2022年绩效计划与指标体系构建培训讲义

1、第二讲 绩效计划与指标体系构建 第一节 绩效计划概述 第二节 绩效指标提取 第三节 指标属性描述 第四节 考核要素设计 第五节 绩效计划签订第四节 考核要素设计绩效标准确定绩效指标权重设计评分方法设计考核周期设计考核主体确定 三、评分标准（评分办法）设计定量指标评分办法定性指标（行为和素质指标）评分办法工作计划类指标评分办法 （一）定量指标评分办法设计比率法 层差法区间赋分法加减分法插值法1、比率法比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：考核得分=实际完成值/标准值*权重 例如：计划招聘100人，实际招聘50人 招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数=50% 招聘计划完成率占有2

2、0分的权重，该项得分10分2、层差法将结果分为几个层次，每个层次对应相应的分数。例如： 人员招聘周期， 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为： A 10分 20日以内； B 5分，2025日之内； C 0分，25日以上。3、区间赋分法考评指标标准权重评分规则销售目标达成率95%55当97%实绩95%时，得57分当99%实绩97%时，得60分当100%实绩99%时，得65分当实绩100%时，得70分当95%实绩90%时，得50分当90%实绩85%时，得30分当85%实绩80%时，得10分当80%实绩时，得0分4、加减分法考评指标

3、标准评分规则销售目标达成率95%达到95%，得30分，每比目标1%时，增加2分；每比目标1%时，减少2分；低于70%得0分。投诉及时解决率95%每少1扣1分，多1加1分；低于80%则得0分；每发生一次升级到媒体或消协投诉扣2分5、插值法根据评估指标的性质，设定合理的标准值区域【G1，G2，如果指标值等于G1为A1分，如果指标值等于G2，得A2分；介于标杆值区域内，计算公式： 指标得分1+（A21）*（指标值1）（G21）例如，运用插值法，配合多个绩效标准的评分规则得分情况（实际绩效）单项指标考核得分计算公式X最低标准0最低标准权重分*60%最低标准X考核标准权重分*60（权重分*40%）*（实

4、际值-最低标准）/（考核标准-最低标准）考核标准权重分*100%考核标准X最高标准权重分*100（权重分*20%）*（实际值-考核标准）/（最高标准-考核标准）X最高标准权重分*120%例如，生产部经理评分标准序号指标名称权重必保目标挑战目标评分标准实际绩效考核评分1及时交货率3095%98%达到必保目标为90分，达到挑战目标为100分，介于必保目标和挑战目标之间，线性加分。超出挑战目标，加倍加分，封顶110分。低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%，该项不得分。2产品合格率2097%99%3成本降低率101%3%4人均产值1070万80万5设备综合效率1586%88%6员工流失率1520

5、%15% （二）定性指标评分办法设计图解式考核法（图尺度考核法）行为锚定等级评定表法（）行为观察评价法（）关键事件加减分法详见教材 第六章 第一节：绩效考核技术用于考核员工的行为和素质维度的绩效1、图解式考核法（图尺度考核法）做法：指将考核指标和标准制作成评估量表(即尺度)，所有指标使用统一的评估标准（标志/等级名称+标度/等级含义），依此对员工的绩效进行考核评分的方法。包括：连续尺度法：依不间段分数表示的尺度，如1-2分、/2-3分.非连续尺度法（常用）：依等级间断分数表示的尺度，如1分、2分、3分.*14员工姓名 职位行政秘书部门 员工薪金绩效评估目的：年度例行评估 晋升 绩效不佳 工资调

6、整 试用期结束 其他员工到现职时间 最后一次评估时间正式评估日期时间说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以评估。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N字样说明。请按照尺度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填定分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有的分数进行加总和平均而得出。评估等级说明O：杰出（）。在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效优异得多V：很好（ ）。工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。G：好（）。是一种称职的和可依赖的工作绩效水平，达到了工作绩

7、效标准的要求。I：需要改进（ ）。在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进。U：不令人满意（）。工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评估等级在这一水平上的员工不能增加工资。N：不做评估（ ）。在绩效等级表中无可利用的标准或因时间太短而无法得出结论。 (图尺度)量表评定法示例(待续)：教材P102* (图尺度)量表评定法示例(接上页) （连续尺度法） 员工绩效评估要素评估尺度 考核的事实依据或评语1、质量：所完成工作的精确度、彻底性和可接受性O10091 V9081 G8071 I7060 U60及以下 2、生产率：在某一特定的时间段中所生产的产品数量和效率O10091 V90

8、81 G8071 I7060 U60及以下 3、工作知识：时间经验和技术能力以及在工作中所运用的信息O10091 V9081 G8071 I7060 U60及以下 4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度O10091 V9081 G8071 I7060 U60及以下 5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工间何处、用餐时间的情况以及总体的出勤率O10091 V9081 G8071 I7060 U60及以下 6、独立性：完成工作时不需要监督少只需要很少监督O10091 V9081 G8071 I7060 U60及以下 分数分数分数分数分数分数使用统一的评估标准*工作内容与责

9、任被评估的职位：行政秘书A.打字速写权重：30%评估等级：1 2 3 4 5以每分钟60个单词的速度按照适当的格式准确地将来自各个方面的指令打印成文件；口头指示、录音内容、手写笔记或正式笔记、总经理的手写材料、手写会议纪要等；打印通知、会议议程、工作日程和其他内容材料；打印商业协会调查；汇总和打印经营报告和其他各种报告，包括文本和表格；打印从报刊杂志上摘选下来的文章；整理和打印信件、备忘录、文件副本以及其他要求打印的文件。评语：B：接待权重：20%评估等级：1 2 3 4 5当面或通过电话核定已经签订的合同，热心地帮助来电话者和来访者；回答打进来的电话，转移消息、提供信息或将电话转给某人；接待

10、来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室或个人处；作为主人在客人等待期间提供临时服务，操纵自动应答设施；与来电话者和来访者保持一种合作态度。评语：举例：行政秘书评估表(待续) 教材P103（非连续尺度法）行政秘书评估表(接上页，未完待续)C：计划安排权重：20%评估等级：1 2 3 4 5对工作日程进行有效管理，包括对约见、会议、施行以及其他此类活动的安排；对工作日程进行安排；为总经理、董事会成员和其他人员约见面人员；为办理出差补贴做好准备；协助进行年度会议的安排；为保证在职培训计划的实施，在房间内、课间供应咖啡以及包含方面提供必要的服务；对组织各项设施的使用进行计划安排；为外部发言人、咨

11、询专家安排好交通、旅程以及相应的费用评语：D：文件与资料管理权重：15%评估等级：1 2 3 4 5创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件，制定文件空间分配计划，分别在文件管理系统中为回函、会议记录、报告、规定以及其他相关文件做出妥当的安排；将资料放进文件夹中的适当地方；从文件夹中查找并取出需要的资料；对文件进行挑选、装订和剔除，在必要时进行文件汇总或销毁；保存和保护某些重要文件；将文件资料整理成可直接使用的形式评语：行政秘书评估表(接上页，未完待续)E：办公室一般服务权重：15%评估等级：1 2 3 4 5以一种受欢迎的方式和既定的程度来履行相关办公室职责；通过邮

12、递中心处理邮件，寄送文件和邮品；接收外来邮件并进行分发对文件进行复制；掌握一定的现金；从相关的报纸和杂志中摘取与组织有关的文章；负责公告栏的书写；完成其他预定的工作评语：该员工是否能够按照要求报告工作并坚持在工作岗位上？如果不是，请予以解释是的 不是该员工是否听从指挥并遵守工作规章制度？如果不是请予以解释是的 不是.员工姓名部门 职位 考核人用下列评定量表按每一品质考核员工： 考评点评价标准得分权重A：衣着和仪表B：自信心C：可靠程度D：机智和圆满E：态度F：合作G：热情H：知识5=优秀：你所知道的最好的员工4=良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准3=中等：满足所有的工作标准2=需要改进：

13、某些方面需要改进1=不令人满意：不可接受图尺度考核法举例：考核员工行为和素质特征举例：分校学生评教表图尺度考核法的优缺点 优点缺点实用成本低能很快开发实用于组织中的全部或大部分工作判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为，未说明员工需要做什么才能得到好的评价内容不具体，不利于负面反馈2、行为锚定等级评定表法 ，基本做法：将指标的评分标准划分若干等级，分别用典型的能反映绩效差异的关键行为描述对各等级进行说明和定义，即所谓锚定，以此作为绩效评分依据的一种评分办法。主要工作步骤：管理人员为各种绩效指标拟定一组关键事件，这些关键事件能充分代表这一指标的所有优良或劣等绩效将每个考评指标中包含的关键事件从好

14、到坏分等级排列 举例1：销售代表处理客户关系行为评价等级经常替客户打电话，给他做额外的查询最好（6分）经常耐心帮助客户解决很复杂的问题较好（5分）当遇到情绪激动的客户会保持冷静一般（4分）如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”较差（3分）忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 很差（2分）一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系最差（1分）24举例2：客户服务行为锚定等级评价量表：教材P1067把握长远赢利观点，与客户达成伙伴关系6关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用5为顾客而行动，提供超常服务4个人承担责任，能够亲自负责3与客户保持紧密而清晰的沟通2能够跟进客户回应

15、，有问必答1被动的客户回应，拖延和含糊回答优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解 6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意 3教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2教师讲课知识有错误举例3：大学教授授课，考核知识传授维度举例5：计划主管行为锚定量表法2022/9/327举例6：服装店售货员行为锚定量表法优点： 工作绩效的计量更为精确 工作绩效评价标准更为明确 具有良好的反馈功能 行为锚定等级法的优缺点缺点： 实施时成本较高，考评体系开发复杂、费时费力 相同点： 行为锚定等级评价法和图尺度考核量表评定法一样，要求评估者根据个人

16、特征评定员工。 不同点： 两者所使用的评价量表在结构上不相同 图尺度考核表评定法没有具体的绩效水平相应的行为特征描述 行为锚定式评价量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征 开发成本不同，行为锚定等级评价法开发成本较高行为锚定等级评价法和图尺度考核表评定法的比较3、行为观察量表法（）： ( ) 基本做法：先制定指标的评价标准（即达成成功绩效所期望的行为要求），评估人在观察的基础上，将员工的实际工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（如从“几乎没有”到“几乎总是”），从而进行绩效评分的一种评估方法。 行为观察评价法与行为锚定等级评价法的比较：相同点：都是

17、由关键事件法发展而来的绩效考核方法。区别：行为锚定等级评价法是用更多的关键事件（行为展现）来界定每个绩效指标的不同绩效等级。行为观察评价法是评价合符期望的标准工作行为被表现出来的频率，在工作绩效评价的标准上更加明确、具体。*32指标/标准几乎从不偶尔有时经常总是权重123451、准时完成团队交付的工作202、对于团队成员的工作困难乐于伸手相助153、维护团队荣誉104、积极参加团队组织的各项活动105、能够协助相关部门搞好工作衔接106、提出改进团队工作的建议10举例1：管理人员的团队精神考核表考评岗位： 所在部门被考评者： 考评者： 0-20分：未达到标准；20-29分：勉强达到标准；30-

18、35分：完全达到标准；36-40分：出色达到标准；41-50分：最优秀本考评项目分数： 等级： 【签字确认】考评者： 被考评者： 考评日期： 年 月 日 7、为了完成团队任务愿意加班且无怨言58、服从部门安排具有大局意识59、对危害团队精神的行为进行阻止510、与团队成员保持良好的关系且无磨擦10*34举例2：管理人员绩效考核指标 1、克服改革中阻力的能力 10%(1)、向下属说明改革的细节 从不 1 2 3 4 5 总是(2)、解释改革的必要性 从不 1 2 3 4 5 总是(3)、与员工讨论改革会对他们产生什么影响 从不 1 2 3 4 5 总是(4)、倾听员工所关心的问题 从不 1 2

19、3 4 5 总是(5)、在推进改革的过程中寻求下属的帮助 从不 1 2 3 4 5 总是(6)、如果需要，指定下一次会议的日期以便对员工所关心的问题做出答复。 从不 1 2 3 4 5 总是总分不足 尚可 良好 优秀 杰出6-10 11-15 16-20 21-25 26-302、 15%说明：5：总是 4：经常 3：适度 2：有时 1：总不举例3：行为观察量表说 明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不 得 分工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提

20、供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。 临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。 举例4：工作的可靠性考核指标1、有效地管理工作时间。几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是2、能够及时地符合项目的截止期限要求。几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是3、必要时帮助其他员工工作，以符合项目的期限要求。几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是4、必要时情愿推迟下班和周末加班工作。几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是5、预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。几乎没有 1 2 3 4 5 几乎

21、总是总分= 013分 很差 1416分 差 1719分 一般 2022分 好 2325分 很好举例5，行为观察评价法周边绩效响应时间（23%）： 其他部门提出合理工作协助要求时，本部门人员是否积极配合标示标 准分值A每次及时120B基本及时100C经常及时80D偶尔及时60E很不及时0行为观察评价法的另一种形式：综合尺度量表法等级定义评分S正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发、主动地配合其他部门的工作，积极地推动公司总体工作的顺利进行。20A愿意与其他部门进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。16B大体上能够按规定配合其他部门的工作，

22、基本上能够保证公司总体工作的正常进行。12C有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，从而导致公司的总体工作有时会遇到困难。8D根本不与其他部门进行沟通和协调，部门本位主义倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。4要素名称：协作性 职位等级：中层管理人员 职位类别：职能管理要素定义：在工作中能否充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑他人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作。举例, 行为观察评价法之 综合尺度量表法客户为尊 举例，行为观察评价法之综合尺度量表法执行力预算控制（5%）： 是否按照预算制度使用资金，是否有超预算的情况标示标 准分

23、值A严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支，部门费用总额低于预算2030%120B严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支，部门费用总额低于预算519%100C能基本履行预算费用的控制，无预算超支，部门费用总额与预算基本持平或低于预算5%80D基本能制定但不能完全履行预算计划，偶有超支现象，但超支额度不超过预算的5%60E不能制定有效的预算计划，不能履行自己制定的预算计划，费用多次超支，超支额度在预算的5%以上0举例，行为观察评价法之综合尺度量表法：部门协作考核评分表考评要素权重等级 A9-10B6-8C4-5D0-3工作配合及时性25%其他部门提出协助需求时，每次及时积

24、极配合；解决问题的时间都能提前完成其他部门提出协助要求时，多数及时予以积极配合；解决问题 的时间能够按时完成其他部门提出协助要求时，常常不能及时予以积极配合；解决问题的时间时常不能按时完成其他部门提出协助要求时，很少及时予以积极配合；解决问题的时间遥遥无期信息反馈及时性25%协助工作完成后，每次能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门协助工作完成后，多数能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门协助工作完成后，时有不能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门协助工作完成后，极少及时将完成情况反馈到要求协助的部门跨部门服务质量25%对协助工作结果非常满意对协助工作结果满意对协助工作结果不太满意对协助工作结

25、果很不满意举例，行为观察评价法之综合尺度量表法：工作态度指标工作态度评分标准绩效指标权重等级 超出目标9-10 达到目标7-8 尚有差距5-6 问题很大0-4 积极性 30%对于额外工作能主动请求并高质量完成，不等不靠，面对困难能积极迎战 能够主动承担额外工作；面对困难不回避 有时主动完成一般性的额外任务；面对困难办法不多 很少主动请求承担额外任务；面对困难相当畏惧 协作性 30%主动协助同事出色地完成工作，同事关系良好 及时响应同事配合要求，协助完成工作，同事关系良好 根据同事的协作需求，能够提供一般协助 不能积极响应同事的协作需求，协作任务完成质量较差 创新性 20%工作中不断提出新想法、

26、新举措、新方法，并取得实际效果 时有提出新想法、新举措、新方法，并有所应用 按部就班，很少提出新想法、新举措、新方法 因循守旧、墨守成规，反对和阻碍创新 纪律性 20%长期严格遵守工作纪律和规定，自觉性非常强 能够遵守工作纪律和规定，有较强的自觉性 基本能够遵守工作纪律和规定，有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作纪律和规定，经常发生违规情况，自觉性差 行为观察评价法的优缺点优点：关键行为和等级标准一目了然，有利于监控、反馈员工行为，并有效指导员工行为缺点：花大量精力和时间开发，除非一项工作有许多任职者，否则成本很大且不实际如果过分强调行为表现，则可能忽略了许多工作的真正的考评要素，特别是对

27、某些结果导向的工作，应更注重其实际的产出结果，而不是所采取的行为。“总是”和“经常”等代表频率的词汇通常有不同的理解且难以仔细加以量化由于它所需要的信息可能会超出大多数评估者所能够加工或记忆的信息量，因此其在实施的过程中对评估者的要求比较高。加分法扣分法 4、以关键事件为基础的绩效评分办法1、加分法适用情形适用于对出色的少数关键行为或重大业绩进行奖励加分如何加分：本项一般不占权重，直接按情节嘉奖绩效得分发生时就加分，如：完成A类新产品研发重大项目，年度绩效加15分；因为个人的特别行为避免重大安全事故产生，加20分；在抗洪抢险等极端事件中有出色表现.2、扣分法适用情形适用于对基础工作职责和行为（

28、基层员工为主），以及重大不良事件进行考核和处罚不允许发生，发生时就扣分，如迟到、安全事故如何扣分：分2种情况本项占权重，扣分最高额不超过本项权重分一般情况：本项不占权重，可限定最高扣分举例：扣分法用于关键事件考核指标考核办法安全管理工作情况评估满分100分。每出现一次重大安全事故，扣20分；出现一次安全事故，扣5分。直至扣完为止。每受奖1次加3分。内部服务满意度每发现一次工作协调、支持不及时、推诿扯皮，经企管部认定的，扣2分考核指标考核标准与计分方法公司规章制度遵守情况每违反一处扣0.5分现场5S现场整理、整顿、清洁、清扫和员工素养状况（以5S为标准），每发现一处问题扣1分费用报销及时性和额度

29、控制长期驻外人员每月5日前报销上月费用，其他人员出差回到公司后，3天内报销差旅费用，延期1天扣1分。报销额度超出预算的，扣1分工作周报及时提交情况每周一8:30前提交，延期交的，每次扣1分。不交的每次扣2分。废弃物分类情况废弃物不按规定存放的，每发现一次5分内部投诉情况因本人工作错误被同事投诉的，每被投一次扣1分。顾客电话记录填写情况每发现一次未作记录的，扣0.2分维修记录表的提交情况填写不及时的，每次扣1分维修后电话回访情况每次维修都必须作电话回访，每发现一次未作回访的扣1分顾客反馈信息及时处理情况顾客有反馈信息时，受理者须在2天内处理完，未及时处理的，每次-5分现场维修中顾客确认情况每次现

30、场维修都必须得到顾客确认，如未得到顾客确认的，-5分。被顾客投诉情况因售服人员工作错误被顾客投诉的，-5分。仪器仪表计量情况使用超过计量周期仪器仪表的，-2。 举例：扣分法用于关键行为考核某银行大堂经理考核细则营业大厅宣传资料,客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐备的,发现一次扣当事人 1 分. 自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转,发现一次扣当事人 1 分. 所需办公用品(如产品介绍,表格,凭条等)不齐备的, 发现一次扣当事人 1 分不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤,秩序混 乱,致使客户等候时间加长的,发现一次扣当事人 2 分. 举例：扣分法用于关键行为绩效考核绩效维

31、度绩效项目考核指标考核标准（扣分项）基础职责履行（总经办）战略实施管理战略信息收集无战略信息规划，或无战略信息报告、报告内容不全、信息不及时经营计划编制无中长期战略规划和年度经营计划、计划调整不及时执行状况分解不合理、定义不清楚、不能反映部门管理弱项，或检查工作开展不力流程/制度管理流程/制度建设与完善公司流程/制度建设无规划，或流程/制度建设未按计划执行、流程/制度执行效果不理想综合管理档案管理档案无检索目录、档案遗失、借阅无记录、发生泄密、归档不及时，或对其他部门档案管理指导不到位会议管理无会议制度、会议准备不充分、会议无记录，或会议纪要未落实小车管理公车私用，或车辆维护保养不力、服务质量

32、差公文管理行文不符合规定，或收文、发文无记录、督办不力印章管理未按规定保管和使用印章，或用印无记录文印工作文印无审批、文印资料泄密，或文印质量差法律事务案卷管理法律案卷无目录，或卷宗遗失、借阅无记录、发生泄密、归档不及时结案状况未按规定时间有效结案的案件数合同审核合同条款不符合法律规定、合同审核不力造成损失网络管理硬件管理硬件配置无规划、无记录，或硬件维护、维修无记录软件管理软件知识培训不到位、软件升级不及时公司网站（络）网站知识更新不及时，或网络出现安全故障举例：扣分法用于基础职责履行情况的绩效考核 （三）工作计划类指标评分办法设计非此即彼法 定量及定性相结合方法1、非此即彼法结果只有两种可

33、能性，要么完成，要么不完成，不存在中间状态。如： “完成14000认证” 完成 ，10分； 没完成，0分；绩效指标权重绩效标准评分方法精简干部队伍，对集团各部门的定岗定编工作提出具体意见0.1在本月20日前对各部门定岗定编工作提出书面方案满分100分，每拖延一天扣10分；方案被退回要求进行重大修改的扣20-30分；方案一次通过加10分。完成仓库产品盘点0.13月31日完成，不缺类，不错盘按时完成得100分，每缺一类产品扣10分，每错盘一类产品扣20分提交积压产品处置方案0.13月20日提交按时完成100分，推迟一天扣10分，每否决一次扣20分 2、定量与定性相结合方法评分方法能量化尽量量化，不

34、能量化尽量细化具体化绩效指标绩效标准评分方法加强网点培训力度季度内至少6次技术培训、2次管理类培训，培训满意度8分以上；为每个网点培养两名维修工程师120分创造性超预期达成目标；100分全面完成目标；60分-勉强达成目标，存在缺陷；0分-工作未进行举例，简化的工作计划类指标评分办法：图尺度量表法低于60分和高于100分的要举例说明理由四、 考核周期确定考核周期设置的含义 影响考核周期的因素绩效考核周期设置的含义定义：指多长时间对员工进行一次绩效考核。 分为：年度、半年度、季度、月度、周、日 一般情况下，年度和半年度考核是必不可少的 考核周期的设置要适当，不宜过长也不宜过短 例如，考核周期规划表

35、指标名称S1S2S3S4年度税前净利润销售收入企业资质升一级项目成本节约率新客户拓展数量品牌综合排名员工满意度员工主动离职率影响考核周期的因素企业所在行业的特征职位类型管理层级考核指标类型企业管理水平付薪周期不同行业的考核周期 行业不同，考核周期不同。某些行业的运转周期较快，考核周期就要短一些生产大型设备的企业或以项目为产品的企业，考核周期设置较长房地产企业，对部门的考核周期短 经营业务和环境比较稳定的企业，考核周期？经营业务和环境不太稳定的企业，考核周期？不同职位类别的考核周期营销人员：考核指标容易量化，容易获取，考核周期要短 研发人员：工作有较强的创新性，需要一个宽松、稳定的心理环境，考核

36、周期不宜过短。另外，研发项目可以阶段里程碑（立项、总体设计、.）为考核周期。生产人员：和一线销售人员一样，考核周期一般较短 行政职能人员：季度或月度考核不同管理层级的考核周期高管：年度+半年度经理：年度+季度员工：年度+月度高管工作内容以决策为主，工作复杂、影响面大、实施过程较长员工是具体工作执行者，能够在较短周期内实施，并及时纠正可能出现的问题和偏差不同类型指标的考核周期量化指标的考核周期：该类指标容易获取数据，考核周期可以适当缩短 非量化指标的考核周期：态度、能力指标一般在短期内不会有大的变化，考核周期可以较长 指标即时反映的，考核周期？指标滞后反映的，考核周期？不同企业管理水平的考核周期

37、企业管理水平不高，考核周期可长一些；企业管理水平很高，考核周期可缩短一些。付薪周期对考核周期的影响有时，考核周期是根据付薪周期来确定的比如，对实行日薪制或小时工资制的员工五、考核主体确定谁来进行考评？员工本人下级客户上级同事不同考评主体的优缺点（1）上级（2）下级（3）同事（4）内外部客户（5）自己优点:上级对下级工作最了解；有助于树立上级的管理权威；缺点：上级对下级工作可能了解不够全面；容易产生个人偏见优点:下级有评价上级能力的信息；促进上级关心下级；缺点：下级担心“小鞋”穿，不敢真实反映；可能削弱上级管理权威，上级迁就下级。优点:多个信息来源，避免偏见；有助于促进协作；缺点：受人际关系影响

38、，相互评价往往不客观。优点：有助于员工关注自己的工作结果，提高工作质量缺点：客户侧重于员工工作结果的评价，不利于进行全面评价；有些职位的客户难以确定优点:自己最了解自己；缺点：表扬与自我表扬 根据考核目的和用途来选择考评主体了解员工绩效提高的程度培训和开发人才，发现员工的技能缺陷人员晋升的考评同事信任融洽以员工的直接主管为主进行考核评价 以主管、自我考评和同事考评为主 主管、下级、有关的同事及相关人员共同考评 自我考评和同事考评为主，上级主管考评为辅 第五节 绩效计划签订各类绩效计划表样例展示 绩效计划签订仪式绩效计划格式样本指标名称指标界定计算公式绩效目标权重评分规则数据来源考评周期1234567 广东机械有限公司员工绩效计划表考核人职务考核阶段考核时间主要指标权重目标值得分计划完成率20%按计划完成按制工期20%在合同期内完成任务工程质量30%项目工程质量合格率100%，优良品率达到85%以上，观感评分达到85分以上费用控制率15%控制在100%范围以内安全生产15%杜绝死亡，防止重伤，轻伤率控制在0.6%以下合计得分综合评价：工程项目经理绩效考核表（部分内容）绩效计划示例 考核人职务考核阶段考核时间考核指标权重关键事项记录得分工作计划完成率35%团队合作20%敬业精神15%工作态度15%工作能力15%合计总分意见、建议