如何培训与激励销售队伍

1、35/35如何培训与激励销售队伍讲义 商场如战场，销售队伍确实是企业占据市场的先头部队。而做为这只先头部队的核心销售经理们更是责任重大，因为这只先头部队是否能够发挥其作用，是否具备较高的战斗力并在市场上攻城略地，关键是看销售经理能否通过科学的治理方式有效的提高销售队伍的作战能力和水平。今天我们所要讨论是一名销售经理如何培训与激励销售队伍。问题：首先我们来看看几个问题：什么缘故我们做经理的，对下属的推断总是频频走眼？什么缘故许多语重心长的话语，到了下属那儿，都成了耳边风？什么缘故对许多治理措施，某些销售人员反复培训但收获甚微？ 以上这些问题，或多或少我们经理在工作碰到过，事实上这些问题的存在都与

2、我们销售经理评价下属的方式方法有关！因此下来让我们看看应该如何评价销售人员及评价后的相关措施第一章 销售人员的在岗评价本章重点 在这一单元里我们要紧关注一下3方面的内容： 评价销售代表时的常见问题 针对一线销售代表的三维度评价法 评价后的典型策略 12评价销售代表时的常见问题 在刚开始我们所讲的那些问题，可能经常困扰着我们的经理们。其缘故是是我们对下属销售代表的推断失误，从而导致了对下属销售代表的治理动作，比如培训、加强治理操纵、激励等，没有足够的针对性，因此造成了对牛弹琴。 比如，某个业务员，明明是动力性不足，但现在却对其加强治理操纵；某个下属明明是基础素养相差太远，公司却还在反复地培训和激

3、励 什么缘故我们做经理的会对下属的推断产生失误呢？要紧由于以下四个方面的缘故： 1)只看业绩 一票否决 业绩因此是销售人员能力的重要体现，就像学生的考试成绩一样。但是，业绩能够成为我们推断下属业务代表的唯一标准吗？ 落实奖惩制度，与业绩直接挂钩，如此做绝对无可厚非。但是对一个业务代表的推断，仅仅通过业绩就专门容易走偏。对一个业务代表的价值和潜质的推断，是需要多角度、长时刻的！不但要看其业绩，还要看销售人员如何达到其业绩。因此要重结果，还要重过程；要重行为，还要重长期行为导向。否则，我们就会容易培养出有业绩没态度的销售人员。 2）评价时忘了组织的目标 与刚才的“业绩一票否决”相反，有的销售经理推

4、断下属时，只看对方是否卖力而忽视了对方的综合能力基础。这种经理专门容易被对方所谓的“工作积极性”和“团队归属感”所“迷惑”，全然不记得了销售部的目标是实现公司近期与长远的业绩。 3）对人推断情绪化 有些销售经理推断业务代表的标准是这些业务代表的行为方式或适应是否与自己的一致。假如一致，就觉得那个人合适，有进展，能干长久；假如不一致，甚至相反，就对自己讲：那个人不行，太傲，不行操纵，确信干不长久，晚走不如早走！”等等，从而匆匆下结论 4）因不自信而导致评价扭曲 那个问题的产生，与我们销售经理的自信和角色认知专门有关系。充满自信的经理，会放手让有潜力的业务代表进展，同时对自己的角色认知准确，不把自

5、己等同于一个“销售能手”的销售经理，也可不能对下属以后是否在销售潜质方面超过自己而有所顾忌。1.3 针对一线销售代表的三维度评价法要正确地评价一个销售人员并不是一件容易的事，下面介绍一种从人员测评中进展演化而来的针对销售人员的评价方法，即三维度评价法。三维度评价法要紧从以下三个角度来评价：第一，评价销售人员的个性因素，确实是看个性是否合适所从事的销售工作；第二，评价销售人员的动力性因素，是看工作是否积极、主动；第三，评价销售人员的能力性因素，是看业务技能是否能够达到销售岗位所应达到的要求。1.3.1 个性因素在三维度的评价中，个性因素是最重要的，也是最难以培养的。销售人员应具备的个性特点：自信

6、：自信是销售人员应该具备的特不重要的一个特点。自信的销售人员相信自己能够做好销售，能够取得好收入，能够成为销售冠军，即使做得不行，他们也可不能怀疑自己的能力，而会认真地查找失败的缘故。平等意识：一个好的销售人员，他发自内心地认为，自己与客户是平等的，这种平等意识是与生俱来的。有了这种平等意识，客户购买了公司的产品以后，销售人员就会觉得心安理得。销售人员会认为，客户买我的产品是因为我的产品具有有点，我的产品具有专门好的售后服务客户的货币与产品是等价的交换。而有些销售代表，他会在潜意识里觉得比客户低一等，客户购买他的产品，是看得起他。如此的销售人员，签到单子会认为自己是天底下最幸运的人，而面对挫折

7、与失败，就会专门快陷入自暴自弃的泥潭。漠视挫折：挫折失败，关于销售人员来讲，简直是家常便饭，一帆风顺的订单专门少有。因此，关于一个销售人员来讲，漠视挫折的个性是特不重要的。好的销售人员遭受挫折后，能够专门快地调整过来，接着努力。个性状态不佳的销售人员一旦遭受挫折，就心灰意冷，低落的情绪要持续专门久，需要专门长的时刻调整。这关于从事销售工作是特不不利的。好争胜负：成功的销售人员还要具有好争胜负的个性。具有好争胜负个性的销售人员永不言败，在遇到挫折时，他不甘心失败，会想尽各种方法把业务做好。这种人也喜爱与自己的同事在业绩、待遇、荣誉等方面进行比较，在各方面总是想超过不人。好争胜负，关于销售人员来讲

8、，是一种积极心理状态。1.3.2个性不适合销售的四类人有四类人，其性格特点不太适合从事x销售工作：艺术家般的伤感：伤感、抑郁性人、情绪始终过分低落。表现特点是压抑，郁郁寡欢，多愁善感，终日不露笑容，常把一些小事的得失或自己的小过失看得专门严峻，并为此耿耿于怀、苦恼不已。过分忧郁的人常常自认为是世界上最不幸的人。林黛玉确实是抑郁型人格的典型代表。这种个性的销售人员遇到挫折后，整天特不的消沉。过分抑郁的个性，对销售工作特不不利。 精灵般的敏感：过分敏感型的人，在于人交往中，往往会拿出全部热情，但受挫时又容易消沉、失望。这种人对环境过分敏感，客户的一个小动作，对他的损害都会专门大。嬉皮士般的不负责任

9、：此类性格的人做任何情况差不多上凭兴趣。有兴趣的时候，活干得特不不错，可当情绪低落或兴趣转移的时候，工作就糟得一塌糊涂。同时此类职员平常最大的毛病确实是丢三落四，不是不记得名片确实是带错方案，你作为经理批判他，他也特不认但是自己的错，并保证下次改正，可没过多久，；老毛病就又犯了。没落贵族般的心理落差：有此种性格的人，自认高出他人一等，从潜意识上瞧不起不人，也瞧不起客户，平常工作体现出的特点确实是“不耐烦”，表现为苦恼、焦躁、易怒、经常抱怨，严峻的还会失控而向不人挑衅。这种类型的人在面对客户是总有如此的一种方法：“行就行，不买就拉倒！”他们严峻缺乏对客户的耐心和理解，专门难赢得客户的信赖。1.3

10、.3 动力性因素动力性因素事实上确实是指销售人员对待工作的态度，这种态度通常分为四个等级：积极：销售人员的工作状态积极主动，是指其工作热情专门高，不需要销售经理的督促或强制，销售人员能够积极主动地工作。例如销售人员在打电话、发传真、与客户沟通、参加例会、业务培训等方面都不需要经理的督促或事后检查，积极地职员能够主动地进行自我治理。随机：随机是仅次于积极的工作状态，销售人员的工作随业绩的好坏而时好时坏。那个月单子专门顺、业绩突出时，销售人员的工作情绪就会高涨；相反，业绩作差了，销售人员就像霜打的茄子，无精打采，需要经理的调整才能比较好的进入工作状态。懒散：销售人员懒散的工作表现是：即便经理督促劝

11、导，他依旧整天无精打采，看起来没有什么东西能够刺激他，只有不得已时才工作，即使打电话也是懒洋洋的，恨不得抓紧谈完挂断。懒散的状态并非不可调整，销售人员周期性的疲乏或者是什么工作之外的情况严峻阻碍了这名职员的情绪，这些因素，都有可能导致销售人员进入懒散的状态。抵触：抵触的工作状态是指职员发自内心的讨厌销售工作，他之因此当初选择那个岗位，可能是因为不了解惑是无奈之举。产生抵触的缘故，最多的是来自于个性不符，除此之外，销售人员对公司有本质上的不同看法，或者是与治理者又比较深的过节等，都有可能产生对销售工作的严峻抵触。1.3.4能力性因素评价销售人员的能力能够从三个方面进行：知识、技能和适应。知识产品

12、知识：销售人员应该掌握的产品知识要紧包括如下方面：产品的型号，产品的组合，产品在什么情况下适用，产品能给客户带来什么利益等。客户知识：客户知识是指销售人员是否了解客户，了解到什么程度；销售人员对客户的了解是来自于实践的观看，依旧来自于想象推测。市场知识：对市场的了解是指销售人员对市场动态的了解，尤其是对竞争对手的了解，例如了解竞争对手的产品系列、产品特点、价格策略、服务方式等，这些差不多上业务代表所必备的市场知识。技能沟通：沟通技能是销售人员特不重要的一种技能，包括与领导、同事和客户的沟通，尤其是与客户的沟通技能是一个合格业务技能体系中的重点。呈现利益：呈现利益是指销售人员如何有效地把公司产品

13、或者服务的利益呈现给客户。值得注意的是，在呈现利益时，并不是简单地讲公司的产品廉价、公司的产品特不适合客户，而是一定要有能力讲清晰公司产品对客户的具体利益。推断：客户推断能力是指销售人员能够专门快推断客户类型的能力。比如，作为一个合格的业务代表，应当能专门快地作出推断，那些客户是有钞票但缺少购买意愿的？那些事没钞票然而购买意愿较强的？哪些是既有钞票又有购买意愿的？哪些是没钞票也专门难开发其购买意愿的？销售人员应当具有这些差不多的推断能力，如此才能大大提升业务效率，否则就会因用错了力而耽搁订单达成的时刻。促单：促单是指推动客户下决心购买公司产品的能力，或者是投标运作那个时期的运作能力，对销售人员

14、来讲，这种能力也是至关重要的。关于两个在其他方面差技能不多的业务代表，然而谁的促单的能力强一点，谁的业绩就高一点，尤其在以效率为导向的销售团队中，谁的促单能力高，谁的销售业绩就好。适应适应，是指销售人员在平常的业务活动中养成的、与客户打交道的方式或常规攻单的行为模式。销售人员的行为适应，能够从如下四个方面来看：次数水平：例如销售人员出去访问客户的次数水平，或者是销售人员与客户通电话的频度水平。攻单方向：是指销售代表是适应从客户的下层开始攻单，依旧适应与高层访问谈话内容：比如，销售代表在与客户打交道的时候，是适应于一上来就卖产品，依旧先了解客户的需求，然后再推销其产品。工作打算：是指在销售人员在

15、客户推销过程中，销售人员的打算性表现，是否适应于打算，是否忠实于目标。 1.3.5评价后的典型策略在对一个销售人员进行了能力、动力和个性评价之后，一般关于我们销售经理，有四种策略能够选择：培训：针对销售人员的评价结果，对其进行系统的或有针对性的培训辅导。例如通过分析评价，发觉某个业务员的个性特不适合做销售，具有自信和好胜心理，动力性因素也不错，工作积极主动，然而能力性因素中的沟通能力比较欠缺。因此，我们就能够有针对性培训该业务员的客户沟通能力。激励：假如销售人员的个性和能力都专门好，只是动力不够，那么就应该对其进行激励观看：假如销售人员的工作状态时好时坏，而且公司对他的掌握也不是专门清晰，这种

16、情况下就应该对其进行进一步观看。调整：在万不得已的情况下，公司就必须调整，或是调岗或是辞退。一般销售经理在以下三种情况下，建议对销售人员进行调整： 1个性不合适2能力基础太差 3抵触销售工作系统培训销售队伍的“四个冲程” 21销售队伍训练中的常见问题 销售队伍训练中常见的六个问题：无培训体系：销售队伍训练常见的第一个问题是没有培训体系作为依托。也确实是讲，企业本身没有形成系统的培训体系，当销售人员进来以后，因此就无法进行系统培训，销售人员也只好在本身技能 对产品的理解等半生不熟的状况下“单飞”。而且销售经理更应该清晰，即使公司有专业的培训部门，但专门多的培训仍然长期存在于本部门内部的，销售经理

17、的一个重要责任是培养下属的提高。经理忙于事务，被动应付：销售队伍训练常见的第二个问题是经理忙于事务，关于队伍的培养只能是被动应付。这一点充分的讲明了经理对培训认识的不够，没有把培训纳入自己治理视野中，培训成为一时救急的方法。没有长远的眼光看培训对销售队伍成展的作用，那么销售队伍的整体成展速度必将难以持续。不讲求必要的方式方法：培训要想快速达到预期的效果，那么培训的方式尤为重要。假如培训的方式部队，培训的效果将大打折扣。从成年人的学习适应来讲，针对销售人员的培训一般有两个方面的进展倾向，也是两个不同的进展类不：1以观念为导向的培训：比如讲跟客户打交道，你是先做生意后交朋友，依旧先交朋友后做生意？

18、事实上哪个先哪个后无所谓对错，然而它代表了一种观念。从心理学有关的研究成果来看，以改变观念为导向的培训，最好的方式有两个：一是有问有答得“交流与研讨”，二是亲躯体验的“操作感受”，而单向的灌输式的培训，其效果是最差的；2以技能为导向的培训：比如讲如何解释产品，如何跟客户交流，如何进行谈判等等，这差不多上以技能为导向的。技能培训的最好方式是进行演练。采纳师父带徒弟的单一模式：师傅带徒弟的方式，尽管有一个人带着，不至于找不着方向，然而也有专门多不行的地点。因为销售人员不仅会受到好的一面的阻碍，同时也会受到坏的一面的阻碍。大伙儿能够都有体会，确实是学坏比学好快得多。这一点各位一定要注意。iangli

19、an与研讨”，tao忽视案例和文本化的积存：这种现象在国内企业也特不普遍事实上销售过程中的一些好的过程和相关的一些经典案例，都在有经验的销售人员脑子里边，他们也情愿把这些情况讲出来，然而公司没有一个机制，不能使其沉淀下来，因此从公司到个人都缺乏案例和文本化的积存。无视理念与行为的差距：这也是专门普遍的一种现象，销售经理觉得我在课堂培训中差不多强调过的情况，你们就应当能够做到。殊不知，明白和做到依旧有距离的，那个距离是需要销售经理们反复检查，督促销售代表联系才能跨域的。2.2系统培训的“四个冲程” 第一冲程：入职强化训练。第一个确实是针对新来的销售人员进行的入职强还训练，目的在于培养新业务员的团

20、队意识，灌输公司的理念和文化 第二冲程：销售专项训练。专项训练是指，在销售人员“放单飞”（独立开展业务）之前，应当进行的，针对公司的产品、运营、客户、业务推广过程等内容所进行的，更加专注于公司、产品和销售过程的训练 第三冲程：随岗培训（CSP体系）。随岗培训是从业务员的岗位技能要求和客户的购买过程动身的，提炼出的20个培训专题。那个我们在后面介绍 第三冲程：集训轮训。所谓周期的集训、轮训，确实是任何一个销售队伍周期性的，可能是一年或两年所应当进行的，封闭的、专项的培训过程，它是从整体团队的竞技状态动身，设计培训主体、规划培训内容的，实际是给整体销售队伍提供一个相对稳定的、充电过程。 2.3“培

21、训四冲程”之：入职强化训练 针对销售队伍的入职强化训练，应当突出以下六个重点： 导入企业文化：企业文化对销售队伍的阻碍是不容忽视的，良好的企业文化在以后应当是销售队伍文化的基础。 介绍差不多制度：介绍差不多公司制度，如职员守则、差不多薪酬、考核等，也是入职培训的重要内容。但此培训在进入具体的销售岗位之后，还要进行细化地讲明。 激发进取心与凝聚力：在针对销售队伍的入职强化培训过程中，一般能够考虑设计至少八个团队项目或活动，目的确实是激发这些新销售人员的进取心并增强销售队伍的凝聚力，因为销售是一个需要不断应对挑战的工作。 职业化的意识和差不多行为：在入职强化培训的过程中，应当把做“职业化销售人”的

22、思想及职业化的五个差不多的思想和基础能力培训穿插其中进行。塑造“职业化销售人”过程中的五个差不多培训：团队意识培训、有效沟通培训、目标打算培训、文体解决技巧、商务礼仪培训。 初步介绍市场与产品：具体能够通过各部门经理的讲座、各种参观、问题研讨等，使大伙儿先对以后要销售的产品和市场有一个初步的了解，为以后进入岗位以后的专项培训打下基础。 近距离的双向选择：一个入职强化训练的周期下来，不管是新职员依旧企业，哪一方觉得对以后共同的进展不适合，都能够尽快发觉，重新进行选择，从以后进展的角度讲，对双方差不多上有益的。2.4“培训四冲程”之：销售专项训练销售专项训练是指在销售部办公室、会议室或其他工作场合

23、里进行的，在销售代表放单飞（独立面对客户）之前要进行并达标的，以公司、市场、产品、销售过程为主的，一系列培训的总称。要紧包括八项关键训练：关键业务流程、内部资源介绍、销售治理制度 客户类型与决策、准客户的查找和接近、公司产品问答、典型异议的处理、训练销售流程。第三章：培训四冲程之：随岗辅导3.1.1什么是CSP体系CSP (COACH ON SELLING PROCESS):以销售过程为导向的培训，是销售 队伍”培训四冲程”中“随岗辅导”部分的核心内容，是针对效能型销售 代表平常工作中最常用到的、二十个核心技能所进行的一系列培训的总称。3.1.2 CSP体系来自于对销售代表的岗位技能分析： C

24、SP课程的形成过程，也确实是从销售人员的岗位职责动身，通过技能分析、评估、最后再进行整合的过程。从以下的表中我们能够看到各项销售职责及所需的技能和重要程度。3.1.3 CSP体系来自于客户的采购过程：从客户购买行为的角度分析，效能型客户在面对某个销售员和他手中的产品时，一般会经历以下五个心理变化的过程，一般叫做“组织客户的采购五步”，及感受良好时期、确定需求时期、评估比较时期、决定购买时期、使用感受时期3.2.1 CSP体系具体内容：CSP培训体系，分成五个大部分，一共二十个核心技能项目，实际确实是销售代表所应具备的核心技能与客户购买五步骤的对接。3.2.2 CSP培训体系结构示意：从CSP的

25、培训体系结构示意，我们能够清晰的看出销售代表所应具备的核心技能与客户购买五步骤的对接的关系与联系。3.3.1 随岗辅导的执行过程：关于CSP体系的有效运用，一个好的方法确实是采纳随岗辅导执行“八步骤”。通过那个八个步骤，销售经理能够更有针对性的来关心销售代表从“知识，技能和适应”方面逐步的提高。3.4.1 阻碍辅导效果的因素：在随岗辅导过程中，销售经理会发觉，有的销售人员对培训的内容掌握得比较快，有的掌握的专门慢，甚至全然没有掌握。随岗辅导的效果，实际受各种因素的阻碍，归纳起来要紧有如下四种：动力性因素：“师傅领进门，修行在个人”，这话讲得没错，假如职员的动力性够，会严峻阻碍他学习新东西的效果

26、。观念：某些职员对某些情况有自己的看法，同时除非是事实教育了他，否则专门难改变。比如假如某个业务员认为，第一次见客户就应当以介绍产品为主，因为如此攻单的效率高，假如该业务员有了如此的观念，那么你教他如何探询需求、如何积极倾听等，他是专门难同意的。基础素养：随岗辅导的效果与销售人员的基础素养有关。基础素养好的人，成长就比较快；相反，基础素养差的人，成长就比较慢。基础素养要紧是指学历水平、工作经验、同意能力等。培训系统性：随岗辅导的效果与培训的系统性也有关。因为销售人员的成长是一个循序渐进的过程，只有目标的、合理的、系统的培训才能发挥效果。相反，培训题目的设置是触景生情、某个具体项目又没有按照八个

27、步骤去走，随岗辅导的效果就不明显。第四章 销售队伍的有效激励销售工作是一个专门有挑战性的工作，要想让销售人员保持积极的工作态度，那么对销售人员的激励必不可少。要想有效的激励销售人员，就要了解销售人员动力性因素变化的特点，掌握针对典型销售人员实施激励的差不多方法和技巧，因为在治理学上早就有了被实践证明了的公式：工作绩效=自身能力X被激励的程度。4.1销售人职员作状态的变化规律要想针对销售队伍实施好激励，首先就应当了解销售人员的动力性因素，也确实是工作状态的变化规律，然后依照其动力性因素的变化情况，对症下药。一个销售人员在其成长的道路上，其工作状态的变化，一般要通过四个时期。即兴奋期，黑暗期，成长

28、期，徘徊期。四个时期销售人员的状态变化能够从图中明显的看出。销售经理一定要依照销售人员所处的不同时期采取不同的激励手段。4.2阻碍销售人职员作状态的“八只拦路虎”作为销售经理，要想提高激励的效果，就一定要有针对性，也确实是要找出销售人员动力因素不足的缘故，然后对症下药。那么在销售人员常见的四个动力性时期里，到底是什么缘故导致他们情绪不稳、工作状态不佳呢？大概有八个方面的因素在各个不同的时期里，阻碍着销售人员的工作状态，同时，这八个方面也是销售经理针对销售人员个体实施针对性激励的“靶子”，阻碍销售人职员作状态的这八个方面，我把它称为销售人员成功路上的“八只老虎”。4.3有效激励销售人员的方法既然

29、销售人员在走向成功的时候，会遇到阻碍情绪的“八只拦路虎”，那么我们销售经理应该如何有效地运用各种激励手段，使他们尽快赶跑这八只老虎呢？赫兹伯格的双因素论：美国内心学家赫兹伯格于1959年提出，全名叫：”激励、保健因素理论”。传统理论认为，中意的对立面是不中意，而据双因素理论，中意地对立面是没有中意，不中意的对立面是没有不中意。因此，阻碍职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和极力因素,这两种因素是彼此独立的同时以不同的方式阻碍职员在工作中的状态。所谓保健因素，确实是那些造成职员不中意的因素，他们的改善能够接触职工的不满，但不能使职工感到中意并激发起职工的积极性。由于他们只带有预防性，只起维持

30、工作现状的作用，因此也被称为“维持因素”。所谓激励因素，确实是那些使职员感到中意的因素，只有他们的改善才能让职工中意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动效率。从赫兹伯格的双因素理论体系动身，关于某个销售人员，在其进展的某个时期里，只有同时满足了“激励、保健”两个需求之后，才能保持其工作中的激情，制造良好的业绩。4.4应对“八只拦路虎”的激励菜单下面我们看看如何运用谈到的这些激励的方法，来应对这八只拦路的老虎，提升销售人员的工作状态呢？从表中我们能够看到，关于不同情况采取不同方式和方法。但强调一点：上述针对“八只拦路虎”的激励手段，大多都来自于“激励性因素”，缘故是因为大部分销售经理对“薪

31、资收入、工作条件、福利待遇”等“保健因素”的掌控能力是有限的，因此未列入在内。五 从业务精英到销售经理5.1团队治理的误区 销售经理的自我成长与团队进展在规划组建、治理操纵、评价激励销售队伍中，销售经理要花专门大的精力，假如方法不当，往往会感到力不从心。90%以上的销售经理差不多上从一线的销售人员中擢升上来的，而且这些销售经理都曾经是公司的销售精英，然而销售人员和销售经理的要求有专门大区不，业绩突出的销售人员，销售经理未必就能做好。1感受漂移感受漂移，是指销售经理把作为销售人员时的一些感受带到治理岗位上。做销售时，把客户搞定，拿下订单，超越竞争对手等都要有冲击力，要有一种特立独行的感受，然而这

32、种感受不能够带到治理岗位上。假如把作为销售人员时的一些感受带到治理岗位上，治理就会缺乏连续性和稳健性。2过多感性专门多一线的销售人员，自己做销售时是以目标为导向，然而做经理时却变成了以感性为导向。做治理的经理觉得谁听话，能够顺从自己的意思，谁确实是好的下属。在治理中投入太多的感性因素，不仅会损害直接的受益人，而且对自己也有损害。3依靠自我有专门多销售经理常常有如此的一种毛病：他们过多的依靠自我，任何情况都亲自动手。表面上看来，这种依靠自我的表现是经理负责的表现，事实上是经理不太相信自己的下属，不敢放手让下属独立完成工作。销售经理绝大部分是销售精英，尽管他们的业务做得专门好，然而，销售经理个人的

33、精力总是有限的，假如事必躬亲，结果并可不能像他想象的那样，反而会更糟糕，而且下属的能力一直都没有机会得到锻炼，这对销售团队的成长是不利的。4评价失误有的销售经理常常对下属的评价产生失误。评价销售团队的成员要紧应从效率效能的管控方式上进行推断，要紧看销售人员业绩的大小和对整个销售团队的绩效贡献多少。销售经理特不要小心那种溜须拍马并喜爱看领导脸色做事的下属人员，不能因为这种人能够逢迎上司而给出专门高的评价，而对那些木讷寡言而勤于做事的下属视而不见。5沟通不利与人沟通是一种艺术，需要专门高的技巧，尤其是领导与下属之间的沟通，更要讲究技巧。良言亦须善道，假如领导对下属的沟通方式不恰当，下属畏惧领导的权

34、威，表面上不敢讲什么，但内心可能特不生气，也许在工作上会与领导不配合。6目标错位有一些销售经理常常发生目标错位，对自己的定位不准确，甚至进行错误的角色定位。在做销售人员时，这种人常常希望自己能成为销售经理，觉得坐上经理宝座后，就能够实现自己的人生价值，能够对下属发号施令，颐指气使。事实上，坐上经理位置后，肩上的担子更重，做人应该更加谦逊，自己并没有什么自我感受良好的情况，只有自己的下属都感受良好，自己才能有好的感受，自己总要笑在最后。7缺乏程序和方法有些销售经理在治理中缺乏程序和方法，治理为所欲为，结果一团糟。治理是一门实践性专门强的学科，并不是任何人都能够成为成功的领导。在前面15讲中，介绍了许多销售团队的系统规划、治理操纵和激励评价的程序和方法，作为治理的销售经理，能够借鉴这些程序和方法。5.2销售经理在团队治理中的典型定位在销售队伍治理当中，一名好的销售经理要紧有以下6种比较好的定位，这些定位一般能够幸免以上7种误区。1规划者一名好的销售经理，首先应该是一名规划者。需要规划整个销售部门中每个人的工作目标、工作方案、关键流程，还要规划部门的岗位设置、考核体系、激励评价方式等。作为一名一般的销售员，这些工作是可不能有的，这也是销售经理与下属职员不同的角色定位。2教练员销售经理的职责包括选拔聘用新人、治理操纵业务团队、分析市场形势、制定销售目标和销售策略、观看下属的