我国民企的十四个病症

1、29/30中国民企的“十四个病症”2005-04-11， 作者: 谢付亮中国民营企业进展了二十多年，在中国经济的快速进展过程中，逐步展示出民营企业特有的长处和优势，并起到了不可忽视的推动作用，而且还将接着发挥积极作用。然而，与此同时，民营企业也暴露出也越来越多的弊病，我们不能忽视民营企业自身存在的不足和缺陷，因为，这些不足和缺陷不仅在专门长一段时刻内，直接阻碍着民营企业自身的寿命，而且还会对社会造成越来越严峻的负面阻碍。例如，调查表明，全国每年新生15万家民营企业，但同时每年又死亡10万多家；民营企业有60%在5年内破产，有85%将在10年内死亡。什么缘故中国的民营企业如此地短命？正直于此，笔

2、者将在本文中比较系统的来探讨现时期中国民营企业的弊端和缺陷，即：“十四个病症”，以期给中国民营企业的经营治理带来一定的启发和关心，促进民企健康健壮成长。 病症一：“感恩”文化畸形 “感恩”文化的缺失以及对之的误解会长期制约着中国民营企业的快速健康进展。“感恩”最初源自基督教教义，是一个宗教味道比较浓烈的概念。其本意是要信徒感谢主为了挽救世人所做的牺牲被钉十字架，感谢主（上帝）的慈爱与宽容，感谢弟兄姊妹的关心与支持等等。“感恩”必定能够促使人们扩充心灵空间的“内存”，让人们逐渐增加仁爱、宽容起来，并减少人与人之间的摩擦，融化人与人之间的距离和矛盾，增强人与人之间的合作，不断提高企业的整体运营效率

3、。然而部分民营企业在赚钞票的时候明白遵循市场规律，对待自己的职员却不能按照市场规律办事，单方面强调职员要“感恩”，结果导致职员积极性不断下降，企业整体效率不断降低，甚至随着企业的不断进展壮大而每况愈下。因此，“感恩”文化不能滥加利用，一定要依照市场规律来理解“感恩”并努力培育“感恩”文化。而且，老总与职员之间的关系是以经济指标利润为基础的，是相互的，职员要学会“感恩”，老总更要学会“感恩”：感谢职员经常无偿为了自己的公司加班，感谢职员为了获得某项定单忍受大量的冷眼和鄙视，感谢职员尽职尽责做好了本职工作才使得公司能够正常运营，感谢职员为准时交货顶着高温、挥汗如雨，感谢职员为了维护公司形象独自咽下

4、的委屈和泪水等等。 企业里，只有在所有职员（老总也不例外）都具备“感恩的心”的时候，“感恩的心”才能发挥其蕴涵的巨大功效，否则，“感恩的心”只能作为一种企业决策者或治理者愚弄职员的工具，希望中国民营企业能够深思和自省，正确理解“感恩”文化 ，杜绝以“施恩者”自居的念头和做法，尽量培育一种基于市场规律的“职员感恩，老总也感恩”的内部“双向感恩” 文化。此外，企业的进展离不开社会各界的支持，因此，企业必须深刻理解“饮水思源”的内涵，抓住机会或制造机会以回报社会，为推动社会进步尽自己的一臂之力。现在，差不多有少数企业将向社会“感恩”或回报社会上升到战略的高度，甚至提出“修身、齐家、立业、助天下”的宏

5、愿。这是一个特不行的现象，“星星之火，能够燎原”，这必将带领着一大批企业将回报社会提上日程，共同促进社会进步。反之，社会进步了，企业也就获得更大的收益。因此，能够讲，不论“双向感恩”依旧“社会感恩”，都能够为企业带来实实在在的利益。总之，中国民营企业必须全面深刻理解“感恩”文化，在企业内部形成一种积极向上的“双向感恩”文化和“社会感恩”文化，让市场化的“感恩”文化成为企业经营治理过程中的润滑剂，减少内耗，留住“金职员”，幸免损失，惟有如此，中国民营企业的整体运营效率才会从实质上得以提高，企业才有可能走一条稳定的可持续进展之路，实现“长盛不衰，基业长青”的远大目标。 病症二：“真诚与尊重”的意识

6、极度匮乏 一定程度上，中国民营企业治理难的全然缘故依旧出在治理者的心态上，直接点讲，确实是民企治理者缺乏人与人之间应有的“真诚”，怀着纯粹“利用”的心态来治理下属。民营企业如此的治理者却专门多，他们在把不人当傻瓜的基础上，为所欲为的利用下属（因此，这其中也是有一定度的）。只是，“傻瓜”怎么讲只是极少数，大多数人差不多上专门聪慧的，民企治理者不能一厢情愿的把不人都当作傻瓜，糊弄糊弄就行了。因为，时刻一长，下属自然就会发觉领导的用心，试问，那时，治理者还能像当初那样利用自己的下属吗？因此不能。只是，有的民企治理者依旧有方法的，即：既然你差不多觉察到了，那么我就顺势辞退你，再换个新人，利用他的“热度

7、”也是完全可行的。事实上，专门可悲，许多民营企业差不多上如此做的。因此，这种缺乏真诚的治理就会导致企业治理体系混乱不堪，不能任用好人才，不能挽留住人才，委实是一种“人才白费”。进而，在如此的民营企业中，职员能按岗位章程保质保量完成自己本职工作的专门少，存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象；人浮于事，碰到情况互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜。这些使企业总体工作质量不高，办事效率低下。久而久之，这些企业的寿命也会像其“用人方式”一样，“热度”过了也就自然倒闭了，专门难有什么长寿可言。 平心而论，不管是从个体人格的角度来看，依旧从人际交往的角度，民企治

8、理者都应该以一颗真诚的心来尊重下属和同事，将心比心的多帮下属想一想，多进行“换位考虑”，站在下属的立场多想一想。惟有真诚，才能进行有效的沟通；惟有真诚，合作关系才可能持久；惟有真诚，民营企业才会有真正意义上的团结和凝聚力。相反，一切的欺骗和谎言则最终都会被揭穿，并被那个世界无情的抛弃。那么缺乏“真诚”的深层缘故是什么呢？我想要紧依旧由于治理者受短期利益驱动，只顾眼前能够“捡到芝麻”，不管今后会“丢了西瓜”。进一步来讲，这与企业老总或决策者的用人观念也是有紧密关系的。中国许多民营企业都把人当作“成本”来对待，而没有把“人”当作一种资源。既然是企业的成本，那么，企业最关注的确实是如何降低成本。因此

9、，企业就会形成一种不良氛围：舍命的压榨，老总压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般职员，总之是一层层的往下压榨，恨不得把所有的油水都挤干，哪里还谈什么“真诚”， 哪里还谈什么“尊重”，哪里还会有什么“换位考虑。”西方人力资源治理专家提出：人是资源，而不是成本。因此，从那个意义上来讲，企业最重要的资产不是金钞票或其他东西，而是由每一名职员组成的人力资源。决策者或治理者应该真诚的对待职员，而不能纯粹的利用。而且，只有彼此“真诚”，才会相互“尊重”，才会让治理者与职员感到彼此之间在人格上是同等的，才会充分发挥人力资源的潜能，切切实实的为企业降低成本。中国民营企业迫切需要认识到这一点。 病症三：“嫡系部

10、队”之外无信任 出于种种客观缘故，抑或企业决策者自身的思维局限，民营企业用人异常重视“嫡系部队”的现象屡见不鲜，这就致使“嫡系部队”与非“嫡系部队”之间少有信任可言，加之一般情况下，民营企业差不多上“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，因此上下级之间便专门难建立起真正意义上的信任。举个例子来讲，某民营企业采购部经理采购几百元的零配件也要亲自过问，以幸免“出错”。然而，上级的“事必躬亲”看似对工作认真负责，实质上是对下属不信任甚至是“严加提防”的结果。如此持续下去，不仅下属的能力得不到充分发挥和锻炼，造成其精神不振，领导本人也会因“精力不支”，造成自己办事经常出现差错，甚至其躯体也会一天天“垮下去”，

11、从而进一步制约公司的健康快速进展。 要解决这一问题，民企老总首先要提高自己的思维境地，认识到企业壮大了就必须以更加博大的胸怀来用人，更要认识到“嫡系部队”之外同样存在能力和道德品质都过硬的人，只要企业给予其公平合理的待遇，他们同样会忠于企业，为企业鞠躬尽瘁，制造价值。其次，民企老总要提高自己的识人能力，招聘到真正能够让自己“放心”的人才，从而也就自然幸免了“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的内心障碍。值得一提的是，民企老总在招聘人力资源部经理时要慎之又慎，因为一般情况下，“小偷”是做不行“保安队长”的，一旦人力资源部经理选错，其后果可想而知以后必定会有一批不合适的职员进入公司。 病症四：品牌是为了追逐

12、“短期利益” 由于“品牌始终代言着利益”，许多民营企业品牌的诞生与进展，同时也就诞生了“欺骗”和“浮夸”。许多民营企业差不多上为了做品牌而做品牌，把品牌当作了一种牟取短期利益的工具，而不是借助品牌来促进企业的持续健康进展，也不是利用品牌为消费者提供便利或其它价值，换句话讲确实是，许多品牌差不多严峻偏离了品牌的真实意义。例如，一个司空见惯的现象，本来不具有任何特点或功能的保健品，冠以美好或时尚的名称，人为的给予独特的“卖点”，而后进行大规模的广告轰炸，结合不有用心的情境促销，就堂而皇之在市场上开始“蒙骗”消费者，甚至开始“畅销”了。 客观上，由于信息的严峻不对称和消费者辨不能力的限制，消费者自然

13、就专门难辨不真假，大多毫无主见的跟风而上，因此，某些品牌的产品还取得了良好的销售业绩，甚至成了某个区域的“名牌”，乃至更大区域内的“名牌”，然而，从历史的进展来看，群众的眼睛终将是雪亮的，企业的欺骗行径最后依旧会被消费者识破，难逃灭亡的结局。但是，关于受害的消费者而言，尽管叫苦不迭，却已无法挽回损失，只能把苦水往肚子咽。以中国的家电市场为例，尽管市场上“火药味”最浓的非家电业莫属，然而家电业打来打去，多是“口水战”和“概念战”，赚吆喝重于实际功能，同时，宣传的东西多是一些“人工制造”的概念，本质确实是在“欺骗”宽敞消费者。 平心而论，现实生活中的许多消费者并未从品牌中猎取真正的利益。漫天飞舞的

14、专门功能原来只是讲明书里写写的，神乎其神的使用效果原来只是嘴上讲讲的，精挑细选的知名品牌原来是厂商“精心伪造”的。因此，专门多品牌活不到几年死了，而且，民营企业的一个品牌死了，原有的企业老总又再“造”另外一个品牌，然后，又用新的品牌去“招摇撞骗”。更值得一提的是，百年品牌不应该成为民营企业装点门面的华丽外衣，因为关于绝大多数只注重“短期利益”的民营企业而言，百年品牌只能是一种海市蜃楼的梦想。因此，中国民营企业应该真诚地经营“品牌”，为消费者提供便利和附加价值，以使品牌拥有长期持续的竞争力。 病症五：以为“忠诚就能够廉价” 企业进展过程中，公司人员稳定是一个重要因素，个中缘故能够从两个方面来理解

15、，一方面，人员稳定有利于企业形成共同愿景，有利于企业文化的凝聚和积淀，有利于共同价值观的传承，有利于企业聚拢巨大的向心力，朝共同的目标奋进；另一方面，人员稳定能够降低公司的运营成本，幸免由于关键人员“叛逃”造成的白费甚至巨大损失。然而，许多民企老总口口声声讲自己极其重视人才，再三强调职员要有忠诚度，不要“这山还望那山高”，希冀以忠诚度来“愚化”职员，换取职员的“死心塌地”，极力维持公司人员的稳定，事实却并非如他们所愿。许多跟随自己的部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑。改变这种状况的全然措施是，民营企业老总应该早日放弃“愚化”职员的念头，从职员的角度动身为职员多多考虑，尽量以不同方

16、式满足职员的合理需求。 现代社会，资讯差不多十分发达，信息不对称的空间越来越小，民营企业老总应该从市场的角度来理解职员忠诚度，给职员忠诚度以应有的经济收益，不要企图以所谓的忠诚度来愚化忠诚的职员，要明白，任何情况都有其限度，超过限度的忠诚度不是忠诚度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的觉醒必定会给企业带来巨大的损失。人性是具有“经济性”的，理解这一观点，民企老总应该能理解：为了自己企业的基业长青，民企应该远离“愚化”思维，正确理解职员忠诚度，消除潜在的“愚昧度”，防患于未然，真正为职员的稳定和企业的稳定奠定基础。 病症六：道德标准“捏在手上” 许多民营企业老总把道德标准“捏在手上”，导致道德标准十

17、分模糊，甚至专门多时候全然不把道德放在眼里，致使企业缺乏差不多的道德底线，这些都必定制约着民营企业的整体道德水平的提升。因此，我们看到民营企业的道德标准相当模糊，而这种模糊的道德标准又一步步在企业的具体行为中造成恶劣的阻碍，“侵蚀”着企业的品牌形象。直接表现出来的则是，企业全体职员的道德水平差异决定了企业与企业之间的文化水平和文化层次的差异，通俗点讲确实是：“种瓜得瓜，种豆得豆。”“瓜职员”形成“瓜文化”，“豆职员”形成“豆文化”，许多民营企业存在着“道德标准捏在手上”文化及相应的行为表现，这应该是一种必定。 道德标准“捏在手上”的具体表现有专门多，下面列举一些比较极端的案例，比如，有的民营企

18、业订了许多不合理的规章制度，比如规定职员每半天只能上一次厕所，使许多职员上班前不敢喝水，严峻损害职员健康；有的规定女工来例假不准请假；有的企业规定，工人完不成当天的定额不准下班，甚至不准吃饭，使许多工人被迫每天工作十二三个小时，但全然不给加班费；有的民营企业为了赚钞票，竟敢置顾客的生命于不顾，生产危害性极强的食品残害人命；有的民营企业为防止偷盗，将工厂的窗子和一些走火通道的门锁上，结果在发生火灾时，造成许多职员逃生无路；有的企业，生产过程中会产生有毒气体，或生产中用有腐蚀性的液体，但老总为了省钞票，不肯配备足够的防护设备，让职员长年在危险的环境中工作，甚至造成死亡等等，举不胜举。如此的民营企业

19、寿命能够长久吗？因此不能。现实尽管专门少有民营企业如此严峻的缺乏道德，然而道德标准“捏在手上”的现实表现照旧是层出不穷。然而，不变的法则是，成功的民营企业必定具有良好的、健康的、先进的符合道德标准的文化理念，同时这种文化理念也是中国民营企业不断进展壮大的重要基础。 病症七：诚信法则只是“挂在嘴边” 在竞争日趋国际化的今天，关于企业来讲，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接阻碍到企业的生存和进展。然而，尽管专门多民营企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的差不多内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属专门快产生对上司的不信任感，然而，可悲的是许多民营企业家仍然

20、只是把“诚信”法则挂在嘴边，而可不能在自己的实际行为中实践“诚信”，也确实是讲，诚信只是一层脆弱的漂亮外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，因此企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。 中国人自古就专门讲究言不在多，但必须守信的道理。例如，商君书记载，商鞅预备在秦国变法，制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木，对围观者讲：“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子!”大多数人都不

21、相信有这等好事，可能商鞅的许诺不能兑现。就在大伙儿犹豫不决时，有一个人却扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赏给他五十两银子。如此一来，人们都相信商鞅讲的话是算数的，在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。中国的民营企业家应该认真考虑那个典故，同时迫切需要在实际行为中学习商鞅的“言必信，行必果”，而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就罢了。 病症八：责任感“抛在身后” 尽管民营企业作为企业形式的一种，其首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，制造经济效益或物质财宝，促进社会经济进展，而且，假如企业失去了制造物质财宝的功能，也就失去了存在的差不多价值。然而，真正优秀的企业绝对不是仅仅“销量第一”

22、或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的民营企业与社会有着千丝万缕的联系。民营企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。民营企业的进展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更要紧的是，社会是民营企业的生存环境，没有一个好的环境，民营企业也难以生存。因此从那个角度来讲，民营企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部职员的责任，从而为自己的长远进展奠定一个坚实的基础。 然而，部分民营企业往往为了自己短期利益的最大化，把责任感远远的“抛在身后”，全然不顾自己的社会责任，进而导致企业处处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业职员的利益动身考虑问题，

23、更可不能考虑整个社会的利益，换句话讲确实是，民营企业社会责任感的匮乏，直接致使一些职员对企业不满，企业整体“军心不稳”，产品质量蒙混过关，品牌形象慢慢受损，企业难以健康持续进展，而且对社会风气也会产生负面阻碍。而且，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。不管是一个产权多元化的国有企业依旧一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的职员着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，那个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能走上更高的层次乃至实现常盛不衰。因此，把社会责任感“抛在

24、身后”的民营企业应该向富有社会责任感的优秀企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。例如，为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机，海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外，还表示情愿把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”无偿捐献出来，转让给情愿与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。能够想象，海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感，从而承担起企业应有的社会责任，特不值得中国民营企业认真学习。 病症九：“张飞”领导“诸葛亮” 民企的要紧决策者和高层治理者一般是与老总有着“渊源关系”的“嫡系部队”，或是跟随老总“打江山”的有功之臣。这些人尽管对公司而言具有“无法替

25、代”的重要性，然而，其自身在知识和能力上的局限，却让专业人才的作用受到专门大限制。例如，民企经常会出现对技术一知半解的人管技术，却又不能虚下心来，反而不明白装明白，对专业人士指手画脚、评头论足，俨然自己确实是不折不扣的“专家”，这就类似让“张飞”去领导“诸葛亮”，结果可想而知。有的时候，一件交给专业人才十分钟就能够解决的情况，其领导却要花上几天时刻“挤牙膏”似的去处理。如此不仅效率低下，更容易降低专业人才的积极性，造成白费，甚至致使公司出现“劣币驱逐良币”的人才流失现象。 因此，笔者如此分析并没有“技术人才一定要技术人才来管”的意思，只是想阐明民企治理思维错位的具体表现。简单点讲，公司花高价钞

26、票请来的专业人才，却在实际工作中无法充分发挥其才能，本身确实是一种特不巨大的白费。那么，如何才能幸免“张飞”领导“诸葛亮”的尴尬局面呢？笔者认为，应该从以下两个方面入手。一方面，民企老总要真正认识到“张飞”领导“诸葛亮”给企业带来的危害，明确谁是“张飞”，谁是“诸葛亮”，更重要的是充分信任自己选拔的专业人士，充分授权，并制造良好的工作和生活环境，充分发挥专业人士的才能和作用。另一方面，民企老总要为公司的健康进展着想，从内心深处树立任人唯贤的用人观念，而不是任人唯亲，而后正确评估“嫡系部队”的存在价值和负面阻碍，把“嫡系部队”放在合适的位置上，杜绝把“嫡系部队”当作“摆设”，甚至是公司前进的绊脚

27、石。 病症十：三个领导一个兵 有一些民营企业或因为组织关系本身就特不混乱，或者出于一定的“政治目的”，如，让领导之间相互牵制，经常会出现“三个领导一个兵”的荒唐局面，令下属做起事来，不是“左右为难”，确实是“进退两难”，总之是“难上加难”。例如，某公司的人力资源部难道有四个领导能够对其直接发号施令，而且大概差不多上“直接领导”。有的时候，几个领导之间的意见“背道而驰”，然而又一个不能得罪，人力资源部的主管也就只好在叫苦不迭的同时，积极寻求“最佳方案”。这种现象自然会造成想做事的人无力做事，甚至无心做事，因为其精力大部分都被白费在不得不做的“周旋”上。 出现“三个领导一个兵”的企业，要解决这种困

28、境，就必须首先从民企老总自己的思维入手，下定决心，集中召开治理层会议，认真听取下属的具体意见，然后综合分析，理顺企业的运作流程，确定正确合适的组织架构，保证一个下属只有一个直接领导。其次，做企业确实是做企业，政治思维弊大于利，企业里玩政治大可不必，况且相互牵制的结果必定是责权不明、专门难决策、经营效率低下，因此，民企老总应该少一些或杜绝政治思维，将心比心，真诚的对待周围的高层领导，相信自己选拔的人才，唯有如此才能从全然上幸免“三个领导一个兵”的荒唐局面。 病症十一：公司是个“足球场” 有的民营企业简直确实是个“足球场”，仿佛每天都在踢“世界杯”，不管大事小事，“踢皮球”现象经常发生。至于其背后

29、缘故，笔者认为是权责不明、缺乏监督机制。例如，某公司财务部新进一名职员小刘，需要公司配置一台电脑，恰逢公司有一些闲置电脑，便打报告要求相关职能部门尽快调配电脑一台，以不阻碍工作。领导立即批准，小刘便兴冲冲拿着内部联系单的找到相关部门的负责人李经理，没想到李经理对他讲：“找陈主管，这情况他负责。”小刘因此找到陈主管，表明来意。陈主管赶忙讲：“这事我没有权力管，你找我们领导李经理。”没方法，小刘又找到李经理，李经理望了望小刘讲：“我们那个地点没有电脑能够调配。”小刘专门纳闷，回答讲：“周副总讲公司有闲置电脑”。“我不明白哪里有。”“李经理，您是那个部门的经理，您如何会不明白。”“没有闲置电脑了，要

30、不您去问一问我的领导马副总。” 小刘无奈的点了点头，到了马副总的办公室。马副总也在联系单上签了字，证明公司的确是有闲置电脑。小刘差不多“疲乏了”，但依旧第三次找到李经理，没料到李经理依旧讲没有。小刘只好再次找马副总，马副总先是一愣，随后无奈的搪塞道：“如何会如此，那你先等一等。”小刘道谢后退出办公室。十天后的一个下午，李经理主动告诉小刘差不多调配好一台电脑。小刘顿时涌上一股感激之情，然而，第二天清晨，小刘看见小夏手中的离职单时才恍然大悟：李经理部门文员小夏被辞退，立即空出一台配置较好的液晶电脑，李经理担心小刘明白此事后“抢走”液晶电脑，便主动将早就处于闲置状态的旧电脑“让”给了小刘，液晶电脑则

31、仍由李经理“操控着”。 从那个事例中，我们不仅看到李经理的“球技高超”，以及由此造成的小刘工作效率降低，而且能够管中窥豹，认识到部分“踢皮球”现象往往是治理者的“私心”所致。尤其是当缺乏监督机制的时候，治理者的“私心”更加容易造成对企业的危害。关于如何解决公司的“足球场”问题，笔者认为最好以下从两个角度入手。其一，依照公司的实际状况，建立良好的治理监督机制和内部沟通渠道，关于类似“李经理”的球场高手一旦有充足的证据，就应该给予其相应的处罚。假如处罚之后依旧不能反省自己的错误，我行我素，那就应该尽快辞退，因为一个缺乏责任心又私心浓重的治理者必定会持续给企业带来危害。其二，公司人力资源部在招聘职员

32、时就应该对前来面试人员的责任心进行比较公正深入的考核，在公司门外就对其有个比较客观的了解，尽力幸免“李经理”似的职员进入公司。 病症十二：缺乏“讲真话”的环境 专门多民营企业进展到一定程度，甚至是初具规模的时候，老总就专门难听到真话了。这种危险状态的成因要紧有两条。其一，老总本人缺乏“听真话”的气概和度量。这是最全然的缘故。一般情况下，“真话”差不多上“忠言”，或者至少是出于为企业着想的目的，然而“忠言逆耳”古已有之，老总听到“真话”就会觉得不舒服。假如老总的情绪在下属面前没有表现出来，就可不能有什么坏的阻碍；只是，专门多老总都会有所反应，因此一旦下属觉察出来，那么下属就会重新考虑自己讲话的尺

33、度。更严峻的是，许多老总对此会明显表示出自己的不快，如此就等于堵住了下属讲真话的通道。其二，假如老总是一个不情愿“听真话”的人，那么多半情况下，“物以类聚，人以群分”，企业高层领导也专门难听得进“真话”，因此企业就不由自主的形成了一种“拒绝真话”的环境，人人都从“让领导舒服”的角度考虑这句话应该如何讲，那件事应该如何评判，而可不能从有利于公司进展的角度去考虑究竟应该如何样讲或如何评判。长此以往，领导各个要听能够让自己“内心痒痒”的好话，“拍马屁”之风就必定会盛行。那么，可想而知，那个企业就会陷入一种虚假的“团结”状态：老总讲一，高层立即讲一，不敢讲二，有异议也不敢提；高层讲一，中层立即讲一，哪

34、怕心中有一万个同意，也不敢吐露半个“不”字。仿佛整个企业上下同心同德，具有专门强的凝聚力，却无法看到自己的真实面貌：一盘散沙，各自为政。能够讲，一个企业处于这种状态是特不不利的，就如洪水到来的时候“沙堆”必定会被冲垮，我们也经常能够看见许多民企在行业“洗牌”的关键时刻，骨干却被新进入该行业的竞争对手轻而易举的挖走，甚至有的部门被“一锅端”。 然而，古训“忠言逆耳利于行，良药苦口利于病”关于民营企业来讲，绝对是一种特不值得深思和借鉴“听话指南”，因为企业要接着做大做强，就必须通过“听逆耳的真话”来全面了解企业的实际情况，然后依据企业实际情况对相应的战略和战术进行调整。与此同时，其对培育“讲真话”

35、的环境也有着极其现实的意义。那么，民企究竟应该如何来培育“讲真话”的环境呢？笔者认为关键有五点。 首先，老总本人要胸怀宽广，听得进“逆耳的忠言”，即：下属的真话，哪怕是揭露企业弊病和老总本人缺点的真话，同时要带动企业的高层领导听得进真话，进而，高层领导带动中层治理者听得进真话，中层治理者带动一般职员讲真话。如此一来，企业才可能形成一种“讲真话，听真话”的良好氛围，促进企业的良性进展。其次，企业里要尽量减少“和珅”式的人物。就实际情况而言，民企在一定程度上也需要有“和珅” 式的人物，以达到某种程度上的平衡，然而不能多，最好操纵在一个人，而且要对其个性了如指掌并操纵有度，否则就会“量变引起质变”，

36、腐蚀健康的企业文化。因此，笔者的理想观点是一个“和珅” 式的人也不要，怎么讲“一只老鼠坏一锅汤”的可能性依旧存在的。再次，老总能明辨“谣言”，并迅速扑灭“谣言”的火焰。人力资源经理造谣的危害，然而企业里制造谣言、散播谣言的又何止人力资源经理？因此，企业老总必须要对各种谣言进行恰到好处的处理，并坚决制止“谣言之风”的蔓延，以保障职员之间的信任感与公司氛围的和睦。第四，老总要识不“错误的真话”。先看一个故事。从前曾参住在费城，当时有一个与曾参同名的人杀了人。有人告诉曾参的母亲讲：“曾参杀了人。”曾参的母亲完全不相信他的儿子会杀人，神色自若地织着布。不一会，又有一个人对曾母讲：“曾参杀了人。”曾参的

37、母亲依旧神态自若地织着布。不一会，又有一个人慌里慌张地跑来对曾母讲：“曾参杀了人。”这时曾母便丢下织布梭，越墙逃走了。这种“错误的真话”比谎言更难于识不，因此其产生的危害更加严峻，尤其是当时者不有用心的时候，更况且，“众口铄金，积毁销骨”，因此民企老总一定要对此“明察秋毫”，以幸免给企业带来的创伤。第五，老总要善于“吞下”基于表面现象的流言。这一点的重要作用，例如，老总可能经常听见张三讲李四抱着电脑不做事，王二又讲张三呆在办事处不出去走访客户等等，现在，都不能只听一面之辞，而要认识到职员在推断力上存在的客观差异，平复分析流言的真实与否以及背后的缘故，多数情况下还需要老总独自“吞下”这些基于表面

38、现象的流言，以维持职员“讲真话”的积极性，巩固公司来之不易的和睦氛围。 病症十三：“的士司机思维”严峻 我有如此一个亲身经历。一天傍晚，我离开公寓外出办事。告诉的士司机目的地后，其立即问我支付10元钞票行不行。我适应性的回答讲：“依旧按照打表价格付费吧。”随后，我又好奇的问了一句：“什么缘故你这么着急的要求我支付10元？”他讲：“现在打的一般有两种价，一种是协议价，另一种是打表价。通常情况下，我们采纳打表价，然而有一些乘客，在路途遥远的时候却不按照打表价付费，而是在其基础上减去10元或更多。比如，打表价70元，乘客一般要求支付60元或55元。因此，为了弥补远途乘客带来的损失，我们一般要求打表价

39、在7元、8元或9元的短途乘客支付10元。”我听后甚是吃惊。因为，我经常在路途遥远时听见的士司机抱怨：“路太远了，不一定有回头客，不如我们拉短途乘客赚钞票，因此你要在打表价的基础上加20元，否则我不情愿去。”有几次，我确实信以为真，尽管明知打表价差不多含有返程费用，我依旧另外支付了一部分费用。没想到一部分的士司机这么“聪慧”，发明了如此高超的“溢价”手段。以下为了便于讲明问题，笔者称其为“的士司机思维”。 联想到一些民营企业拒付或少付职职员资的问题，笔者认为二者差不多上是同出一辙，确实是部分民企老总与生俱来的“的士司机思维”在起决定作用。例如，一个朋友告诉我，他在一家民营企业打工，合同2003年

40、4月底到期，因为种种缘故，他不愿续约，便提早一个月告知了相关领导和人力资源部，并在合同到期时正常解除了劳动关系，然而那家民营企业却没有按照合同要求支付其余下的年薪。附带提一下，专门多民营企业的年薪尽管听起来具有一定的吸引力，然而月薪却专门低，差额一般在年底补发。因此，上文提及的朋友4个月的“年薪差额”便等于“打水漂”。如此的情况专门多，几乎每天都在上演类似的案例。我的另外一个朋友，还就类似情况找过民企老总讨个讲法，以挽回自己的损失。然而没有料到民企老总会如此打发他：“什么叫年薪？确实是做到年底才能拿满的薪水”。朋友仍然坚持讲：“合同上写的是做满一年就能够拿到全部年薪。我是严格按照合同办事的。”

41、老总摇了摇头，“语重心长”地讲：“今年，你做满一年了吗？你如此离开给企业造成了多大损失，你明白吗？余额就当作弥补公司的损失了。”与之相对应的是，许多民营企业在接近年终时，会找出“合适的”借口辞退一些职员，以便拒付这部分职员的“年薪差额”和奖金。当被辞退的职员追讨“年薪差额”时，民营企业老总又会讲出类似的道理：“年薪是做到年终才能拿满的薪水。年终奖金自然是年终才能兑现。现在是年终吗？是你自己做错了，公司才辞退你的。我们要企业的按规章制度办事，不能破坏规章制度。”面对企业的强势地位，现在，被辞退的职员只能把苦水往肚子里咽。然而，如此一来，这种企业却能够在一年内赚取两种“年薪差额”。因此，有的企业会

42、因此支付少量的违约金，以使得其做法看似“无懈可击”，然而无力改变其做法的本质。 实际上，不管如何样，在“的士司机思维”阻碍下的做法，差不多上一种违背道德和诚信的做法，对企业的危害专门大无异于“杀鸡取卵”。而且，信息不对称的局面会随着时刻的推移和社会的不断进步得到改善。当企业这种做法或“的士司机思维”被越来越多的职员乃至社会大众明白后，其最直接的阻碍确实是致使企业人心不稳，职员激情难以释放，工作效率也就自然会下降，甚至造成优秀人才迅速外流，同时又无法引进优秀人才的困境。因此，处于这种困境的时候，企业距离倒闭的生活也就不远了。因此，为了企业的健康持续进展，以及职员的正当利益，部分民营企业老总应该切实的提高自己和企业的道德水平，寻回被自己抛弃已久的诚信，进而从全然上杜绝“的士司机思维”。 病症十四：不明白得主动为职员“倒水” 先看一个故事。往常，笔者经常在公寓边的小餐馆吃饭，时刻一长，餐馆的服务就开始了变化。比如，坐下来可不能像