公司司中近550名中中高层管管理人员员。为了了全面掌掌握情况况，顾问问团队的的访谈内内容涉及及战略目目标、职职能战略略（品牌牌战略、人才战战略、财财务战略略）、组组织结构构

11、等诸多多方面，访问对对象和问问题设计计的广泛泛和深入入，均保保证了顾顾问团队队获取信信息的全全面和准准确。 通过过对内部部访谈的的结果进进行整理理和归纳纳，顾问问团队将将金鼎公公司的成成功因素素归结为为“天时时、地利利、人和和”三大大要素。天时。正正逢房地地产业走走出低谷谷，写字字楼及住住宅市场场需求旺旺盛，金金鼎公司司抓住了了市重点点工程开开发的契契机。其其控股子子公司成成功的上上市融资资，进一一步促进进了集团团公司的的迅速发发展。 地利。金鼎公公司属于于当地政政府的骨骨干企业业，出身身“名门望望族”。作为为“大家闺闺秀”，能以以较低成成本获取取土地，加之良良好的政政府关系系和社会会资源使使

12、它在土土地开发发上运作作顺利，真是不不愁吃、不愁穿穿，完全全没有生生存竞争争压力。 人和。这是最最关键的的。金鼎鼎公司管管理团队队风气正正，凝聚聚力强，在发展展过程中中又培养养了一批批业务素素质过硬硬的年轻轻队伍。员工有有强烈的的归属感感和自豪豪感，公公司上下下一派务务实敬业业的工作作作风。 回顾历历史，顾顾问团队队团队对对金鼎公公司已经经取得的的成绩作作了这样样的评价价：利用用自己的的区位优优势，抓抓住了历历史机遇遇，扩大大了规模模，锻炼炼了队伍伍，已具具备较强强的区域域开发能能力，并并积累了了一定的的品牌效效应。但但是，作作为成功功经验，“天时、地利、人和”在新环环境下并并不具备备较高的的

13、继承性性。 发展展至今天天，金鼎鼎公司面面临着新新的转型型挑战，见图44-1。 在这样样一个转转型的特特殊历史史时期，不能否否认的是是：金鼎鼎公司对对自己下下一步如如何发展展作了非非常郑重重的考虑虑，也提提出了非非常明确确的战略略目标，概括而而言，就就是“M年做做大，NN年做强强”。毫毫无疑问问，这句句口号足足以让公公司上下下每个员员工为之之欢欣鼓鼓舞，如如果，它它真的可可以实现现的话。然而，如果我我们仔细细琢磨一一下这八八个字，恐怕一一连串的的疑问就就会让人人觉得这这口号喊喊起来底底气不足足：为什什么说MM年做大大？凭什什么N年年做强？怎样叫叫大？怎怎样算强强？如何何实现这这个战略略？还有有

14、一层更更深的顾顾虑是：金鼎公公司毕竟竟是一个个国有企企业，毕毕竟还要要完成很很多政府府和国家家交予的的任务，这一顶顶“红帽帽子”下下难免会会承担许许多其他他完全市市场型企企业不需需承担的的压力总而而言之，这是一一个不切切实际的的战略目目标。 一个个清晰明明确的战战略目标标必须满满足四个个标准，即：1. 涉涉及最重重要的议议题2. 精确确可衡量量3. 有挑战战性，但但是可以以实现44. 有有具体的的时间限限制 通过过实际分分析，顾顾问团队队将得出出这一空空洞战略略的原因因归纳为为三点：1. 战战略的提提出是政政府的指指导因素素、自身身的经验验和一时时的感觉觉这三个个方面，缺乏科科学的论论证过程程

15、和评估估标准；2. 金鼎公公司总部部缺乏强强有力的的参谋团团队，目目前也缺缺乏建立立战略规规划团队队的机制制；3. 战略略的制订订和执行行过程缺缺乏广泛泛的沟通通，很难难得到来来自基层层员工的的认同。 在对对金鼎公公司有了了较为透透彻的认认识后，顾问团团队提出出了适合合金鼎公公司的战战略制定定方法。图4-2展示示了金鼎鼎公司制制定科学学战略的的分解过过程。金鼎公司司企业发发展战略略咨询全全程（33）：环境分分析在战略环环境分析析阶段，顾问团团队将关关注的范范围放大大到了整整个房地地产行业业。通过过对国内内房地产产标杆企企业的分分析以及及对中国国所有上上市房地地产企业业的研究究，顾问问团队提提出

16、了房房地产业业“做强”至少应应该达到到的五大大指标。分别是是：1. 资资本雄厚厚。总资资产规模模至少达达到1000亿元元；2. 房地地产主营营业务市市场地位位突出。房地产产主营业业务年销销售收入入至少达达到800亿元；3. 企业盈盈利能力力强。净净资产收收益率至至少达到到10%；4. 不靠靠关系吃吃饭。房房地产开开发业务务能够摆摆脱地域域性，立立足若干干房地产产核心市市场；55. 体体现公司司综合能能力的品品牌优势势突出。公司品品牌具备备广泛的的知名度度、良好好的美誉誉度以及及一定的的顾客忠忠诚度。 需要阐阐明的是是，此处处的五大大指标是是立足于于中国房房地产行行业整体体，并结结合顾问问团队所

17、所服务的的客户企企业实际际情况而而制定的的，它兼兼备行业业外部和和企业内内部两方方面的支支持依据据。 表4-11就展示示了顾问问团队将将金鼎公公司与某某标杆企企业进行行对比后后，二者者间的异异同。在在将金鼎鼎公司与与这五大大指标及及标杆企企业的对对比过程程中，顾顾问团队队认为，面对强强大的市市场竞争争，金鼎鼎公司现现有能力力还没有有形成强强大的竞竞争优势势。 顾问团团队还结结合房地地产业自自身的运运营特点点，将金金鼎公司司的内部部运作划划分为六六大环节节，即投投资规划划、土地地获取、土地开开发、规规划设计计、施工工管理和和销售管管理。这这六大环环节形成成了企业业的价值值链，在在对这条条价值链链

18、进行解解剖式的的分析后后，顾问问团队得得出金鼎鼎公司部部分环节节具备明明显优势势、但关关键环节节存在劣劣势的结结论。具具体环节节优劣势势分析见见图4-3。 从图4-3可以以看出，金鼎公公司在价价值链前前端环节节呈较弱弱状态，价值链链中间各各环节呈呈较强状状态，部部分关键键环节的的能力有有弱化的的危险，将导致致未来总总利润的的下降。另外，可以发发现，企企业更多多可复制制的能力力都体现现在中间间环节。如果我我们从为为企业贡贡献利润润程度大大小的角角度来分分析这条条价值链链，会发发现，价价值链中中各环节节对利润润的贡献献率从前前端到后后端逐级级递减。即越靠靠近价值值链前端端，企业业就要承承担越大大的

19、风险险，同时时也会获获得越大大的利润润回报。那么，如何增增强金鼎鼎公司在在前端环环节的竞竞争优势势，就是是企业制制定战略略时应着着重考虑虑的关键键。借助助对企业业价值链链进行剥剥离式分分析方法法，顾问问团队从从看似纷纷繁无序序的现状状中逐渐渐找出了了问题的的症结。 另外，顾问团团队从对对业务收收入和利利润构成成的分析析中发现现，过去去几年中中，业务务收入组组合结构构并没有有明显变变化，公公司业绩绩存在高高度依赖赖单一行行业和单单一市场场的风险险。虽然然金鼎公公司也曾曾在生物物、微电电子等领领域开展展了多元元化业务务，但在在这些新新业务上上的收入入与成为为第二主主业的标标准新业务务收入占占总收入

20、入的155%还相距距甚远，所以，金鼎公公司目前前仍没有有第二主主业。总总之，金金鼎公司司目前只只是一个个房地产产公司，而不是是一个投投资控股股公司。虽然在在社会资资源、专专业人才才、品牌牌积累等等方面具具备一定定潜在的的、形成成核心竞竞争力的的优势，但作为为投资控控股公司司的核心心竞争力力仍待培培养。金鼎公司司企业发发展战略略咨询全全程（44）：制制定战略略阿基米德德曾说过过，如果果给他一一个支点点，他就就能撬起起整个地地球。核核心竞争争力恰好好就是这这个支点点，它能能撑起整整个公司司。核心心竞争力力不仅能能够显著著地为客客户带来来收益或或节约成成本，同同时与竞竞争对手手相比，它具有有难以模模

21、仿的独独特性。从这个个意义上上说，能能否正确确认识企企业的核核心竞争争力是制制定出目目标清晰晰、具备备可操作作性的发发展战略略的第一一步。 一个企企业的核核心竞争争力可以以表现在在企业精精神、专专有人才才、专利利技术、战略资资源储备备、融资资能力、社会资资源和品品牌等七七个方面面，如果果结合目目前中国国企业现现状和竞竞争环境境而言，企业核核心竞争争力的要要素主要要集中在在公司治治理结构构竞争力力、管理理竞争力力和市场场竞争力力这三大大层面。涉及股股东会、董事会会和高管管层的治治理结构构是否合合理，决决定了一一个企业业的治理理结构是是否具有有竞争力力；从员员工到中中层管理理人员到到高管层层的管理

22、理模式是是否科学学，决定定了公司司管理竞竞争力的的强弱；而面对对来自竞竞争对手手的挑战战，如何何协调好好客户、经销商商、供应应商和合合作伙伴伴等各个个关键市市场环节节，则反反映了企企业的市市场竞争争力的强强弱。 可以说说，企业业战略的的制定者者能否对对企业的的核心竞竞争力做做出准确确而客观观的判断断，将从从本质上上决定战战略的成成败。因因此，在在制定发发展战略略之前，战略管管理者们们必须直直接回答答的问题题是：企企业目前前是否具具备核心心竞争力力？如果果具备，那么具具体表现现在哪些些方面？如果不不具备，那么有有哪些潜潜质是可可以通过过有效引引导和培培育，发发展成为为企业的的核心竞竞争力？另外，

23、审视企企业现状状，有哪哪些因素素正在破破坏或将将会削弱弱其核心心竞争力力？ 或许很很多答案案令人沮沮丧，也也正因为为这些我我们不愿愿意面对对的问题题，常常常让战略略的制定定者们有有意无意意的试图图绕过“解剖自自我”这一关关键环节节，而导导致所制制定的发发展战略略缺少最最现实的的根基。通过对对金鼎公公司前两两阶段的的诊断，顾问团团队认为为金鼎的的核心业业务房地产产业还处处于有限限竞争阶阶段，现现在开始始培养核核心竞争争力，一一切还来来得及。 对中国国多数企企业而言言，需要要从制度度创新、管理创创新、技技术创新新三个层层面上系系统地培培养自己己的核心心竞争力力。图44-4反反映了企企业创新新与企业

24、业核心竞竞争力之之间的对对应关系系。 制度创创新作为为培养企企业核心心竞争力力的基础础。其强强弱程度度集中表表现在从从股东会会、董事事会到高高管层从从上到下下形成的的公司治治理结构构的竞争争力强弱弱。具体体而言，它指董董事会决决策机制制是否科科学，高高管层考考核激励励约束机机制是否否有效，以及管管理模式式是否真真正适应应企业自自身发展展的需要要。制度度创新形形成的竞竞争力可可以保证证企业未未来五年年左右的的竞争优优势。 管理创创新是企企业核心心竞争力力的关键键要素。管理竞竞争力需需要从员员工培养养、战略略规划、组织流流程设计计以及规规章制度度的完善善等环节节逐渐加加强。通通过管理理创新形形成的

25、竞竞争力能能够保证证企业在在未来三三年内的的竞争优优势。 技术创创新是体体现企业业核心竞竞争力的的外在结结果。它它涉及到到客户资资源的整整合、市市场的细细分、新新技术的的研发以以及新产产品的营营销策划划等关键键环节。技术创创新形成成的竞争争力能够够保证企企业未来来一年左左右的竞竞争优势势。 结合该该企业的的实际情情况，顾顾问团队队建议金金鼎公司司将核心心竞争力力的培养养分解成成对“三个竞竞争力”的提高高。就是是要使企企业实现现两个转转变，即即从“政府任任务型”向“市场导导向型”转变和和从“资源优优势型”向“能力优优势型”转变。图4-5从治治理结构构竞争力力、管理理竞争力力和市场场竞争力力这三个

26、个层面具具体阐述述了两个个转变的的过程。 在明确确了企业业核心竞竞争力培培养方向向及方法法后，顾顾问团队队将工作作重心放放到了协协助金鼎鼎公司建建立清晰晰的愿景景、使命命和价值值观上。作为企企业文化化的核心心、企业业战略的的总纲，这三个个环节因因为和企企业的经经营管理理没有直直接联系系，不能能产生直直接效益益，而往往往无法法得到来来自企业业高层的的重视。对于这这三个环环节认识识的缺失失，将使使企业对对未来的的发展失失去方向向感。特特别是正正处于转转型阶段段的中国国企业，提出符符合企业业自身状状况的愿愿景、使使命和价价值观是是企业统统一思想想、提高高企业凝凝聚力的的有力手手段，更更是制定定中长期

27、期战略规规划的当当务之急急。相应应地，一一个合格格的发展展战略也也一定能能够很好好地回答答企业的的愿景、使命和和价值观观等问题题，并且且明确地地指出了了实现这这些目标标的途径径，详见见图4-6。 具体而而言，愿愿景是企企业未来来要达到到的图景景，它不不是短期期的期望望，而是是在一定定时间段段内可以以变化的的企业长长远目标标。准确确的愿景景可以起起到鼓舞舞并激发发员工全全心全意意投入工工作的作作用。使使命是企企业赖以以生存的的方式，是目前前企业所所经营业业务（可可以从客客户、产产品、市市场、价价值、核核心能力力五大方方面考虑虑）和未未来想要要经营的的业务的的描述。它指出出了员工工集体努努力的重重

28、点和方方向。价价值观则则指企业业追求目目标时所所遵循的的准则，是公司司面临选选择时决决定优先先顺序的的基本出出发点。正确的的价值观观可以指指导员工工的日常常行为，并且改改善企业业对外界界环境的的适应力力和內部部的协调调。表44-2详详细描述述了三者者的概念念及内容容关键点点。 另外，从金鼎鼎公司目目前所涉涉足的业业务领域域来看，也存在在着缺乏乏层次性性、管理理不均衡衡的问题题，这也也反映了了金鼎公公司的发发展战略略缺少清清晰的近近期计划划和长远远规划。于是，顾问团团队针对对企业现现存的其其他业务务和潜在在业务作作了评估估，除了了考虑诸诸如行业业吸引力力和竞争争状况等等通常因因素外，主要将将焦点

29、集集中在现现实资源源、核心心能力、现存市市场以及及风险关关联度这这四个方方面： 1. 现实实资源。金鼎公公司多元元化发展展战略的的制定、新业务务的选择择要受到到公司现现实资源源状况的的约束。金鼎公公司的资资源包括括人、财财、物三三个主要要方面，如果脱脱离企业业的现实实资源制制定多元元化战略略，无疑疑是纸上上谈兵。 2. 核心心能力。主要指指金鼎公公司的核核心竞争争力。核核心竞争争力作为为一种组组织能力力，是能能决定组组织结构构是否成成功的关关键性因因素。金金鼎公司司在选择择新业务务领域时时，应谨谨慎考虑虑主业已已形成的的核心竞竞争力能能否最大大可能地地移植到到这块新新的业务务上。 3. 现存存

30、市场。多元化化战略的的制定可可以围绕绕着现存存的市场场和客户户群来建建立，满满足同一一群客户户不同的的产品需需求往往往是企业业做业务务延伸或或多元化化的首选选，经营营风险的的降低和和营销成成本的减减少将直直接增加加企业的的赢利能能力。这这里需要要特别指指出的是是，许多多企业在在进行多多元化战战略时往往往仅考考虑到新新业务在在成本上上与现有有业务的的关联度度，如设设备可以以通用、原有领领导班子子和大量量员工可可以直接接涉足新新领域等等等，而而忽略了了更重要要的一点点：客户户资源的的共享性性。即原原有的客客户是否否有成为为新产品品的客户户的可能能。 4. 风险险关联度度。在制制定企业业多元化化发展

31、战战略时必必须考虑虑业务与与所在产产业的风风险关联联度，而而不是仅仅仅憧憬憬着新业业务能够够带来的的丰厚回回报。一一般情况况下，我我们总能能找出足足够的理理由让企企业选择择一个新新的业务务领域，所以此此时应该该反复权权衡的是是，以企企业目前前的实力力能否承承受多元元化战略略失败的的后果以以及过程程中的风风险。 评估结结果发现现，金鼎鼎公司现现有业务务中的物物业经营营业务在在现实资资源、核核心能力力和市场场关联度度上相关关度均较较大，风风险关联联度较小小。其他他业务的的发展则则均没有有帮助建建立房地地产业务务的核心心能力，因此应应当对其其进行战战略性调调整。顾顾问团队队为金鼎鼎公司在在今后十十年

32、内发发展的不不同阶段段分别设设定了战战略目标标，见图图4-77。 如图4-7所示示，金鼎鼎公司应应争取在在未来三三年内，集中精精力将房房地产开开发业务务做强，以增加加盈利能能力为目目标，在在这一领领域中真真正培育育出自己己的核心心竞争力力；随后后，借助助金鼎公公司目前前在核心心业务领领域的实实力，配配合第一一层面业业务，在在资源分分配上适适当倾斜斜，建立立以销售售收入增增长为主主和盈利利能力为为辅的目目标，争争取在三三到五年年内使新新业务领领域成为为稳定的的现金流流来源；在第三三层面上上，金鼎鼎公司应应依托前前两个阶阶段所积积累的资资金、储储备的人人才对新新业务机机会进行行评估，以少量量投资、

33、增大选选择的可可能性与与灵活性性为主，以待时时机成熟熟时和政政策许可可时进入入新领域域。 应该说说明的是是，战略略目标并并不单纯纯指效益益目标，一个系系统而全全面的战战略目标标还应该该包括企企业的成成长目标标和管理理层的管管理目标标。以第第一层面面的三年年期战略略目标为为例，效效益目标标主要从从年净资资产收益益率、主主营业务务收入、净利润润和净资资产四个个方面制制定。成成长目标标结合企企业现有有资源和和潜力，主要通通过以下下三点来来衡量： 1. 确立立全国一一流的房房地产开开发和物物业管理理的品牌牌地位。 2. 形成成核心竞竞争力，有强的的投资策策划能力力和市场场营销能能力，形形成从投投资策划

34、划到市场场营销纵纵贯价值值链的综综合能力力。企业业完成从从政府任任务型向向市场主主导型、由资源源优势型型向能力力优势型型的转变变。 3. 具备备走出所所在地区区，实现现跨地区区扩张的的整体开开发能力力。 在管管理目标标上，依依据金鼎鼎公司已已具备的的制度体体系和人人才现状状，顾问问团队也也提出了了三点要要求： 1. 形成成较强的的战略规规划和管管理能力力，完善善组织结结构和管管理机制制； 2. 有健健全的考考核和激激励制度度，形成成充满活活力的企企业文化化； 3. 有系系统的人人力资源源管理体体系，具具备丰厚厚的专业业人才和和管理人人才的储储备。 在战略略制定这这一阶段段，顾问问团队和和金鼎公

35、公司高层层共同制制定了业业务领域域战略、经营地地域战略略、竞争争战略、新业务务战略、核心业业务战略略、品牌牌战略、人才战战略、财财务战略略等各局局部战略略方案，这些战战略共同同构建了了金鼎公公司发展展的整体体战略。见图44-8。金鼎公司司企业发发展战略略咨询全全程（55）：实实施战略略 作者：李李雪 来自：中国管管理传播播网 阅读：1311 时时间：220033-122-111 录录入：海海浪 发表评评论 区别别于人力力资源、渠道营营销等项项目的是是，企业业战略咨咨询项目目在实施施阶段，主要的的工作是是强化公公司高层层对新战战略的认认同和理理解。在在此基础础上，协协助客户户解决在在战略澄澄清阶

36、段段发现的的问题，围绕新新的战略略，调整整或重建建组织架架构，修修正或完完善各类类管理制制度，并并帮助各各职能部部门在新新战略指指导下重重新定位位等等。 对于于金鼎公公司而言言，顾问问团队给给出的战战略实施施计划整整体建议议为：以以培养金金鼎公司司核心竞竞争力为为目标，在未来来X年内内做强核核心主业业房地地产开发发业务的的同时，实现经经营模式式从以开开发为主主到开发发和物业业经营服服务并重重的转变变，保持持企业长长期稳定定发展。 如何何培养金金鼎公司司的核心心竞争力力呢？正正如前文文提到的的，金鼎鼎公司的的核心竞竞争力体体现在管管理竞争争力、市市场竞争争力和治治理结构构竞争力力三方面面，因此此

37、，应从从提升这这三种竞竞争力入入手。 市场场竞争力力：从投投资策划划、品牌牌建设等等关键环环节入手手，通过过组织统统一，人人才培养养，市场场实践等等综合手手段强化化金鼎公公司整体体的市场场竞争力力。 管理理竞争力力：从提提高金鼎鼎公司总总体战略略规划能能力，建建立激励励和考核核制度、关键管管理制度度和流程程入手，通过新新设立的的关键职职能部门门，突出出管理重重心和重重点工作作，增强强管理关关键环节节的综合合能力。 治理理结构竞竞争力：从金鼎鼎公司未未来的治治理结构构着手，管理模模式在现现阶段形形成“强总部部”的集权权操作型型管理模模式，强强化职能能部门的的能力和和权力。通过对对组织结结构的调调

38、整，形形成总部部对人、财、物物等关键键要素的的统一管管理。接接下来，顾问团团队协助助金鼎公公司制定定了具体体的操作作方案，主要从从改善企企业内组组织流程程、财务务管理和和人力资资源三个个环节开开始，结结合企业业战略应应伴随公公司发展展有阶段段性地推推进和深深入的特特点，将将工作任任务细化化为不同同时间段段内应完完成的相相应指标标。这样样一来，就将原原本庞大大得让人人不知如如何下手手的战略略实施问问题，分分解成一一件件分分得清轻轻重缓急急的具体体工作。让金鼎鼎公司高高管人员员一目了了然，用用他们自自己的话话说，就就是“每一脚脚踩下去去都是实实的”。 例如如针对原原集团公公司“弱总部部”的突出出问

39、题，将组织织结构调调整的核核心集中中在强化化总部职职能管理理的任务务上来，通过成成立总经经理办公公室等举举措，将将企业现现在较弱弱的职能能和一些些涉及整整个集团团系统的的关键要要素的管管理集中中在高层层。通过过总部的的集权管管理，可可以较快快地改变变弱、散散的现状状，树立立集团职职能的权权威，实实现集团团高层的的战略意意图。而而在解决决总部人人才问题题上，顾顾问团队队建议以以业务骨骨干为重重点培养养对象，通过短短期内几几个成功功项目的的运作，有针对对性地提提升总部部职能部部门相关关能力。 不过过话说回回来，说说归说，做归做做。咨询询就是咨咨询，它它永远替替代不了了企业自自身的努努力。顾顾问团队

40、队能够提提供的仅仅仅是一一套完全全针对目目标客户户、百分分百个性性化的建建议式方方案，除除了尽可可能地帮帮助企业业做些诸诸如组织织结构调调整、高高级人才才猎头的的工作外外，最多多也就是是提供完完善的培培训，或或暂时充充当客户户企业的的研究部部门，完完成一系系列他们们需要的的调查研研究，帮帮助企业业举一反反三。所所以，夜夜幕下的的金鼎街街，未来来的命运运究竟如如何？依依然是一一个未知知数。 发展战略略咨询的的效果研研究新华华信“管理咨咨询与上上市公司司业绩相相关性研研究”系列报报告之一一 从19998年开开始，国国内企业业邀请咨咨询公司司帮自己己制定发发展战略略的案例例逐渐增增多。220000年

41、更是是出现跳跳跃性发发展的势势头。对对发展战战略越来来越重视视也是国国内企业业逐步走走向成熟熟的表现现。这在在客观上上刺激了了企业对对咨询公公司提供供的战略略咨询需需求的提提升。那那么，发发展战略略咨询到到底给企企业带来来多大的的效果呢呢？ 在研究究过程中中，我们们发现，的确有有相当一一部分没没有接触触过咨询询公司的的上市公公司高层层管理人人员认为为：找咨咨询公司司为企业业制定发发展战略略是一件件不可思思议的事事情。在在他们看看来，咨咨询公司司不可能能比他们们自己对对企业的的了解更更深入。所以制制定出来来的发展展战略很很可能和和企业的的实际情情况不符符。但是是实际情情况是怎怎么样的的呢？ 数据

42、来来源及分分析方法法 关于发发展战略略咨询的的数据主主要包括括参照组组数据和和顾问团团队数据据。其中中参照组组数据是是4011家没有有做过咨咨询的企企业群对对应的数数据。顾顾问团队队数据主主要包括括1122家在119988年到220011年间曾曾经做过过发展战战略咨询询，并且且在此期期间实施施的企业业数据。分为财财务数据据和咨询询状况数数据。财财务数据据主要是是总资产产收益率率、净资资产收益益率和主主营业务务利润率率的行业业排序情情况。我我们将处处于行业业前三分分之一的的定义为为“上游游企业”，处于于行业中中间三分分之一的的定义为为“中游游企业”，处于于行业后后三分之之一的定定义为“下游企企业”。咨询状状况数据据则是指指这些企企业实施施发展战战略咨询询方案的的时间。图4-9是各各年实施施的发展展战略咨咨询方案案占1112家样样本的比比例。 分析方方法主要要采用有有参照的的全局动动态分析析法。分分别从静静态、动动态两个个角度，从总资资产收益益率、净净资产收收益率和和主营业业务利润润率三个个财务指指标分析析顾问团团队和参参照组的的企业构构成之间间的差异异，从而而得出相相关结论论。 数据分分析过程程 让我我们先来来做静态态全局分分析。参参照组和和顾问团团队在220011年上游游企业和和下游企企业对比比情况如如图