企业集团内部财务控制与监督研讨

1、 HYPERLINK / 企业集团内部财务操纵与监督的研究第1章引言上世纪八十年代初，我国出现了企业集团的雏形，随着改革开放的进一步深化，尤其是加入WTO之后，市场竞争日益激烈，为了提高市场竞争力，与国外跨国公司抗衡，国内企业通过改制、重组、合并等方式，组建了越来越多的企业集团，并迅速进展壮大，但相应的内部治理机制和制度并未建立起来，监督体系尚不完善。导致了集团企业出现了一些问题，如：资金使用效率低下、成员企业各自为政、财务操纵协同效益差、规模效益和集约效益不能实现等，这些问题或多或少地反映了财务治理上存在的问题。因此，近年来，企业集团内部财务操纵与监督成为人们关注和研究的焦点。本文在对企业集

2、团和集团财务操纵与监督的涵义阐明的基础上，分析了目前企业集团的财务现状和成因，并提出了建立财务内部操纵与监督应遵循的原则，最后在实证的基础上提出了加强内部操纵与监督应采取的措施。2第2章企业集团内部财务操纵与监督的概述2.1企业集团的涵义及特点2.1.1企业集团的涵义企业集团是在现代企业高度进展基础上形成的一个以母子公司为主体，以产权关系和生产经营协作为纽带，由众多的企业组织共同组成的规模巨大、多元化经营的利益联合体。企业集团一般有三种差不多类型1：一是产业型企业集团：产业链上下游衔接或同类产品、同类行业利用资源的整合优势或企业之间关联交易较为紧密并存在整体纽带关系组建的企业集团；二是资本型企

3、业集团：企业之间存在投资与被投资之间关系，形成母子公司的控股关系，一个母公司对多个子公司进行投资并控股或母公司对另外企业兼并收购为子公司而形成的企业集团；三是治理型企业集团：集团的各企业间并不存在控股与被控股关系，也不存在母公司与子公司之间关系，而是由同一自然人出资或同一自然人投资主体分不向多个企业出资，进行收购多数股本或出资组建新企业。2.1.2企业集团的特点集团企业的特点是2：企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层次的、相对稳定的企业组织联合体；在联合体内部的治理体制上，表现

4、为企业集团中各成员企业既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层治理的制度；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨行业、跨地区、甚至跨国度的多元化经营的企业联合体。1张延波，企业集团财务治理，浙江人民出版社，2002年，第32页-第33页。2张雷：“企业集团财务治理体制及治理机制探讨”，当代财经，2004年第4期。32.2企业集团财务特征由于企业集团是以产权关系和生产经营协作为纽带，由众多的企业组织共同组成的利益联合体，这使得企业集团的财务具有以下特征：2.2.1财务主体多元化财务主体3是指拥有独立的财务资源和财务权限，并以此为基础进行独立的财务活动、实行独立的财务核算、享

5、有独立的财务利益、承担相应财务责任的单位或组织。由于集团的母公司、子公司均是独立的法人，有着独立的自主经营权和理财自主权。因此，企业集团的财务主体不是一个，而是多个。在以产权关系为纽带的企业集团里，母公司必定会借助资本杠杆效应，对成员企业实施层层控股与参股，从而在集团内部形成了母公司、子公司、孙公司等多层级的操纵结构体系，也就使企业集团的财务治理主体表现为多元化。2.2.2以产权治理为核心集团公司通过直接投资形成被投资企业的法人资本，通过资本操纵关系实际操纵成员企业的大部分或全部资产，并通过这一过程操纵企业集团的全部财务资源，关于成员企业来讲，母公司是投资者，享有投资人所拥有的全部权力，包括资

6、产收益权、重大经营决策权和财务决策权等，形成产权资本的治理。2.3企业集团财务治理要紧内容企业集团财务治理和单一企业财务治理一样，都要研究筹资治理、投资治理、收益治理、打算与操纵等内容。但由于企业集团财务主体多元化和财务治理的多层次化，使得企业集团的财务治理有其专门性,要紧包括以下几方面：3张双才于增彪刘强：企业集团财务操纵系统研究，中国财经出版2006年，第11页。42.3.1筹资治理企业集团的筹资治理一方面要关注企业内部融资，将所属企业的闲散资金集中起来，由集团公司统一治理、统一调配，调剂成员单位内部的资金余缺，提高资金的使用效率。另一方面更要关注成员企业对外部的融资，合理分配融资权限，保

7、持合理的财务风险水平，操纵筹资风险。2.3.2投资治理要紧关注于资本配置权限在不同的行为主体间的分配和制衡，同时应做好投资方向的引导、投资规模的操纵和投资项目的审定等。2.3.3.打算与操纵集团公司治理的核心是如何保障各层级、各组织成员紧密结合起来，积极而又主动地为实现集团公司整体目标而运作。幸免因管得过死，而是子公司丧失积极性和主动性；同时又要幸免因放得过开而使子公司陷入分散和背离母公司的状态。2.3.4收益治理收益治理是指围绕利润实现和利润分配，建立合理的分配治理机制，以调动成员企业的积极性，提高整个集团的经济效益，集团企业可采纳价格转移和利润分成等方法。5第3章企业集团内部财务操纵与监督

8、的现状分析3.1我国企业集团内部财务的现状分析我国的企业集团是在改革开放以后逐步产生和进展起来的，上世纪80年代初，国有企业在政府推动和利益驱动下，向外寻求那些与他们在经济上有内在联系的企业联合，从而形成横向经济联合体，这确实是我国企业集团的初始形态。随着我国市场经济的初步建立，企业集团的组建和运行逐步走上了由市场引导和支配的轨道上，尤其是加入WTO后，为了加强国际竞争能力，国内涌现了越来越多企业集团，规模也越来越大。然而，在企业集团的数量和操纵的资产急剧膨胀的同时，企业集团内部财务、业务、投资、人员等方面也出现了不规范行为，母子公司关系不顺，产生内耗，严峻制约了我国企业集团的进展。3.1.1

9、预算制度不健全预算治理是企业集团加强内部治理和操纵的重要手段之一，但有的企业集团尚未建立预算治理制度，或虽建立了预算治理制度，由于对预算不重视，使预算没有成为企业集团生产经营活动的“法定”依据，随意变更预算，使预算形同虚设，成为摆设，财务监督考核弱化。或有的由于预算不科学，缺乏可靠的预算依据和计量标准，使得预算指标与实际情况差距太大，导致预算失去了应有的意义，使其无法执行。3.1.2资金使用效率低下一些企业集团的资金实行分散治理，确实是实行集中治理，也与下属多级法人资金分散占用的矛盾突出，资金使用效率低下。有的集团内部一些企业的资金大量闲置、沉淀，另一些企业却资金紧张，大量向银行贷款，结果出现

10、了银行贷款居高不下，财务费用有增无减。63.1.3企业集团财务操纵制度行为短期化企业集团财务操纵制度行为短期化，有的甚至朝令夕改，导致下属公司无所适从，对集团公司失去信心，母公司也因此丧失了威信。同时，企业领导者内部操纵的随意性往往也限制内部财务操纵作用的发挥，严峻的甚至会阻碍整个企业集团的进展。如郑州亚细亚自成立以来就没有一套完整的内部操纵制度，总经理确实是制度，大事小事差不多上总经理一人讲了算，集团成立9年没有进行过一次全面完全的外部审计，在内审中曾发觉过几笔几百万资金被转移出去的事，后来也都不了了之，它的关门倒闭都与领导者不重视内部操纵尤其是财务内部操纵有关。3.1.4财务操纵缺乏事前和

11、事中操纵许多集团公司在决策形成之后，关于进一步的财务治理工作，往往止于年度利润规划。他们满足于制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，而没有进一步将决策具体化，编制出据以进行操纵治理的月份、季度、年度财务预算，只有到年终决算时才明白预算的完成情况，无法做到事前和事中操纵4。3.1.5.财务操纵协同效益差，没有形成规模效益大多数集团企业实施多元化战略，将多元化看作是分散风险、提高竞争力的最有效战略。但企业集团在搞多元化战略的同时，不记得了自身的专业化优势，导致投资分散，各子公司的产品各不相连，导致各自为战，从而使企业集团公司失去了协同效应，丧失了集团企业的规模效益。3.1.6企

12、业集团存在多重目标，导致财务操纵弱化目前，我国国有企业在企业集团中所占的比重较大，国有企业的目标并非仅仅是股东财宝最大化，有的还兼有其他一些职能，如扩大就业、维护金融秩序和政治稳定等，还有许多国有企业集团是在政府的撮合下形成的，从操纵和操纵权4李明辉：“试论企业集团的内部操纵”山东财政学院学报2002年第5期。7收益的角度分析，国有企业集团的各级层领导人一般不喜爱做强，而是做大5。因为在企业集团各层级领导当中，尤其是高层领导对国有企业的资源有相当的操纵权，这就为各层级领导的“在职消费”提供了可能，在职消费将公司的生产性资源转为非生产性资源。同时，各层级领导人有着通过扩大集团企业规模来提高自身地

13、位和收入的动机，因此，也就有着过度投资的冲动，给企业集团带来了财务风险和经营风险，削弱了财务操纵的力度。3.1.7财务信息失真、滞后许多企业集团内部各子公司依旧沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式，来反映企业财务状况和经营成果，财务信息容易失真，集团公司或所有者专门难及时了解和掌握各子公司的真实的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。从对上述问题的分析中能够看出，我国企业集团目前的财务操纵体系仍处于初级的摸索时期，难以适应目前企业集团进展壮大的需要。因此，目前我国的企业集团迫切需要构建一个适应集团进展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控和漏洞，发挥出财务治理强大的生命力，最终达成整个

14、企业集团经营目标的一致性。3.2企业集团实施财务操纵与监督的必要性企业集团是由跨地域、跨行业、多层级法人组成的庞大的企业联合体，集团所拥有的资源分布于各子公司，而且各子公司内部又建立了相对独立的资源运动，为了保障企业集团整体有效的运营，发挥整体资源优势，企业集团必须建立完善的内部财务操纵与监督制度，并实现以下目标：3.2.1实现集团公司理财目标企业理财目标是实现企业财宝最大化。就企业集团来讲，母公司和成员企业都有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因而各成员企业在理财过程中不可幸免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向，而这种自身局部利益的最大5郑亚光，饶翠华：“国有企业财务监督体系的构建”

15、财会月刊2004年第3期。8化可能会有损于集团整体的利益。因此，通过财务操纵与监督能够使每个成员企业在确定各自的理财目标时，能考虑到集团公司的整体利益，处理好局部利益与全局利益的关系，为实现企业集团的整体目标而努力。3.2.2保证集团战略决策顺利实施企业集团整体资源与市场优势来自于成员企业彼此间在共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性6。集团公司能否生存并不断得以进展，最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成统一的战略目标。通过财务监控，可促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。3.2.3保证财务信息质量集团母公司和子公司之间存

16、在着信息不对称的问题。一般而言，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势。母公司的目标是使整个企业集团股东财宝最大化，而子公司的目标可能是自己的财宝最大化。这种信息的不对称和目标的相对不同，可能会使子公司因自身的利益而采取其舞弊行为，扭曲会计信息，从而达到操纵收益的目的，出现这种状况必定会对母公司的经营决策产生不利阻碍。所以，母公司必须利用财务操纵作为强有力的武器，通过制订一套完善的财务治理和操纵制度，对子公司进行严格规范，增加其财务状况的透明度，从而确保母公司在准确的财务信息基础上做出正确的战略决策，并关心子公司进行财务治理，达到“双赢”的效果。3.2.4保证业绩考核的科学性和正确性对子公司进

17、行业绩考核是集团公司财务治理的一个方面，考核的科学性和正确性更直接阻碍到整个集团激励机制的有效运行。因此，建立完善的财务操纵和监督体制是保证集团公司建立公正、公平、科学合理的考核体系的前提。6赵德武：“企业集团财务治理的三大关键点”财会学习2006年第一期93.2.5防范集团公司的财务风险在企业集团的财务治理实践中，我们经常见到由集团母公司对子公司的贷款进行担保，或由集团母公司统一借贷资金给子公司使用并负责统一还贷。在资金的借贷过程中，集团公司和子公司无疑都存在着财务风险，因此，建立实施科学的企业集团财务操纵体系是防范、操纵整个集团财务风险的有力手段。可见，企业集团的财务监控在其经济进展过程中

18、占有举足轻重的地位，是集团财务治理不可缺少的组成部分，也是确保集团公司整体利益实现的必要手段，对整个企业集团的进展有着重要的意义。10第4章企业集团实施财务操纵与监督的要紧措施4.1财务内部操纵和监督体系建立的原则建立企业集团内部财务操纵与监督体系应遵循以下原则：4.1.1整体性原则整体性原则是指企业集团的财务内部操纵与监督制度应从整个集团角度出发，必须充分考虑企业集团的每一个组织层面，同时涉及到与企业经济活动有关的方方面面的操纵。幸免仅从财务单方面或集团本身动身考虑问题，不考虑其他方面或子公司的实际情况，从而造成财务内部操纵与监督制度的可操作性差或“名存实亡”，全然无法操作。因此，在建立企业

19、集团内部财务操纵与监督制度时应把握全局，注重企业的整体实施效果。4.1.2针对性原则针对性原则7是指要依照集团总公司及所属各子公司的实际情况，针对财务会计工作中的薄弱环节，针对容易出现错误的细节，制定企业集团切实有效的财务内部操纵与监督制度，将各个环节和细节加以有效操纵，以提高企业的整体财务治理水平。4.1.3一贯性原则一贯性原则是指企业集团的财务内部操纵与监督制度必须具有连续性和一贯性，不能朝令夕改，随意变动，否则，无法贯彻执行，各子公司失去了信心，集团公司也因此会失去了威信。因此，我们要高度重视这一原则，要力求制度尽可能完善、连续，保证财务内部操纵与监督制度的权威性。7李明慧：“论企业集团

20、的内部操纵”山东财政学院学报2002年第5期114.1.4适应性原则适应性原则是指财务内部操纵与监督制度应依照企业集团进展变化的实际情况及时进行补充和修改。适应性可分为两方面，一方面是对外部的适应性；另一方面是对企业内部的适应性。外部的适应性是指企业的财务内控与监督制度要适应国家的宏观经济进展，产业的进展和对企业竞争对手机制的适应。而内部适应性是指要适应企业集团本身的现状、战略目标和以后的进展规划。因此，企业要把握这两个方面，制定适时适用的财务内部操纵和监督制度。4.1.5适用性原则有用性原则是指企业财务内部操纵与监督制度应便于集团内部各部门、各子公司实际运用，也确实是企业财务内操纵度的操作性

21、要强，要切实可行。这是制定财务内操纵度的一个关键点，企业财务内操纵度的操作性可简单概括为“内容规范、易于理解、便于操作、灵活调整”。4.2企业集团实施财务操纵与监督的要紧手段和方法依照企业集团治理要求和国内外成功企业集团的经验，企业集团要实现内部财务的有效操纵与监督，应着重从以下几方面入手：4.2.1规范治理结构治理结构的涵义治理结构8是指规范公司股东大会、董事会、监事会、经理层、职员和其他利益相关者之间责、权、利关系的制度安排,形成相互之间的制衡关系,以保证公司制度的有效运行。要紧包括产权制度、决策制度、监督制度、激励制度、组织结构等内容。规范治理结构的对策现有企业集团多以国有企业和国有独资

22、公司为母公司，上市公司（集团公司是上市公司的主体）资本结构中国有股“一股独大”，这种单一的国家资本产权8何维达，公司治理结构的理论与案例经济科学出版社，1999年，第5页。12结构产生了政府主导的单边法人治理结构，其行为会更多地带有浓厚的行政色彩，行政操纵取代产权操纵，导致集团内部财务监控乏力。因此，必须采取如下措施，规范集团企业治理结构：.1实现股权多元化目前，我国的企业集团多以国有企业集团为主，引入多元股东，特不是非国有股东，有利于所有者职能到位，形成规范的公司治理结构；有多元股东的制衡，易于实现政企分开，为企业集团法人治理结构的规范运作制造差不多条件，实现企业的真正目标股东财宝最大化。.

23、2合理确定企业集团的产权经营层次在目前我国企业集团内部治理制度还专门不完善的情况下，把企业集团的产权经营层次操纵在集团公司和子公司两级，至多不超过母子孙公司三级9；同时，应尽快研究制定一整套有效的企业集团产权投资经营治理制度。总之，规范治理结构是企业集团实施财务操纵与监督的差不多保障。4.2.2合理设计财务组织结构财务组织设计的目标及原则组织设计的目的在于合理配置组织要素，使组织运行得更加有效率。关于企业集团而言，协调集团内各成员企业的利益关系，统一个成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势和协同效应，是企业集团财务组织设计的目标。但在设计这一目标时，要把握以下原则：.1集权和分权适

24、度原则集团公司财务总部集权过多，会阻碍子公司的理财积极性。但分权过度也容易出现失控现象。因此，我们要在保证集团公司财务总部集中必要的财务治理权的基础上（如：重大的投融资决策权），实行适度的分权。.2权、责、利均衡原则给予子公司的权限大但承担的责任小，就容易产生乱用权力的现象；反之，则不利于调动子公司的积极性，因此，权责应是对称的、均衡的。同样，责任和利益之间也应是对称的、均衡的。企业集团财务组织的一般模式企业集团较为理想的财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡的多级、分9郑宏亮：“公司治理结构与国有企业改革”经济研究，1998年第10期。13层、分口操纵系统10。从纵向看，在成员企业间存在着“

25、集团公司子公司孙公司”的多级操纵关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部分公司或事业部车间”的分层操纵关系。这种分层程度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异；从横向看，在每一操纵层级中有按其职责设置不同的职能部门进行归口治理和操纵。4.2.3财务集中治理随着电子商务的进展,，财务集中治理模式普遍被国内外的企业集团所同意。财务集中治理指的是利用互联网等网络技术平台，通过集团制定统一的会计科目、统一的核算政策和统一的业务流程等实现统一的财务核算、统一的会计报告、资金的集中治理、全面的预算治理，更好的满足集团战略规划、决策分析和绩效考核等治理需要。目前，世界500强的公司，实现财务集中操纵的

26、已达80%，如美国的IBM、微软、通用等公司，日本的索尼、松下等公司。实施财务集中治理预备工作要实施财务集中治理必须做好以下预备工作：.1构建统一的信息网络系统在传统的企业治理中，各部门信息系统是孤立的，信息专门难被实时动态猎取、存储、加工和传递，要想实现这一目标，就要运用信息化治理手段，建立统一的信息网络系统，营造财务集中治理所需的IT环境，立即网络、数据库和治理软件有机集成起来（如ERP系统）。通过企业内部网络、企业间网络和国际互联网能够跨越信息传输的时空障碍。数据库不但能存储大量信息，更重要的是它能够按照企业财务治理的需要定义数据结构、处理数据和治理数据，提高了数据的质量和利用率。治理软

27、件则是企业治理主体对经济活动中的物流、资金流和信息流进行治理的应用平台，为财务集中治理的实现提供了界面。将这三者有机集成起来，才能为企业集团财务集中治理的实施提供信息的载体。.2会计流程和业务流程一体化传统的财务治理模式将会计流程与业务流程相分离，财务治理仅对财务收支活动进行治理，而对其相关的业务活动关注甚少，因此会计信息忽略了大量重要的治理信息，并导致信息流、资金流与实物流不一致，因此，打破企业部门间的界限，重组企业内部的工作流程，将会计流程与业务流程有机结合，并借助网络10张双才，于增彪，刘强：企业集团财务操纵系统研究，中国财政经济出版社，2006年，第64页。14平台，实现财务与业务一体

28、化。将财务治理人员嵌入经济活动每一环节，当一项经济业务发生时，财会人员能够立即从“5W”角度，即What（发生何事，涉及哪些资源）、When（何时发生）、Who（涉及何人，充当何种角色）、Where（事件发生的地点）、Why（事件的相关风险如何）来全面猎取业务事件的相关信息，并经过信息治理系统的实时处理，将业务信息按照信息规则自动生成财务信息，如此保证了财务信息采集与加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好地为财务集中治理提供信息支持，实现财务监督治理的实时性。.3重新设计组织结构为适应IT环境的搭建，为实现会计流程与业务流程一体化，企业集团的组织结构也要做出相应改变。为保证财务、业务协同化

29、的实现，财务人员要渗透到各业务部门的每个工作环节。此外，出于财务信息效率性的考虑，尽量减少财务部的中间治理层次，有助于降低财务操纵系统的运行成本，提高组织运行效率。总之，财务集中治理是借助网络和IT技术达到信息的集成与资源的整合，在横向上通过财务在企业价值链中各环节的嵌入，实现财务对整个企业集团作业流程和增值过程的治理11。在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度，协调集团公司与子公司的经营目标，以更好地实现企业集团的规模效益。因此，财务集中治理的预备工作IT环境的构建、会计流程重组与组织结构的重新设计要同步进行，IT环境要适应新型的会计流程，组织结构也要适应新型的会计流程而建立，同时会计流程

30、和组织结构的重新设计也要使IT技术能够真正发挥效用，而不是只停留单纯的企业集团网络的建设上，要使得企业的网络是人性化的可运行的。实施财务集中治理的作用.1提高资金使用效率、强化资本经营意识企业集团通过实施财务集中治理后把集团内各公司临时闲置和分散的资金集中起来，分配给集团内需要资金的公司，调剂集团内资金余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的治理，强化了资本运营，促进集团内部企业加强资金治理，实现资金流淌的均衡性和有效性。.2加强内部监控企业集团一般成员企业众多，组织层次复杂，治理链条长，实施财务集中管理能够使集团内各子公司的经营运作，尤其是资金运作，完全置于集团的监控

31、之11王浩明，张翼：集团企业资金治理，清华大学出版社，2006年，第39页。15下，确保其经营行为规范、安全和高效。.3降低财务费用企业集团的财务集中治理使得集团内部能够相互融通资金、盘活资金、提高资金使用率，减少对银行资金的需求量，从而降低因对外借款而支付的利息，同时降低了公司高负债经营的风险。.4提高信用等级企业集团进行财务集中治理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团经济实力、社会阻碍，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团能够较容易地从银行获得融资，为公司的进展和提高竞争力提供资本。.5实时提供真

32、实可靠的信息实施财务集中治理能够把各子公司的财务信息集中到集团总部，使集团公司及时准确地了解各子公司的财务状况，从而保证母公司对子公司实施有效的控制，确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务，以实现公司目标利润的最大化。4.2.4资金集中治理财务集中治理是集团企业财务内部操纵与监督的有效方法之一，而财务集中治理的核心确实是资金的集中治理。资金集中治理内涵资金集中治理也称司库制度12，是国际上普遍采纳的一种大型企业集团资金治理模式，其含义是将整个企业集团的资金全部集中到集团公司，由集团公司统一调度、统一治理和统一运用，其目的确实是实现资金流淌的均衡性和有效性。早在20世纪80年代，西门子、通

33、用电气、松下等跨国集团就通过资金治理中心对集团内部的资金实行集中治理和操纵。通过一段时刻的探究，许多跨国集团都建立了适合自身特点的资金集中治理方式。如爱立信集团资金治理中心就建立了一个基于网络支持的支付系统，将其与内部结算系统紧密结合起来，有效发挥了内部银行的作用。我国的中远集团面对瞬息万变的国际市场竞争，在集团处于日常工作量大、操作复杂、资金治理分散、财务风险大的情况下，为了减少因分散治理而导致的资金沉淀，提高资金的周转效率，节约资金成本，加强集团内12陈月明：集团企业财务问题研究，东北财经大学出版社，2007年，第133页。16部财务操纵，探究了财务治理的改革之路资金集中治理。中远集团于1

34、994年组建了中远资金结算中心，在集团范围内实行资金的集中治理，集团公司对各子分公司的资金实施统一结算，提高了集团资金使用的整体效益。随着中远集团业务的迅速进展，中远集团又成立了财务公司，财务公司的成立从组织和职能上为中远集团的资金集中治理提供了保证。在实施资金集中治理之后，中远集团能够集中于咫尺之内，监控于天涯之外，实时监控各成员单位的资金流淌情况以及资金沉淀情况，为集团内成员单位提供高效、快捷的服务，提高了资金使用效益，加强了集团内部财务监控，有效化解了财务风险，显示了集团整体实力，提高了集团的整体竞争力。资金集中治理的原则企业集团实施财务集中治理应遵循以下原则：.1共享原则共享原则是指企

35、业集团在资金集中过程中要发挥集团资金的规模优势，实现资源的共享与分配，实现资金在集团内部成员之间的调剂和融通。.2经济利益原则经济利益原则是指通过资金集中治理产生比资金分散治理更大的经济利益，使成员企业分享更多的经济收益。如此，才会吸引更多的成员企业加入资金集中治理，取代以行政手段强制其参加。.3避险原则避险原则是指集团实施资金集中治理进行投资时，要将投资项目进行组合，分散投资风险；在资金周转和资金配置过程中要幸免现金流出量大于现金流入量，导致到期不能偿还债务的财务风险。资金集中治理的传统模式传统的资金集中治理模式要紧是以集团财务部为主体的内部模式，内部资金集中治理方式要紧有三种：.1统收统支

36、方式统收统支方式13是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金治理部门，所属各成员企业均不在外部银行设立账号。资金的使用权、决策权和融资权均掌握在集团公司手中。其优点是便于集团公司掌握整个企业集团资金的收支平衡，提高资金的周转率，减少资金的沉淀。但其缺点是不利于调动下属企业开源13王道菊，姚同山：“集团资金治理渐成趋势”，北方经济，2007年3月17节流的积极性。.2拨付备用金方式拨付备用金方式是指集团公司依照各子分公司的实际情况拨付给其一定数额的备用金，用于经营周转，各分子公司发生现金支出后持有关凭证到集团公司报销以补足备用金。与统收统支方式相比，其特点是集团所属各分子公司有了一定的现金经

37、营权，在集团规定的范围和标准内能够对拨付的备用金的使用行使决策权。但各子分公司仍不设独立的财务部门，同样难以调动他们开源节流的积极性。.3设立结算中心方式结算中心又叫内部银行14，是将社会银行的差不多职能与治理方式引入企业内部治理而建立起来的一种内部资金治理机构，通常是隶属于集团公司财务部或与其平行的职能部门。其要紧职能是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨，它具有“统一结算、统一拨付资金、统一对外筹资”的特点。各成员单位拥有现金的经营权和决策权，提高现金的周转效率,节约资金成本，各分子公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途安排使用，即享有现金经营权和决策权。但结算中心只是集团内部的

38、治理机构，缺乏对外融资、投资、中介等功能。拨付备用金和统收统支只适合于在企业集团组建初期同城或相距不远的非独立核算的分支机构使用，而结算中心只是集团内部的治理机构，不是金融机构，没有筹融资功能，当资金头寸不足时，不能同外部金融市场建立有效联系，无法寻求外部融资。因此，适应企业集团进展的需要，结算中心逐步从集团公司分离出来，成为拥有多种金融手段、独立核算、具有法人资格的财务公司。财务公司模式.1财务公司的内涵及业务范畴财务公司15是经中国人民银行总行批准，由集团紧密层成员企业出资认股以及汲取部分金融机构参股而组建的、专司集团内部存贷款、往来结算以及相互资金调剂、融通资金的非银行金融机构，它具有独

39、立的法人资格，通常采纳母公司控股方式。它的经营范围包括外汇、联合贷款、证券投资、包销债券、保险代理、不动产抵押、财务与投资咨询等业务。14孙静芹：集团公司资金集中治理研究，中国经济出版社，2004年，第34页。15张延波：企业集团财务战略与财务政策，经济治理出版社，2003年，第52页。18.2财务公司的职能财务公司是资金集中治理模式进展的趋势，其通常具有以下职能：首先，通过财务公司在集团内部的转账结算能够加速资金周转；为企业集团内部各单位提供担保、资信调查、信息及投资咨询等全方位的服务。如2003年宝钢集团财务公司为宝钢股份6.41亿元的长期外汇借款提供了担保。其次，财务公司运用同业拆借、发

40、行债券及新股、外汇业务及有价证券等手段，为集团开发宽敞的融资渠道，发挥其信贷中心的功能，及时弥补资金缺口。2003年中石化在其财务公司平均贷款余额高达412亿元，约占其短期和长期借款总额的40%。此外，财务公司将集团临时闲置的资金投向高效的产业和行业，或用于集团本身的项目，提高资金的使用效率。目前，财务公司已成为我国大型企业集团资金治理模式的首选。如中石化、中粮集团、海尔集团、上海宝钢等都成立了财务公司。从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金治理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对

41、各成员单位的现金操纵是通过财务公司进行的，财务公司对集团各成员单位进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者不再直接干预子公司的现金使用和取得。财务公司与内部结算中心相比，增加了更多的银行功能如发行债券和股票及同业拆借等，它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系；它是经营部分银行业务的非银行金融机构，也行使银行的部分职能；承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，同时对集团所属子公司查找项目供应资金。依照本人多年的实际工作经验和调查研究，并阅读参考了大量的文献，认为财务公司是目前我国大型企业集团进展到一定水平后实施资金集中治理

42、的进展趋势和适宜的选择。但资金的集中治理不能千篇一律，我们应在不同的经济环境和体制下，结合集团本身不同的治理方式和经营状况，选择适合自身情况和进展的资金集中治理模式，使资金治理达到均衡和高效。194.2.5全面预算治理全面预算治理16是指在企业治理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的以后情况进行预测并操纵的治理行为及其制度安排。在企业集团内部实行全面预算治理，不仅能够提高治理效率，优化资源配置，而且有利于明确集团公司各自的责权利，实现企业集团的整体战略目标。2002年4月财政部印发的关于企业实行预算治理的指导意见中指出：“预算治理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务

43、资源进行分配、考核、操纵，以便有效协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标”。由此可见，预算治理是一种全方位、全过程、全员的现代企业治理模式，是企业所有经济活动的价值体现，是一种有效的内部操纵手段。它也是国际通用的强化企业集团内部科学治理的一种方法。企业集团全面预算治理的特征全面预算治理是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的治理操纵系统。具有如下特征：.1“公司治理结构”下的预算治理一般股东大会和董事会拥有预算决策的操纵权，而给予公司治理层预算决策的治理权。因此，全面预算治理是股东大会、董事会和经理层“共同治理下”的预算治理。.2全面参与的预算治理企业集团所属单位差

44、不多上预算治理的具体实施者，只有他们的全面参与，才能真正将各种责、权、利的指标落实到企业集团的各个层级，从而将预算治理真正落到实处。给予所属企业参与预算治理的权力，一方面是为了保证预算制定的准确性和可操作性；另一方面是为了在整个集团内部形成对预算的重视和认同，使他们积极参与预算。.3“全过程监控”的预算治理关于“全过程”能够从以下两方面理解：一方面预算治理贯穿于从原材料采购到产成品销售，涉及整个价值链的全部业务流程的始终。集团企业预算治理是对集团本身和所属企业的各种财务及非财务资源预先进行合理的规划和预算，并对其执行过程和结果进行操纵与评价的一16王仕成，佟岩，李勇：全面预算治理，人民大学出版

45、社，2004年1月，第2页。20系列治理活动，集经营预算、财务预算和资本预算为一身。另一方面预算治理涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价和考核等环节的全面治理过程。在预算执行过程中，通过这种全过程的监控，企业集团加强了对所属企业的财务监督，使财务监督经常化、制度化和规范化。预算治理的模式预算治理模式是与企业集团治理模式密不可分的。按照迈克尔古尔德（Michael Goold,1994）的理论，以总公司和所属公司之间的管控体制，将企业集团划分为三种模式，即战略规划型（集权型）、财务操纵型（分权型）和战略操纵型（折中型）。与此相适应，企业集团预算治理模式可分为集中型、分散型和折中型预算治理

46、模式。.1集中型预算治理模式在战略规划型治理体制下，各子公司独立性较弱，治理权集中在母公司手中。这种集权型的治理体制要紧适用于产品品种比较单一，生产技术进展变化较慢，外部环境比较稳定的中小型的企业集团。在这种集权型治理体制下，企业集团往往采纳集中型预算治理模式，在集中型预算治理模式中，预算采纳自上而下的方式编制，母公司是企业集团预算的编制者和下达者，而各子公司不参与预算编制，只是预算执行主体，母公司负责对子公司预算责任进行考核与监督。这种预算治理模式类似于单一企业的全面预算，详细而且具体。本人认为：这种预算治理模式尽管提高了治理效率，但由于权力过分集中在集团公司，将子公司的治理者排除在预算编制

47、程序之外，使他们专门难认同预算，进而专门难实现预算目标。同时，假如企业集团经营多样化，母公司与子公司间的信息不对称，则其预算的可行性和合理性会大打折扣，甚至无法执行。.2分权型预算治理模式在财务管控型治理体制下，集团内部的治理权限分散于各子公司，子公司在人、财、物、供、产、销等方面有决定权。在财务管控型治理体制下的企业集团常采纳分散型预算治理模式。在这一模式下，预算采纳自下而上方式编制，预算由各子公司自行编制，由母公司审批下达，母公司审定资本预算。因此，强化母公司目标与子公司目标的一致性并加强母公司对子公司预算的审批是实行分散型预算治理模式的前提。21本人认为：这种预算治理模式幸免了集中型预算

48、治理模式的不足，调动了基层治理组织的积极性并体现了人本主义思想，同时也有利于保证预算的真实性与可操作性。但由于预算来自于子公司和更为基层的组织，可能存在由于母公司与子公司目标不一致而产生预算松弛17。只有当企业集团的母公司缺少所有经营活动的详细和准确的信息和知识，而子公司拥有编制预算的全面和准确的信息时，应该采纳这种预算治理模式。.3折中型预算治理模式在战略管控型治理体制下，集团总部通过一体化的战略规划与财务政策制定，对成员企业的投融资以及利润分配等财务活动实施统一规划与操纵。任何成员企业的理财行为都不能游离于集团总部统一的财务战略、财务政策与差不多财务制度的范畴之外，从而使集团总部成为企业集

49、团财务治理的核心。与战略管控型治理体制相适应的是折中型预算治理模式。在这种模式下，集团公司作为战略筹划者，依照市场情况和集团总体战略目标，采取自上而下的方式提出企业集团战略预算目标，采取自下而上的方式编制各子公司的预算，最后由集团公司审批下达。集团公司对获准通过的预算采纳全方位和全过程的监控，并负责对下属公司预算执行情况进行评估和考核。本人认为：这种预算治理模式采纳了自上而下和自下而上相结合的方式，使得预算编制成为母子公司之间相互交流和协商的过程。在不断交流的过程中，可以使上级对下级的情况更为了解，减少上下级之间的信息不对称，从而使预算更加科学化、合理化，进而更好地发挥预算的监控作用。目前，大

50、多数企业集团都采纳这种模式。企业集团选择什么样的治理体制，不仅取决于企业的性质、企业规模和企业文化，而且在专门大程度上服从于企业的战略。企业的治理体制能否适应经营战略的调整和满足市场变化的需求，关于企业的生存进展具有重大的战略意义。因此，企业集团的治理体制必须随着环境的变化相应做出调整，与变化的企业集团治理体制相适应，预算治理模式也必须随之变化，才能更好地发挥预算治理的作用。预算治理的案例本人就职于一家大型国有企业集团，国内外全资公司共24家，我们对全资公司实行全面预算治理已近4年，通过4年的摸索和不断改善，逐步形成了集编制、17葛燕、董伟：“参与制预算”，中国财经报2001年2月。22操纵、

51、分析、考核、评价、调整于一体的全业务、全流程、全员参与的较为完善的全面预算治理体系。.1全面预算治理机构公司为了有效的编制和执行预算，成立了预算治理委员会，并在财务部设置了预算治理小组。.1.1预算治理委员会预算委员会是集团预算治理的最高决策机构，由集团公司董事长、总经理和财务总监、人力资源经理和业务部经理组成，由董事长负责。委员会要紧职责是：（1）负责审批与预算治理相关的政策和制度；（2）负责审批集团总预算和各预算单位编制的预算；（3）仲裁和协调预算治理和执行过程中发生的纠纷；（4）负责审批重大的预算调整事项。.1.1预算治理小组预算治理小组是隶属于集团公司财务部，由财务部的相关人员组成，由

52、财务经理负责。预算小组的要紧职责是：（1）负责编制年度预算编制与治理手册，包括预算目标、预算编制责任、预算项目的具体规定、预算表格以及预算编制进度等。（2）指导各预算单位的预算编制工作；（3）预审各预算单位编制的预算；（4）汇总集团总预算并呈报预算治理委员会；（5）随时跟踪预算执行情况并及时反馈给预算治理委员会。.1全面预算治理系统.1.1预算编制我们以历史数据为基础，以可能假设为前提，本着全员参与的原则，依据企业预算的稳定程度和各预算项目的具体特点，采纳零基预算等多种预算方法，按照从上到下、从下到上、上下结合的编制方式，从销售和成本预算两大类入手，逐层、逐级细化和量化进行编制。.1.2预算执

53、行与调整在预算的执行上，本着“流程大于权力”的原则，依照各预算单位的实际情况，在保证年度总体预算目标的前提下，将预算指标按季度分解，实行滚动使用，逐月逐项目累进操纵。23在预算执行过程中，由于外部环境及企业集团内部条件发生重大变化，导致预算编制的基础不再成立时，能够对预算进行适当的调整，由需调整预算的单位提出书面申请，讲明调整预算的缘故及预算调整幅度，经预算小组初审后，报集团公司预算治理委员会审批，其他任何单位和个人均无权调整预算指标。.1.3预算操纵预算小组随时检查、追踪各预算单位预算的执行情况，并要求各预算单位每月或每季定期以预算执行情况报表和分析报告的形式，向预算小组汇报预算执行进度与结

54、果。.1.3.1警示实施了预算预警系统，设置80%为预警线。即：不管何时，只要实际支出达到预算指标80%时，财务系统就会发出警示；于每年的第三季度末，只要实际收入未达到预算指标80%时，财务系统同样也会发出警示。.1.3.2分析在实际收支临近收支预算指标警戒线时，各预算单位的财务部门会向有关负责人通报信息，并由有关责任人及时分析缘故上报集团预算小组。.1.3.3纠正预算小组要依照实际情况，结合各预算单位的分析报告进行综合分析，分析差异产生的缘故，落实责任部门，关于支出，属于正常缘故的，履行调增预算的审批手续，予以“放行”；属于非正常缘故的，严格操纵其支出，直至暂停。对于收入，属于正常缘故的，履

55、行调减预算的审批手续；属于非正常缘故的，要求其采取行之有效的措施，千方百计完成收入预算。属于重大事项要报告预算治理委员会，关于本期无预算并不属于重要事项的一律不予审批。.1.3预算评价在预算的评价上，一是通过对各季及年度财务预算执行情况，即现金流量情况、资产负债情况、财务损益情况的分析，对预算企业的经营业绩做出客观、综合评价，找出阻碍企业经营业绩的要紧问题，制定解决对策，确保企业年度经营目标的顺利实现。二是通过对各企业预算执行情况的分析评价，找出各预算企业的工作偏差。三是对预算治理系统进行评价，找出预算治理中存在的缺陷与不足，并提出解决方案。下面是从我公司预算编制过程中概括出来的流程图：24图

56、4.1公司预算编制流程图通过那个流程图我们能够清晰了解整个预算的编制过程以及上下之间清晰的权责关系。对上述全面预算治理的案例分析，我们能够将全面预算简单概括为：集团公司作为战略筹划者，应依照市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标，并采纳上下结合式预算编制模式编制预算。集团公司享有对各子公司的预算审批权，并对获准通过的预算进行全方位监控，加强对各预算单位预算执行情况的评估与考核，同时要注重各预算单位信息的及时反馈和严格操纵预算调整。总之，实行全面预算治理是企业集团发挥财务操纵职能的有效手段，预算的制定要以实现财务治理的目标为前提，依照企业的进展战略规划生产经营活动，依照子公司的组织结构、经营规

57、模以及公司成本操纵的特性进行预算操纵。4.2.6建立强有力的财务监督机制内部审计财务监督机制要紧是由外部审计和内部审计两方面构成。聘请会计师事务所进行的审计等就属于外部审计，那个地点我们要紧探讨内部审计。集团内部审计要紧预算治理委员会确定经营战略、方针和目标预算小组编制年度预算编制指南预算单位编制预算草案预算小组审核预算草案预算治理委员会复核预算草案通过预算治理委员会审批并下达预算通过不25是由集团内部的审计部门实施的审计，它实际上能够划分为三个层次18：第一层是集团总部审计部门对总部和分支机构的审计；第二层是集团公司对下属子公司的审计；第三层是子公司自己的内部审计。内部审计要紧是对集团公司及

58、所属全资或控股子公司执行财经纪律、财务收支和经营治理活动所进行的内部监督。国际注册内部审计师协会IIA国际内部审计专业实务标准中将内部审计定义为：“是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。它通过应用传统的、规范的方法，评价并改善风险治理、操纵和治理过程的效果，关心组织实现其目标”。可见，内部审计的职能不仅是监督，还有服务和建设的职能。内部审计的职能内部审计是实施集团内部财务监控的重要手段之一，其要紧职能如下：.1监督反馈职能内部审计产生的全然动因是企业治理的需要。企业集团是由独立的法人企业组成的联合体，每个成员企业内部以及母子公司之间都存在着多种托付代理关系，这使得企业

59、集团的治理变得更为复杂，这就要求要求内部审计人员必须站在第三者的立场上，同意托付人的托付，对受托人受托经济责任的履行情况进行监督，发挥着全面监督反馈的职能。对企业集团的全面监督反馈要紧体现在三个层面：一是对集团公司领导班子进行监督，向董事会汇报；二是对集团公司内部各治理部门和所属分支机构进行监督，向公司领导班子汇报；三是对控股子公司进行监督，向董事会和母公司汇报。从监督的范围看，包括对整个企业集团全部经济活动和经营治理全过程的监督。.2操纵职能企业集团作为多个法人企业的联合体，要保证目标一致，运行协调，就必须建立健全完善的内部操纵制度。内部审计的监控在整个企业内部监控活动中发挥着至关重要的作用

60、，内部审计机构对企业内部的经济活动和经营治理进行监督和评价，并向治理当局反馈相关信息，为促进内部操纵的完善提供依据。因此，可以讲内部审计又是对内部操纵实施的再操纵。.3咨询服务职能内部审计工作具有综合性强和接触面广的特点，因此，内审人员比较熟悉企业集团的整体状况，在对企业内部经济活动和经营治理进行审计时，能迅速找出18王月欣：现代企业集团财务操纵研究，经济科学出版社，2004年7月，第28页。26缺陷，提出改进建议和措施，并为治理当局的决策、打算、操纵提供真实可靠依据，这些都充分体现了内部审计的咨询服务职能。.4风险警示职能企业集团的内部审计除了对企业内部经济活动和经营治理进行监督和评价外，还