科技公司员工绩效管理制度资料

1、XX科技员工绩效管理制度XX 科 技 股 份 有 限 公 司2002 年 3 月 TOC o 1-5 h z 一、总则3二、绩效评估的实施4三、绩效沟通6四、绩效评估结果管理7五、绩效管理责权分工9六、解释与生效10附件：11一、总则、目的：客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具帮助部门建立一个有效的沟通平台促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效关键名词定义绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/ 工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。2、

2、评估标准：是衡量工作目标/工作内容 完成情况的指标，可以用质量（工作效 果、工作认可度、文档的规范性）、 数量、时间、成本等指标来体现。如： 本月底上报的QA测试差错减少5%二、绩效评估的实施一、 评估对象：本制度的评估对象为公司全体员工，但 不包括以下人员：1、部门负责人及以上管理人员（具体考 核办法待组织绩效管理制度确定后再做 规定）2、销售人员（适用销售人员的绩效考核 办法）3、因公休、请假等原因，评估期间出勤 率不足20%勺员工4、试用期员工、兼职人员、实习人员、 临时工二、评估项目1、对员工的绩效评估包含 业绩评估和 行为评估两个项目。业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以

3、是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。行为评估是对员工的工作过程进行评估， 是公司 / 部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合作伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。三、评估频率员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、 行为） 。 如遇法定节假日，评估时间顺延。如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知下属员工。四、评估项目的权重1、经理人员（部门负责

4、人以下的二级经理 / 直线经理）的业绩评估分权重为80%， 行为评估分权重为20%； 普通员工的业绩评估分权重为70%，行为评估分权重为30%。2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定；3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。三、绩效沟通绩效沟通每季 / 每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。其他要求：面谈时至少

5、提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在员工绩效面谈记录表上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。四、绩效评估结果管理、评估结果申述参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利申诉时效为直接主管初评结束后的1个月内，申诉表以纸介质 形式流转申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书” ：评估资料的保管各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估表必须以 电子文档的形式留存。业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存，季度评估表作为员工的人事档案由人力资源部统一保管。除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、 查阅。人力资源部有权利查阅

6、公司任何员工 的各类评估资料，各部门应积极配合， 向人力资源部开放本部门的评估资料。任何接触到评估资料的人员都有保密 的义务，不得散布、传播。评估结果分布：1、 评估结果采取强制正态分布。2、强制分布比率为：A类：完全超过职 位要求（100分以上）：5% B类：部 分超过职位要求（85WX100分）”：10%“C类：符合职位要求（75WX85分）”:70% “D类：部份符合职位要求（60& X75分）” 10% E类：达不到职位要求（60分以下）” 5% （X为分值）。3、 人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估四、评估结果应用：员工的评估结果与季收入直接挂钩；各

7、部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据评估结果审核、统计员工季收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的季度收入延期发放。季度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。业绩评估结果连续3 次以上 （含 3 次）为“ E类：达不到职位要求（60分以下）”, 建议给予调岗、辞退等处理。五、绩效管理责权分工人力资源部责权：人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。部门责权：确定各级评估关系

8、，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。三、评估人职责与权利1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。六、解释与生效一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。二、本制度从发布

9、之日起生效。附件:员工业绩评估表员工行为评估表员工绩效面谈记录表员工绩效评估申诉表员工绩效评估结果汇总表员工行为评估标准7员工绩效管理指导员工工作业绩评估表部门： 项目组：被评估人及职位： 主评人及职位： 本季度工作目标/工作 内容及评估标准（含季 度初沟通和工作期间 中增加的内容）员工对 本季度 的工作 进行总 结协作方 评价意 见直接主管评估权 重分 数对员工下一阶段工作改 善的指导意见或下一阶 段的工作目标安排工作目标/ 工作内容评估标准 /工作要 求12345678本季度工作业绩总得分：主评人意 见被评估人 意见：部门负责 人审核意 见附：业绩评估分数说明：1、A类： 完全超过岗位要求

10、（X叁100分）工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者”，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望， 对团队阶段性目标 的实现起着举足轻重的作用；2、B类：部分超过岗位要求（85&X100分）业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习的榜样， 工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望。3、C类：符合岗位要求（75&X85分）是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，基本上没有发生工作失误现象。4、D类：部分符合岗位要求（60WX75分）工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要

11、一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒。1、E类：达不大岗位要求（60分以下）工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或解聘。员工行为评估表（季度评估用表）被评估人：职位 评估人：评估日期:各要素及总分评估等级（请依据 行为评估标准！）主管意见和期望八关人分变分5( )4( )3 () 2()1()5( )4( )3 () 2()1()5( )4( )3 () 2()1()5()4(； 3 () 2()1()5( )4( )3 () 2()1()5( )4( )3 () 2()1()系统思考（10分）JW 创 习 k子分1工

12、作态 度5( )4( )3 ()2(1()5( )4( )3 ()2()1()5( )4( )3 ()2()1(5( )4( )3 () 2()1()2 服向2 ) 尸导 d 各务5252 5 2 523档（5 分）流程工 守守分）5( )4( )3 ()2()1()5( )4( )3 ()2()1()行为评估总得分：注：评估要素及分值各部门可根据部门实际 要求进行调整，报人力资源部备案。1、本季度绩效评估总得分及总体评价:2、为提高绩效，该员工应加强以下的学习或注 意以下几方面不足（若填写空间不够，可另附件）：评估人（我同意）被评估人（我同意）：员工绩效面谈记录表部门： 面谈双方：面谈具体时

13、间： 年 月 日 时至 时1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回 顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不 足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作 内容及原因分析等等）2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（ 本部分可由 员工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认）3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在 下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的 期望、建议、措施等4、员工对部门（公司）工作的意见 /建议、不 满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希 望得到的帮助/支持/指导5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容员工签字（我同意面谈内容）： 直接主管签

14、字（我同意面谈内容）： 员工绩效评估申诉表填写日期： 年 月日接收日期： 年 月 日姓 名所属部门、 项目、小组职 位被评主评上 一估期 间估人级主管初评结 束日期主评估人是否曾经与你 进行过正式的绩效交流是（） 否（）申 诉 理 由 详 细 描 述申述人签名：年 月日调 查 事 实 描 述调查人签名：年 月日主 评 人 处 理 意 见主评人签名：年 月日仲 裁 意 见仲裁人签名：年 月日特别说明：附件5:部2002年员工绩效评估结果汇总表评估期间： 年 月年月汇总人：姓 名评估结果总评第一季度第二季度第三季度第四季 度员工行为评估标准团队合作合作123455精神不能与团队合他人很作精神好合不

15、佳,作，缺对团队乏团队任务的精神，完成造独断专成一定行的影响与他人 的合作 较难开 展，协 作支持 的过程 中常有 不愉快 的事情 发生， 但基本 上能保 证团队 任务的 完成。能够与 他人较 顺畅地 合作共 事和相 互支 持，能 保证团 队任务 的完成善于与 他人合 作共 事，相 互 支 持，充 分发挥 各自的 优势， 保持良 好的团 队工作 氛围关心1234他人：不太关有时能能关心能关心对他人心他关心他他人，他人，较 关人，对人，体体谅他体谅他心，容他人的会人的人，领人，领易感知需求毫苦衷会他人会他人别人的无感觉的请的请想法，求，有求，大体谅他时帮助多数情人，善想办法况下能于领会解决帮助解

16、他人的决请求， 基本都 能帮助 解决激励12345他人：对他人 在工作 中遇到 的障碍 和困难 一屑不 顾，以 消极的 做法影 响士气 和干劲对同事 在工作 中遇到 的困 难，基 本上能 做到有 激励有 表扬， 但效果 不大明 显能激励 他人克 服困 难，并 给予必 要的帮 助能针对 不同事 件不同 人物， 采取较 为有效 的激励 办法， 鼓舞他 人不管是 对 是 错，总 是能从 帮助他 人成长 的角度 出发， 鼓励他 人积极 上进， 努力工 作协作沟通沟通12345态度：态度生 硬，口 气高 傲，自 以为 是，不 愿意与 人进行 沟通和 交流较为自 我，不 太愿意 与人主 动沟 通，自 我封

17、闭 的情况 较多。能主动 与他人 进行沟 通，有 时表现 出小耐 烦的情 绪能利用 多种机 会与他 人进行 坦诚的 沟通， 建立较 好的工 作关系无论是 面对何 人何事， 都能本 着解决 问题和 对事不 对人的 原则，坦 诚相待、 开诚布 公、友好 相处。沟通12345效果：含糊其不能抓基本上抓住要简明扼词，意住要能抓住点表达要，具有图不点，语要点，意图，出色的明，不言欠清表达尚陈述意语言技易明白晰，但清晰，见，不巧，易于和理尚能表偶尔需需要多理解，不解，反达 意要多次次沟通需要再复效果图，有沟通次沟通后仍无时需反见效复沟通联系12345方便：多数情 况卜/、 能通过 各种通 讯工具 与他人

18、保持联 系，经 常联系 不到本 人基本上 能通过 各种通 讯工具 与他人 保持联 系，有 时联系 不到本 人基本上 通过能 与他人 保持联 系，有 时需要 经过几 种途径 方能联 系到本 人多数情 况下能 通过 E-mail 、电话 等方式 与他人 保持联 系,能 比较方 便地联 系到本 人能通过 公 司E-mail 、 电话等 各种通 讯工具， 与他人 保持顺 畅的联 系，随时 都能方 便地联 系到本 人系统思考系统12345思考常常片 面地考 虑问 题，一 意孤行在某些 问题 上，不 能较好 地进行 系统性 地思 考，但 能听取 和米纳 别人的 意见对工作 中的问 题基本 上能系 统地思

19、考，但 没后较 好的解 决办法多数情 况下能 系统地 思考所 遇到的 问题，并 在 ,定 程度上 执行和 解决做任何 事T1O 能系统 思考各 方面的 因素， 并积极 寻求系 统性的 解决办 法分析、12345回顾 与总 结：经提醒 和指导 后，仍 小对所 做的工 作进行 回顾， 只罗列 具体工 作任 务，没 有进行 任何的 总结和 分析。很少回 顾过去 的工 作，对 所做的 事情不 能较好 地进行 总结和 分析。多数情 况下能 按要求 对过去 一段时 间的工 作进行 回顾和 分析， 但总结 和概括 的能力 还需提能过情回分对工容总 常做事行和承体内行。 经对的进顾机具作进在无论何 时都能 对

20、所做 的工作 进行回 顾，分 析和总 结，善 于对所 做的工 作进行 概括性 的 述。学习、12345创新不思进 取、因 循守 旧、墨 守 成 规，不 愿投入 精力学 习新的 业务和 知识， 缺乏创 新精神业务学 习存在 应付现 象，按 步就 班，循 规蹈 矩，很 少提出 新想 法、新 措施与 新的工 作方法能学习新 业 务，但 思想不 够开 阔，较 少提出 新想 法、新 措施与 新的工 作方法工作中 能够努 力学习， 提出新 想法、新 措施与 新的工 作方法 并有创 新意识工作中 能不断 提出新想法、新措 施，善 于 学 习，注 意规避 风险， 锐意求 新，有 良好的 创新精 神工作态度积极

21、12345性：工作不有一定主动性工作热对任何主动，的工作和热情情，能主工作都缺乏热主动性较高，动考虑有积极情，需和热不需要问题，并持久的要上级情，偶督促，主动提工作热不断督尔需要对临时出解决情，能促督促，交办的办法和主动地很少提工作基改进措以主人出工作本上能施，积极翁的态改进想够承担承担力度去完法/措并 完所能及成 工施，对成。的临时作，对交办的工作。份内份临时工外之事作有推都能积脱的现极主动象。去做责任12345感：责任心 欠缺， 交互工 作时让 人不大 放心， 不愿意 承担责 任，为 完成自 己的工 作不顾 团队的 整体利 益。责任心 不强， 对自己 的工作 责任有 推诿的 现象， 偶尔因

22、 刍己的 工作给 团队的 利益造 成损 失。责任心 尚可， 能如期 完成任 务，交 互工作 时偶尔 需要一 点 提 醒，不 推诿责 任和损 害团队 利益。具责任 心，能顺 利完成 任务，可 以交互 工作，乐 总承担 工作失 误责任， 不损害 团队利 益。责任心 强，能 彻底完 成任 务，可 以放心 交互工 作，勇 于承担 自己的 工作失 误责 任，维 护团队 利益。纪律12345性经常违 反公司 的各项 管理制 度，目 中无 “法”。违反公 司制度 和规定 的情况 较多， 至少有 5次以 上的违 纪行 为，对 他人的 提醒不 太在乎多数情 况下能 遵守各 项制度 和规 定，有 3次以 上的违 纪行 为，经 提醒后 仍有发 生能遵守 公司的 人事、财 务、行政 等各项 制度和 规定，有 一、两次 的违纪 记录，经 提醒后 不再重 复发生能严格 遵守公 司的人 事、 务、行 政等各 项制度 和规 定，从 不违反 纪律客户服务导向（含内外部客户）12345以“我”与客户服务为中心的关系态度：开展工不够融作，脱洽，客离客户投诉户，粗率 较暴对待高，导客户的致公司需求，/部门严重损形象受害公