2022年绩效考评指标设计

1、第四章 绩效考评指标设计绩效管理教学课件下载-样章.ppt内容1了解绩效考评指标与标准的基本含义以及考评指标的分类；2掌握绩效指标确定的原则、方法及其过程；3掌握绩效考评指标权重设置的方法；4掌握关键绩效考评指标设计的原则与步骤。引导案例 宏达集团公司的绩效考评 宏达集团公司总部为职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近几年来，人力资源部在原有的考评制度基础上制定出了中层干部考评办法。并在年底正式进行考评之前，出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化的程度。宏达集团公司的考评小组通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成。考评的方式和程序包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召

2、开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出考评意见，并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力方向。具体的考评项目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标完成情况（该公司中所有子公司的业务人员均有经营指标的任

3、务）来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法是到了年底要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到比较满意。领导也觉得该方案得到了大多数人的支持，颇为满意。但是，被考评者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡比较，心里始终不服。接下来几年，员工对一成不变的考评逐渐失去了兴趣。第一节 绩效考评指标的分类确定绩效考评效标是进行绩效考评的基本要素，制定有效的绩效考评效标是绩效考评取得成功的保证，因此也成为建立绩效考评体系的中心环节，同

4、时成为企业主管和经理们最关注的问题。 绩效考评指标可以从不同得角度进行多种区分：一从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，绩效考评的指标可分为以下三大类：1品质特征型的绩效考评指标(也称特征性效标)。2行为过程型的绩效考评指标(也称行为性效标)3工作结果型的绩效考评指标。1、品质特征型的绩效考评指标品质特征型的绩效考评指标指的是反映和体现被考评者的品质特征的考评指标。品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、记忆能力、语言表达能力、听写能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识

5、面、操作技能（含工作经验、业务水平）、应变能力（含应答速度、反应灵敏度和灵活性等）、进取精神（含事业进取心、责任感、成就感、使命感、竞争意识等）、人际关系（如合作精神、协作交往等）、思想政策水平（思想境界、价值观、人生观、世界观）等等。 2行为过程型的绩效考评指标行为性的绩效考评指标是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种考评指标，如表41所示。这些行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么方式方法完成本职工作任务的。1在实际工作中注意更新知识，努力扩大知识面 1口2口3口4口5口2了解本单位员工思想动态，善于做思想工作 1口2口3口4口5口3在其领导的范围内具有权威性，

6、能做到令行禁止 1口2口3口4口5口4处理日常工作有条不紊 1口2口3口4口5口5重视专家作用，听取专家组意见，请其为企业出谋划策 1口2口3口4口5口6因协调不当而使工作失败的例子很少 1口2口3口4口5口7在其领导下有才能的人得到提拔，其能力得到充分发挥 1口2口3口4口5口8鼓励下级创造性地工作并敢于为此承担责任 1口2口3口4口5口9不满足于听汇报，重要问题深入实际调查研究亲自了解 1口2口3口4口5口10善于思考和总结带有规律性的经验，并上升到理论 1口2口3口4口5口表41 行为过程考评指标举例表41 行为过程考评指标举例（续1）1工作尽心尽责，任劳任怨 1口2口3口4口5口2在班

7、子中与大家配合默契 1口2口3口4口5口3重视建立情报信息网络，信息渠道通畅 1口2口3口4口5口4工作中能发动和依靠多数人积极努力一起工作 1口2口3口4口5口5时刻将集体利益放在第一位，个人物质利益不伸手 1口2口3口4口5口6对本系统本部门有一个中长期发展规划 1口2口3口4口5口7不因下级办错一件事就一笔抹杀其所取得的成绩 1口2口3口4口5口8为人正直公道，办事公平合理 1口2口3口4口5口9乐于参加社交活动，对各种新的信息有强烈兴趣 1口2口3口4口5口10对工作要求很严，赏罚分明 1口2口3口4口5口1与下级相处融洽，善于使下级了解他的设想和意图 1口2口3口4口5口2实事求是，

8、敢于报忧 1口2口3口4口5口3办事不拖拉，今天的工作绝不拖到明天再做 1口2口3口4口5口4竞争意识强，有“争第一”的思想，时时处处走在前面 1口2口3口4口5口5不越级指挥。使下级无所适从 1口2口3口4口5口6能虚心听取别人的批评，即使被批评错了也不计较 1口2口3口4口5口7不计较个人名利地位 l口2口3口4口5口8所领导的各部门之间处于主动合作状态 1口2口3口4口5口9能听取各方面意见，尤其注意听取相反的意见 1口2口3口4口5口10敢于抵制不正之风，不怕得罪人 l口2口3口4口5口表41 行为过程考评指标举例（续2）1善于了解下级的长处和短处，择其长而用之 1口2口3口4口5口2

9、特别欣赏事业心强，想干别人没干过的事的人 1口2口3口4口5口3作风正派，个人道德、品质高尚 1口2口3口4口5口4制定的计划很少因考虑不周而更改 1口2口3口4口5口5工作目标明确，实施方案切实可行1口2口3口4口5口6善于发现、纠正下级的缺点，帮助他们提高1口2口3口4口5口7遇到困难坚定、机敏、沉着1口2口3口4口5口8善于说服上级采纳他的正确意见1口2口3口4口5口9要别人做到的自己都先做到1口2口3口4口5口10举荐、启用优秀人才，鼓励他们超过自己I口2口3口4口5口表41 行为过程考评指标举例（续3）1发挥职能部门作用，下属工作机构运转有效1口2口3口4口5口2凡是确定了的目标不轻

10、易改变1口2口3口4口5口3能积极主动地为基层解决问题1口2口3口4口5口4善于发现识别人才1口2口3口4口5口5对下级的工作能作出不带成见的评价1口2口3口4口5口6对意外事件能迅速作出决断1口2口3口4口5口7对工作现状总是不满足，经常提出改_进的意见1口2口3口4口5口8善于处理局部与整体的关系1口2口3口4口5口9没有两个以上的方案作比较不作决策1口2口3口4口5口10经常提出新思想、新见解1口2口3口4口5口表41 行为过程考评指标举例（续4）1对计划执行情况能经常检查督促1口2口3口4口5口2能主动解决工作中出现的争执和纠纷1口2口3口4口5口3能有计划地培训下级1口2口3口4口5

11、口4贯彻上级精神，能根据本系统的特点有新的创造1口2口3口4口5口5在作出重大决策时能进行专门的可行性论证1口2口3口4口5口6善于独立思考，对任何事不盲从1口2口3口4口5口7工作富有创造性，受到上级和群众的好评1口2口3口4口5口注：1表现非常突出；2表现较为突出；3表现一般；4较少有此表现；5没有本项表现。表41 行为过程考评指标举例（续4）3工作结果型的绩效考评指标结果性效标侧重于考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”。结果性效标最常见的问题是若干品质化指标较难以量化。品质特征型指标行为过程型指标工作结果型指标适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测适用于评估可以通

12、过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位适用于评估那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位不足没有考虑情景因素，通常预测效度较低不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感将注意力集中在短期内难以改变人的特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时不完全受被评估对象的控制容易诱使评估对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期利益的同时丧失长期利益表42 三类评估指标的比较二、从绩效考评的对象和范围上区分，绩效考评指标可分为以下两类：1组织绩效考

13、评指标。2个人绩效考评指标。三、根据绩效考评的内容可以将绩效评估指标分为以下几类：1工作能力考评指标2工作态度考评指标3工作业绩考评指标 工作业绩指标通常具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标等，一般可以分为以下几种：(1)数量指标。(2)质量指标。(3)成本指标。反映了实现直接绩效成果的代价，包括人工成本、产品成本等。(4)时间进度指标。(6)客户满意度指标。指绩效产出满足客户需求的程度，包括客户满意度、客户流失率等。(5)频率指标。绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。第二节 绩效考评指标体系设计一、绩效考

14、评指标体系的设计程序 确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：1工作分析(岗位分析)。2理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。3进行指标调查，确定指标体系。4进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。 二、绩效考评指标体系的设计原则 在选择确定绩效考评指标体系的过程中，应当达到以下要求： 1针对性原则。3明确性原则。2科学性原则。三、绩效考评指标的选择依据由于绩教考评指标应与绩效考评的目的和考评对象的系统运行目标相一致。因此，绩效考评的目的和被考评人员所承担的工作内容和绩效标准就成为绩

15、绩效考评指标的选择依据。1绩效考评的目的3取得考评所需信息的便利程度2被考评人员所承担的工作内容和绩效标准四、绩效考评指标体系的设计方法要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法 设计方法 (一)要素图示法绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。极为需要较为需要需要 语言能力 学习能力 合作精神 协调能力 工作质量 工作数量 绩效图41某类生产人员绩效考评要素图示法举例 要素图示法 (二)问卷调查法 问卷调查法是采用专门的调查表，在调

16、查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。 问卷调查法采集指标相关数据 列 出要素和指标用语言或公式界定确定形式对象步骤等将调查内容编制问卷发 放调查问卷回收问卷 汇总分析 图4-3 问卷调查具体的步骤绩效考评指标指标内容考评需要程度判定1出勤率实际出勤时数应出勤时数1001口2口3口4口5口2销售额 考评期内各类产品销售总金额一销量价格1口2口3口4口5口3销售费用 推销产品过程中全部费用总合1口2口3口4口5口4不良债权率 不良债权发生额销售总额1口2

17、口3口4口5口5销售增长率 （报告期销售额基期销售额）100一100l口2口3口4口5口6顾客投诉率 投诉件次接待顾客总人数1001口2口3口4口5口7年度接待客户数 本年度通过各种方式接待客户总数1口2口3口4口5口8产品知识掌握程度 所有产品新知识培训考试成绩优良1口2口3口4口5口9推销术创新程度 写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念、新方法及其取得的成效1口2口3口4口5口表43 公司推销员绩效考评要素调查表 1：代表必须进行考评；2：代表较为需要考评；3：代表可以进行考评 4：代表不太需要考评 5：代表根本不需要考评。 (三)个案研究法 个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型

18、人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。 (四)面谈法 面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。它有两种具体的形式： 1个别面谈法。2座谈讨论法。 (五)经验总结法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。(六)头脑风暴法这种方法的目的是：

19、寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。本方法与上述的座谈讨论法在形式上非常相似，不过它更强调聚集团体的优势，集中大家的聪明才智，启发人们的创新思维，通过“神侃”找出解决难题的办法。五、绩效考评指标的权重分配绩效指标的权重的确定是绩效指标设定过程中一项十分重要的工作。权重即绩效指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考评指标在总分中所应占的比重。 （一）确定指标权重的目的1.权重突出了绩效目标的重点要项，避免执行人避重就轻； 2.权重体现

20、出意图引导和价值观念； 3.权重直接影响员工的工作重点； 4.权重是企业评估的杠杆； 5.权重是企业文化的表现和促成，最终将左右和影响企业文化建设。 （二）确定指标权重的原则1.以战略目标和经营重点为导向的原则； 2.所有绩效指标或所有工作目标的权重之和为100； 3.各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均主义； 4.评估者的主观意图与客观情况相结合的原则。（三）确定指标权重的方法通常来说，加权的方法有以下几种：1.经验法。依靠历史数据和专家的主观判断进行权重分配。这种方法主要体现决策者个人根据自己的经验和对各项评估指标重要程度的认识。这种方法效率高、成本低。但这种方法具有片面性，

21、可信度和说服力不高。2、权值因子判断法第一步：将所有考核项目以表44的形式列出序号评估指标评估指标评分值指标A指标B指标C指标D指标E指标F1指标A2指标B3指标C4指标D5指标E6指标F表44 考核项目及评分 权值因子判断法 第二步：确定两项目相比较时的分值差额。如，A和B相比时，A显得非常重要：4分；比较重要：3分；同样重要：2分；不太重要：1分；很不重要：0分。除了相同的两个外，任何两个都要比较。 权值因子判断法第三步：进行对比打分。如表45所示，进行依次比较并打分。 序号评估指标评估指标评分值指标A指标B指标C指标D指标E指标Fl指标A44332162指标BO3243123指标C011

22、2264指标Dl2333125指标E1021266指标F212128表45考核项目的比较和打分 权值因子判断法第四步：求出平均分和权重。 序号评估指标评分人评分总计平均评分权值调整后权值12345678lA1514161416161516122152500254170252B16810121212ll889111250185420203C8655679854 6 7500112500104D8101012121112883103750172920205E5677655849 61250102080106F8161210898128310375017292015合计606060606060606

23、048060 000100001100表46 评分和权重计算（四）分配权重时应注意的事项分配绩效考评权重时权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑企业在不同阶段的发展重点。市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都会影响企业的经营状况，作为业绩评估系统，绩效考核应该体现外界环境的变化，而这主要体现在考核项目权重的变化上。（表4-7具体反映了企业在销售的淡、旺季考核项目权重的具体变化。）销售旺季考评项目计算方法权重配分（）销售目标达成率 实际销售额计划销售额10045销售利润达成率 实际利润总额计划利润总额10020销售费用率实际销售费用实际销售额10015货款回收率实际回收货款（发货

24、金额+应收账款期末余款）10015呆账发生率呆账金额发货金额1005销售淡季考评项目计算方法权重配分（）销售目标达成率 实际销售额计划销售额10040销售利润达成率 实际利润总额计划利润总额10015销售费用率实际销售费用实际销售额10015货款回收率实际回收货款（发货金额+应收账款期末余款）10025呆账发生率 呆账金额发货金额1005表47 企业在销售淡、旺季的权重分配表六、确定绩效考评标准绩效指标与指标权重确定以后，就要确定评估标准了。指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定，在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的评估体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应

25、当视为基本标准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。超出基准值就称为卓越绩效标准。（一）制定定量指标的考评标准方法定量的指标一般有两种制定考评标准的办法。 1加减分法采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况(如P 表48所示)。应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。2规定范围法经过数据分析和测算后，考评双方根据就标准达成的范围约定来进行考评(见表49)。指标考评要素权重考 评 标 准KPI指标1：产量25分 按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数

26、，得分为20分，每5箱则1分，最多加5分。折算标准参照相关文件规定指标2：消耗15分 按照标准折合为标准消耗，以15 kg为基数，基数得分13分。每001kg/件则o1分，15分封顶，8分保底。折算标准参照相关规定指标3：质检20分 自检滞后-2分/次；自检漏项一1分/次；记录不真实2分/次；记录不及时一1分/次；记录不规范一1分/次，不保底表48 定量指标标准设定示例（一）指标考评要素权重考 评 标 准SABCKPI销售预测30分 90销售预测准确率100 80销售预测准确率90 60销售预测准确率80 销售预测准确率6030-29分2825分2420分1910分项目管理20分 项目进度报表

27、上报及时率100，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力 项目进度报表上报及时率80完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力 项目进度报表上报及时率60完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般 项目进度报表上报及时率60。完整性差；项目分析对计划和预测能提供的依据不明显；对大项目监控不得力 2019分 1815分 1412分 116分表49 定量指标标准设定示例（二）（二）制定定性指标的考评标准方法定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，然后以考评表的形式加以明确(见表4-10)。考评要素优秀（

28、A）良好（B）合格（C）需改进（D）团队凝聚力 部门人员团结、相互间工作配合性好，团队凝聚力强 部门人员较团结、相互间配合性较好，团队凝聚力较强 部门人员团结、相互配合性一般，团队凝聚一般 部门人员团结、相互配合性较差，团队凝聚力较低组织与文化建设 建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效地传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责 建立了较规范的内部沟通制度，能够有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责 建立了内部沟通制度，能够传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推

29、行导师制，自身也能履行导师职责内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责项目管理“建设项目动态表”上报及时率100，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力“建设项目动态表”上报及时率大于80，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力“建设项目动态表”上报及时率大于60，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般“建设项目动态表”上报及时率小于60，完整性较差；项目分析对计划和预测能提供的依据不明显；对大项目监控不得力表410 定性指标考

30、评表示例第三节 关键绩效指标的设定与应用一、关键绩效指标的内涵 关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写。由于绩效指标会集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，因此，绩效指标又可称为关键绩效指标。 关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。使KPI不仅成为一种检测的手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。 二、选

31、择关键绩效指标的原则 (一)整体性 (二)增值性 (三)可测性 (四)可控性 (五)关联性三、提取关键绩效指标的方法 (一)目标分解法 目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。 1确定战略的总目标和分目标 3各项业务关键驱动因素分析2进行业务价值树的决策分析(二)关键分析法 关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。如图43关键因素指标分解图所示。关键分析法图43关键因素指标分解图重要决定因素关键因素分解1关键因素分解

32、2分解指标1.1分解指标1.2分解指标2.1分解指标2.2(三)标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。四、提取关键绩效指标的程序和步骤关键绩效指标的设计通常可分为以下几个步骤： (一)利用客户关系图分析工作产出由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，是针对对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。 确定工作产出的基本原则

33、是：1增值产出的原则。即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。2客户导向的原则。3结果优先的原则。4设定权重的原则。 (二)提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。 (三)根据提取的关键指标设定考评标准如前一节所述，考评指标和标准是两个不同的概念。 一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或考评，而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。考评指标所要解决的问题是：需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。 考评标准所要解决的

34、问题是：要求被考评者做得“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任务。例如，企业税前利润率不低于18，产品月销售额达到500万元，至少完成3种新产品试制任务，净产值增长率达到15，等等。 “绩效指标与绩效标准”请举例说明“指标”与“标准”的区别？“指标与标准”指标：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；解决我们需要“评估什么”的问题标准：在各个指标上分别应达到什么样的水平；解决要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题请举一些绩效指标与绩效标准的例子“基本标准与卓越标准”“基本标准与卓越标准”基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平；对一定的职位来说，可以有限度的描述出来；是每个被评估对象经过

35、努力可以达到的。其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求评估结果主要用于决定非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。卓越标准：对某个被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；不可以有限度的描述出来，通常是没有天花板的其作用主要是用于识别角色榜样。评估结果可以决定激励性的待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等等。请举一些基本标准与卓越标准的例子“设计绩效标准应注意的问题”考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性（四）确定工作表现跟踪计划在确定了绩效标准之后，更进一步的问题是我们需要知道每个被评估者在各个绩效指标上实际表现怎样，这需要通过各种各样的手段对绩效表现进行跟踪。

36、有些数量化的指标，例如销售额、生产的数量等，可以直接从相关的记录中获得。而有些来自客户评估的数据则无法穷尽的获得，只能通过取样的方式获得部分数据。 工作产出 绩效标准 实际表现 销售利润年销售额在20万25万元税前利润率1822年销售额21万元税前利润率202新产品设计上级评估：至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料，恰当的颜色与样式代表和提升公司的形象客户的评估：产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产品是不同的产品使用的时间足够长上级评估：有5种产品与竞争对手的产品不同除了1种产品之外，其他

37、产品的材料、颜色与样式均能代表和提升公司的形象客户的评估：80的客户认为产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现90的客户会选择本公司产品而非竞争对手的产品40的客户反映本公司产品与他们见到过的同类产品是不同的80的客户认为对产品的耐用性表示满意提出3040个新观点提出56个新观点表411 绩效表现追踪表（五）审核绩效指标绩效跟踪的计划制定后，我们还必须进一步对前一步骤确定的关键绩效指标进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估者的工作绩效，以及是否适合于评估操作。1工作产出是否为最终产品2关键绩效指标是否可以证明

38、和观察3多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致4这些指标的总和是否可以解释被评估者80以上的工作目标5是否从客户的角度来界定关键绩效指标6跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作7是否留下超越标准的空间?案例阅读：从绩效管理体系看日企成败 近10年日本的经济和企业出现了比较大的问题，日本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损，亏损额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼保持赢利。 日本企业到底怎么了？日本会向哪里去？现在的现象，对日本企业依然不是个好的消息：越来越多的青年才俊离开了日本本土企业。这种现象的原因有很多，其中不可忽视的是日本企业在最重要的绩效管理体系上出现了问题。 首先，从绩效管理体系的基础来看，日本企业有着天然的缺陷。 绩效管理体系的基础是职务分析。职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效管理的立足点和根基，离开了职务说明书，一切形式的绩效管理都只能是空谈，乏味而没有说服力。 在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和含糊，非常不清晰。究其原因，还是受