07供应链业务流程重组

1、第七章 供应链业务流程重组 导入案例：美容美发店的流程再造客户接待进门需求无有分配技师美发买单送客出门客户接待进门需求选择无有分配技师美发买单送客出门客服中心售后服务客户咨询客户跟踪洗发按摩企业经营的环境、困境和原因市场成熟度全球竞争产业整合资源竞争技术升级环境已发生了巨大的变化消费者理性企业的困境企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变顾客公司竞争对手企业产生困境的主要原因销售重心降低争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量战略目标不明部门和流程分割组织系统失效感觉、经验和悟性管理依靠权威分配目标任务注重结果、事后找差错变是永恒的主题持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结

2、构与过程新技术 产品改进 突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革业务流程重组产生的原因 管理理论自身发展的需要1、现代管理理论的基本特点将可重复的产品生产经营活动分解成一系列标准化和序列化的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高生产效率；由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成任务，进而形成各种职能部门和自上而下递阶控制的金字塔状的科层组织结构。 下一页返 回业务流程重组产生的原因管理理论自身发展的需要2、科层组织理论带来的弊端过细的专业分工导致人们将工作重心放在个别作业的效率上，而忽视整个组织的使命。各单

3、位、部门往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。科层式企业组织是根据物质流动的需要建立起来的组织形式，而当今社会物流日趋复杂，并以信息流支配和主导。 下一页上一页返 回业务流程重组产生的原因管理理论自身发展的需要3、管理革命的表现1）技术创新速度不断加快 2)企业竞争优势来自创新3）产品生命周期不断缩短4）竞争更加激烈下一页上一页返 回业务流程重组产生的原因全球化竞争压力的推动 日趋明了的世界市场自由贸易与全球经济一体化的发展趋势，加速了企业外部经营环境中各种不确定因素的暴涨，并对企业提出了快速响应和弹性运营的变革要求这就是人们通常所说的关系到企业生存与发展的“3C”因

4、素。 1、顾客(Customer) 2、竞争(Competition)3、变化(Change)下一页上一页返 回业务流程重组产生的原因信息技术发展的直接动力1、信息技术的能动力量信息技术是企业参与市场竞争和提高竞争力的工具信息技术影响着企业组织机构和运营机制 信息技术是促进企业面向未来进行创新的催化剂信息技术是构筑供应链管理体系的沟通渠道和纽带下一页上一页返 回业务流程重组产生的原因信息技术发展的直接动力2、信息技术的支持作用1）柔性制造系统、精细生产、准时制造和全面质量管理等多种基于信息技术的先进的制造技术和现代化管理方式日臻完善，为BPR打造了实施基础；2）应用信息技术武装的员工的整体素质

5、明显提高，是保障BPR成功实施的前提条件；3）很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失败，也是使企业重视 BPR的重要原因；4）信息技术能够有效地帮助企业实施BPR。下一页上一页返 回流程的概念至今未形成统一的定义牛津英语大词典Oxford English Dictionary一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动Allan MScherrDavenport和Short流程强调工作任务如何在组织中得以完成两个重要特征一是面向顾客，

6、包括组织外部的和组织内部的顾客二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界流程的概念业务流程的概念以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。理解组织业务如何开展的一种方式。1、BPR的提出美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在哈佛商业评论提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)从根本上考虑和彻底地设计企业的流程使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高.业务流程重组的概念2、其他定义企业流程创新，BPIBusiness Process Innovation企业流程再设计

7、，BPRBusiness Process Redesign核心流程再设计，CPRCore Process Redesign组织再造，OROrganization Reengineering企业流程变化管理，BPCMBusiness Process Change Management一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计以组织核心竞争力为重点，对业务

8、流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势业务流程重组的概念3、BPR的本质BPR的核心面向顾客满意度的业务流程BPR面向顾客和信息技术BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优BPR是围绕顾客的意愿开展的在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用业务流程重组的概念理解BPR为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程

9、所进行的根本性重新设计伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想成本质量服务交货速度是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程案例 福特汽车公司北美财会部的BRP福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。

10、最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。 案例 福特汽车公司北美

11、财会部的BRP采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发 票重组后的业务流程图 采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物重组后的效果业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。业务流程重组的核心内容1、根本性对企业运营最根本的问题思考2、彻底性创新完成工作的方法,重新构建企业业务流程3、戏剧性 使企业业绩有显著的增长,极大的飞跃

12、和产生戏剧性变化4、业务流程业务流程重组关注的要点是企业的业务流程,并围绕业务流程展开重组工作下一页上一页返 回业务流程重组的特点1、以流程为导向2、目标远大3、打破常规4、创造性地应用信息技术返 回上一页供应链流程整合的障碍 观念陈旧,没看到全局缺乏供应链可视性,信息流通不畅缺乏信任1、从小处着手 2、从内部挖潜3、圆桌会议 4、争取双赢 5、有所保留 6、现在就做建立信任的一个最简单的方法就是开始信息共享缺乏知识下一页返 回供应链流程整合的障碍导致牛鞭效应的行为 1、需求预测更新 2、批量订货3、价格波动 4定量配给和缺货原理下一页上一页返 回供应链整合模型 确定关键的供应链贸易伙伴 回顾

13、和建立供应链战略 供应链战略与核心供应链流程目标的统一对关键流程效率制定内部绩效评估体系评估并改进关键供应链流程的内部整合评估并改进外部流程整合和供应链绩效将流程整合延伸到二级供应链伙伴每年重新评估整合模型下一页返 回1、制造商与供应商之间业务流程的变化制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征2、企业内部业务流程的变化供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部

14、的业务流程也发生了很大的变化。有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。 采购流程变化的例子供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征3、支持业务流程的技术手段的变化供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。 借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。 实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征因塞特直销公司的案例公司业务从事计算

15、机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出2000个订货要求，高峰到达每天3000个订货。拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需要的产品。挑战满足客户需求要保持较高库存。现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。原来的订货流程系统分拣、包装和运输产品储存编制条码接收产品订货流程卖主任务1任务2任务4任务3订货采购(如果产品库存不足)更新信息发出订货(如果产品库存充足)软件产品(加急运输)订货内部指挥客户建立企业间信息系统之后的订货流程内部指挥卖主客户库存状况通过电子数据交换进行订货订货软件产品流程重组后的效果从客户订货到产品递送的周期时间：37天1

16、2内部指挥部门库存的产品销售百分比100%20%软件产品的供应数量6000种35000种处理一次订货的成本几美元几美分成功的关键将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统与销售商共享库存和价格信息订货输入流程自动化提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货流程简化给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。供应链企业物流管理组织形式的变化1. 传统物流管理组织结构2. 简单功能集合的物流组织形式3. 物流功能独立的组织形式4. 一体化物流组织形式5. 从功能一体化向过程重构转移1. 传统物流管理组织结构按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。没有出现独立的物

17、流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。供应链企业物流管理组织形式的变化总经理财务制造市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划制成品工厂仓储物料需求计划采 购物料仓储运 输工业过程生产计划制成品场地仓储顾客销售服务预 测2. 简单功能集合的物流组织形式当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试 对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。供应链企业物流管理组织形式的变化总经理财务制造市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）信贷授权信贷授权设施计划物料管理工厂仓储工业工程

18、生产计划物料需求计划采 购物料仓储运 输物资配送预 测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储3. 物流功能独立的组织形式随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、70年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。供应链企业物流管理组织形式的变化总经理财务制造市场营销管理信息系统设施计划物料管理工业工程生产计划物料需求计划采 购物料仓储运 输预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储物料库存控制物流配送信贷授权配送系统计划库存控制（除场地以外的所有地点

19、）4. 一体化物流组织形式20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。一体化物流组织，试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这已是供应链管理的基本形态 供应链企业物流管理组织形式的变化物流经理总经理计划控制物流支持物流资源计划包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划订单处理能力计划原材料需求计划物流运作采购 制造支持 物流配送5. 从功能一体化向过程重构转移BPR提出后，供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。供应链企业物

20、流管理组织形式的变化基于供应链管理模式的企业业务流程模型返 回供应链管理业务流程重组 目标:下一页返 回高效益低成本供应链管理业务流程重组基于时间的业务流程重组1、活动的增值率分析 不要将宝贵的时间花费在没有价值增值能力的环节. 2、供应链的时间压缩策略 供应链时间压缩策略的应用，能够降低牛鞭效应的影响，可以获得更短的提前期、更好的订货控制、更低的库存水平，更加适应现代社会消费者对产品多样性的需求。1）信息流的时间压缩2)物流的时间压缩下一页上一页返 回供应链管理业务流程重组基于成本的业务流程重组1、成本管理与竞争优势 有效降低成本是企业生产经营的目标，也是企业构筑供应链和优化供应链业务流程的

21、目标。但要避免在降低成本时,损失企业的经济效益增长点和盈利基础. 2、策略性和战略性成本管理的内容策略性成本管理:价格浮动降价战略性成本管理:成本降低成本清除 下一页上一页返 回供应链管理业务流程重组3、策略性和战略性成本管理的作用战略性的成本管理能够有效降低整个供应链体系的成本，在实施过程中，主要采取目标成本管理方法。目标成本管理作为业务流程重组的过程，已经超越了企业内部流程的范围，面向最终客户的需求，有效集成供应商的业务流程，最大限度地满足变化的市场需求。下一页上一页返 回供应链管理业务流程重组基于绩效的业务流程重组以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。 1、绩效评估策略 绩效评估是绩效分析的基础。 2、绩效分析1）横向分析2）纵向分析3、基于绩效的重组流程下一页上一页返 回供应链管理业务流程重组供应链管理构筑的基本要点在业务流程重组的基础上，构筑供应链管理体系需要考虑更多的因素。 1、组织结构和供应链结构 1）传统的金字塔型的垂直组织结构，主要面对的是推动式