组织行为学案例

1、组织行为学案例第一章 组织行为学导论1.1 Great Plain Sofware 公司位于北达科他州法戈市的 Great Plain Software（GPS） 公司，是一个成功的案例。公司于 1983 年成立，时至今日拥有2XXXX 年仅仅5%远远低于信息产业18%25%的平均数字。问题.在GPS公司中 把人员放在第一位”的战略很有成效。既然如此有效， 为什么不是所有的公司都采纳这一做法呢 谈谈你的看法。你是否认为 “员工第一” 的做法更适于某些特定的企业或行业 如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业 为什么.你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么 4.你认为在像GPS这样

2、的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么一些批评家认为 “员工第一” 的政策不能带来高利润，但高利润允许 “员工第一 ”政策的存在。你是否同意这种说法 请解释你的观点。 【案例分析】1 “把人员放在第一位” ，从企业长久竞争力来讲，员工一定是第一位的。但是，这并不代表所有的行业都适应于此观点。比如房地产行业， 服务行业， 制造业， 他们往往更多关注的是客户， 即 “客户第一 ” 。这主要是 “员工第一 ”与 “客户第一 ”都存在着利与弊。在不同的行业，他们体现不同的作用。2我认“员工第一” 的做法是适合某些特定的企业或行业的。例如，销售行业，软件生产行业等都适合 “员工第一 ”的做法。因为，在

3、这些企业员工能够给客户创造价值，并且企业不断吸引新的客户也是由员工创造的。3 在该公司工作，员工可能存在感觉无人领导，没有工作压力，而且容易形成散漫的态度。 4该公司的管理方式，可能存在领导者不断的变动， 员工接受培训后出现大量流动的现象的缺陷。 5 我不同意这种说法。1.2 王丽的烦恼王丽从大学毕业， 情绪高涨地开始了她的新工作 联想的销售代表。最初的几个月，她忙得不可开交，参加了大量的正式职业培训，了解她将负责销售的产品，还要费力去理解她那个高深莫测、性情多变的上司。这天晚上，下班回家的王丽满心困扰，辗转难眠。几周来她在工作中留意观察，许多问题萦绕脑海： “为什么一些同事会比另一些更加成功

4、 在主要用电脑来交流的今天，当我们走出家门走入工作时，怎样才能像一个团队一样共同合作 怎样才能学会应付完成销售额的压力 当我叫同事李华帮忙的时候， 她为什么不跟我合作 为什么经理征询我的意见，但随后又不理睬我的建议新的联想文化和旧的有什么差别 它为什么总在不停地变化 ”王丽为什么感到困扰你能给她一些意见吗 【案例分析】（ 1）王丽的困扰就是没有很好地对员工的组织行为进行分析， 其面临的问题都是组织行为学中着重处理的问题。 王丽的困扰就是没有很好地对员工进行组织行为的分析， 因为上述问题都是涉及组织行为学中关于个体、群体、组织的问题的讨论，这三方面是组织行为学的重点问题。( 2)如果王丽希望成为

5、一个好员工，并且日后晋升为管理者，她就必须了解组织是怎样动作的，必须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往技能， 学会处理在工作中与他人的关系。 而这些方面， 组织行为学的知识对她提高工作效率、 实现目标会有重大帮助。第二章个体心理与行为2.1 邦尼贝尔工厂的员工平均年龄为 70 岁邦尼贝尔工厂们于俄州湖木市( Lakewood) ,工厂的早班包括 86 名装配线工人，他们要完成包装并打包10 800 支口红的任务。公司规定，数量超过10 000 属于优秀水平。不过过，除了他们达到的生产目标令人吃惊之外， 这条装配线还有一个独特之处 工人的平均年龄超过70 岁， 最大的一名工人90 岁。 这

6、支由老年人组成的生产队伍成立于 1997 年，成立时并不是为了进行某些重要的社会科学实验， 而仅仅出于一个实用性的企业决策。 当时公司需要工人，但劳动力市场人员十分紧缺， 而年长者的数量却相当多。 公司总裁本人也 76 岁了，他提出了这个想法。负责生产和打包车间的高层管理者对此持怀疑态度。 他们觉得年老员工干活太慢， 而且在一个高科技的世界中， 一旦出了差错则代价更大。 他们担心老年人会抱怨自己干不了这份工作， 或是他们需要更多的休息时间， 或者他们会感觉不好。公司总裁否定了这些刻板印象， 虽然他也不知道是否还有其他公司拥有老年工人队伍，但是他说： “让我们试一下吧，这样才能知道是否可行。 ”

7、这确实可行。 现在邦尼贝尔公司共有500 名员工， 其中将近XXXX 年里， 他们为公司节省了 100 多万美元， 并且有力地驳斥了对他们的怀疑态度。 管理层制定并完成了工作目标。 员工的离职率几乎是零。而且，只要公司需要，还有一长串的老年人作为候补参加这项工作。老年人用自己的行动证实他们是最理想的新员工资源。老年人不仅证明自己是高生产率和忠诚的， 他们还帮助企业节省了开支。 由于绝大多数人有社会保险， 他们并不完全依赖这份工作来养活自己。他们无需达到每小时 15XXXX年之后涨至8美元的工资，他们常常快乐地接受了。另外，由于不用给这些员工提供医疗保险， 公司又因此节省了一笔开支。 这些工人中

8、绝大多数享受夫妻医疗计划或医疗保健，所以无须额外的投资。 问题 1 这一案例中的实际情况与本章中有关年龄的研究之间有何联系2这家工厂是否实施了一些反年龄歧视的活动3 如果年老员工与年轻员工混合在一个部门，你认为这些老员工是否也会做得一样好 请找到论据支持你的观点。4你是否认为邦尼贝尔公司在聘用老员工上的成功可以用到其他公司中 无论你的回答是什么，请说明原因。【案例分析】1 案例中的实际情况与有关年龄的研究之间联系表现在：（ 1）案例中高层管理者认为老员工干活慢，而且出了问题代价高，但在老员工的实际工作中却正好相反，他们的效率很高。（ 2）案例中高层管理者担心老年人会抱怨自己干不了这份工作，或是

9、他们需要更多的时间休息，或者他们会感觉不好，但在老员工的实际工作中不仅证明他们的离职率几乎是零， 并且对工作非常的忠诚。 这正如年龄研究中年龄对离职率的影响， 通过研究得出年龄越大，越不愿意离开现有的工作岗位。 2反年龄歧视指拒绝受雇主提出的年龄限制。 在本案例中该工厂雇佣的员工的年龄并无限制， 其平均年龄超过了 70 岁， 因此说工厂实施了反年龄歧视的活动。3 如果老员工和年轻员工混合在一部门， 老年人在生产率、忠诚度、 离职率方面会和年轻人做的一样好， 甚至比年轻人在某些方面做得更好，但是在缺勤方面可能不如年轻人。4我认为邦尼贝尔公司在聘用老员工上的成功可以用到其他的一些公司。 如对一些需

10、要掌握新知识的企业， 老年人也是适用的。有证据表明，与其他群体一样，年老员工希望学习，他们也完全有能力进行学习。年龄较大的员工在掌握复杂的或要求颇高的技术时，效率似乎不太高。也就是说，他们可能需要的培训时间更长。但是，一旦完成了培训。他们完成工作的水平完全可以和年轻人媲美。为了在工作中达到一定的水平而要掌握技能、知识或行为的能力， 即所谓的个体的可训练性， 是大量研究关注的主题。 有证据表明，人们在可训练性方面存在差异。 研究发现， 很多个体方面的差异因素（如能力、动机、人格）对学习和培训效果有很大影响。但是，并没有像年龄这一因素会影响到这些结果。2.2 三联软件公司 在过去的几年里， 其他产

11、业很少像网络的相关产业那样那样一直处于混乱状态。以得州奥斯汀为基地的三联软件公司( TrilogySoftware) 是这一产业中的领头羊之一。 该公司于 1989 年成立， 它编制软件以帮助企业解决电子商务问题，如物流管理、客户服务、关系管理和数据整合。 它拥有 1 500名员工， 并为很多著名客户提供服务，包括福特、联邦快递、陆之端( Lands End) 、嘉信理财以及摩托罗拉等公司。乔 莱曼特(Joe Liemandt)是三联软件公司的总裁兼首席执行官， 他致力于招募并留住那些能在混乱的环境中发挥才干的员工，以及那些愿意进行冒险、不怕长时间工作的人。莱曼特为公司制定的战略方针是， 在已

12、有经验的基础上， 继续保持创业时期的高度热情和冲动。这项战略中的一个重要组成部分是，不断招募 “那些最好的人员 ” 那些毕业于最好的大学和商学院的学生，或是那些来自最好的企业中最聪明和最活跃的员工。 通过雇用这些最出色的员工， 并从工作第一天起就请他们承担大量的责任， 使得三联软件公司有充分资源应对竞争的挑战， 能够保持创业精神长久不衰， 能够实现它的目标 成为充满活力和影响力的公司。通过招聘面试后的新员工被请到奥斯汀共进晚餐， 进行公司文化和娱乐的旅行，并得到极有竞争力的薪水。而后，这些新成员要经历 “新兵训练营的生活 在三联大学接受高强度的培训项目。培训课程由莱曼特及公司其他老员工主持，

13、第一周要学习程序语言、 产品规划和市场营销等内容。 课程从早上8 点开始， 而且在第一个月里至少要到午夜才结束。从第二周开始，新成员分成小型工作团队，给他们 3 周时间完成项目。 可供选择的项目范围很广， 可以是加快某种现有产品的运作速度， 也可以是根据设计思想创造一种新产品。 新员工在该项目上取得的成绩将影响他们能否被最终留用， 还影响他们在“新兵训练营 ”结束时能否得到去拉斯韦加斯旅行的奖励。三联公司引入 “新兵训练营 ” 的设计思想， 是为了灌输公司的价值观并塑造新员工的期望。 新员工被告知仅有努力是不够的。 莱曼特在一次讨论团队项目的演讲中， 给新成员看了一张胶片并且不客气地说，“尝试

14、不会得到奖励 ” ，他直截了当地指出： “如果你设定了一个困难的目标却没有达到它， 那和输有什么区别呢 ”这是每一个新成员必须面对的残酷现实。当然，如果新成员通过了培训。那么其后在三联的生活可以说非常有意义和令人满足。公司气氛是工作和娱乐相结合。 三联公司让员工享有责任和资源， 并帮助员工实现最高目标。 三联的企业文化鼓励员工最充分地层示自己的热情、精力和承诺，而且企业根据他们的绩效进行奖励。公司福利旨在保持员工的积极性和兴奋感， 它提供各种福利项目， 如设备齐全的灶具、公司组织的旅行、当地体育馆的打折卡、在两个奥斯汀湖上享用公司的划艇、完整的医疗及牙科保险、人寿保险、上门家政服务以照顾家庭事

15、务等等。 问题 设计一份该企业的管理者可以使用的员工态度调查问卷。请记住， 你应对态度问卷进行调整， 以适应三维公司所寻求的那种员工态度。 你能对三联公司员工的工作满意度做出一些预测吗 能做出什么样的预测 在三联公司，工作满意度是否影响到工作结果自 XXXX年以来，众多网络公司的瓦解对三联公司的员工可能有何影响 管理层可以。做些什么来塑造员工的积极态度【案例分析】 1 员工态度调查问卷可以对三联欢公司员工的工作满意度做出预测。预测结果是： 员工的工作满意度很高。 因为对于影响工作满意度的几个因素，主联公司都做得很全面。如：公司为员工提供了富有挑战性的工作；提供了有竞争力的薪水；提供了各项福利项

16、目等。众多网络公司的瓦解对三联公司的员工可能带来工作环境的压力， 使员工对自己的工作失去积极态度。 不再像以前那样充满热情，影响了员工对工作的满意度。为了塑造员工的积极态度，管理者主要是提高员工的工作满意度，其方法有： （ 1）为员工提供心理挑战性的工作。 （2）为员工提供公平的报酬。 （ 3）为员工提供支持性的工作条件。（ 4 ）为员工提供支持性的同事关系。.3 中年人的失落俗话说，四十不惑，可是对A 科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何处理。 A 科长今年四十又六， 在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了， 没有大起在落，一切按部就班。从实习生到科员再到副科

17、长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。 A 科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以 上干部年龄不得超过四十五岁， 学历不得低于本科。 A 科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的 B 同志被上级看中并得到提拔。A 科长忿忿不平， 认为自己无论从工作能力、 工作经验都比B 同志强，凭什么被他领导 然而 A 科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。 上级的年轻化精神要贯彻到底， 科室负责人似乎也要年轻化， A 科长甚至还听

18、到谣言， 说他的这个科长是肯定要被别人取代了。A 科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。 A 长越想越觉得不对劲 微调不就是冲我来的吗 A 科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲； 想到自己经常为工作加班加点， 吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃； A 科长困惑不解，事到如今我该怎么办A 科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室， 只是打两个电话问问科里的情况。 科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。科室工作真的开始

19、马马乎乎了。A 科长经常挂在嘴边的 “我们厂 没有了，经常说” “他们 科里的小年轻则更进一步，常说” “管他们怎么怎么 ” 。 思考题：.A 科长失落了什么？ A 科长的年龄是不是一个尴尬的问题？2.组织在机构改革中应注意哪些问题 3.A 科长应该以怎样的态度对待工作？ 【案例分析】在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的 A 科长，面对社会的变化， 面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台， 感到了茫然和沮丧， 转而感到愤愤不平， 这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。经济环境的不稳定， 行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋

20、长员工焦虑情绪的原因， 而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。面对这些状况， 作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感：、明组织真诚关心着员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起， 组织表现出对员工利益的真诚关心， 那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。2、为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。3、为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的

21、参与决策的机会。4、对员工要有及时和正确的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。 5、 提高员工自身管理的才能。 2.4 怎样看待奖金与荣誉王亮是北京大学的管理第讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业绩平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识面广， 但并不像王老师那样认真仔细地教学。 他们中最有名的是李强，刚满32 岁，博士毕业；来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。 后来有人传说学校为了提

22、高知名度， 将调整先进教师的标准， 要十分重视研究成果和著述。 对这种说法王老师并不相信，只认为 “老师主要是教好书 ”可在今年年底评比时， 李强被评为先进教师， 并获奖 1000元， 而王亮却没被评上， 至今他还想不通呢。 思考题 l 王亮为什么想不通依据态度不协调理论，你怎样帮他想通 2 王亮是一个什么性格类型的人他的职业生涯设计有无问题 【案例分析】1 王亮想不通主要是因为他对教师评选进的标准与学校的评价标准产生了不一致。即王亮认为：都好书就能评先进教师，而学校为了提高知名度，制定的教师先进标准是科研好就能评上先进教师。 在本例中， 要消除这一不协调状态，主要是王亮要改变对评先进教师标准

23、的态度， 认识到科研的重要性， 积极努力加强这方面的工作，以符合学校评先进教师的标准。2王亮是一个独立型性格的人，独立性强，善于独立思考和解决问题，不易受外的因素所干扰，在紧急和困难情况下，能镇静自如，积极发挥自己的作用。根据他的性格从事教师职业不太适宜， 而从事办公室行政管理是比较合适的。 因为教师职业要求社会型的个性， 其特征是富有合作精神、 爱社交、 和善的、 易了解人的， 并能掌握人际关系的技巧等。所以， 王亮在自己的职业生涯设计中， 应根据自己的性格找对适合的职业发展方案。2.5 研究所里来了个魏清李力一个人在自己的办公室里坐着。 下班了， 屋里静悄悄的，人全走光了。老李把坐姿调整一

24、下，使自己坐得更舒服点，眼睛得意地瞅着桌子上那套光子元件头一轮测试结果的记录。他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。 他被任命为这新的课题组组长这件事至今对他还挺新鲜， 仍能使他深深地体验到一种快感。他的目光在盯住眼前的图表，可是脑海里闪现的，却是他这研究所所长，德高望重的老学者老赵多次对他说到的一段话： “在咱们所， 如今你满可以指望能有大展宏图的机会， 你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。 ”想到这，老李就又一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情。他自言自语地说：好，这下子老子总算搞出些名堂来了，可不是开玩笑的。”他是五年前调到应用物理研究所来的。有一回，

25、他在对几个报废的克兰逊 元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。 赵所长知道后，很重视也很热心，很快拨出工人成立了一个新课题组， 专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组 长，就是理所当然，众望所归的事了。对老李来说，这接着发生的一 连串的事，都有点像奇迹那样。看来，我老李是时来运转了。 ”他终于不再胡思乱想，静下心来，想埋头查阅手头的实验记 录，好好地思索一番了。就在这时，他听见有谁进了屋来，而且站到 他身后了。他带着期望扭头一看，满心以为准是赵所长。因为赵老也 常呆到很晚才走，有时会折进他的屋里来跟他聊上几句。 每回遇上这 种情况，总使老李觉得那天

26、过得特别愉快。可是这回却不是老赵，而是一位陌生人。他三十刚出头吧，个子高高瘦瘦的，脸庞黑中 透红，似乎曾经风吹日晒像个农民，但却戴了一副知识分子常戴的那 种秀郎框架的眼镜。他穿一件旧的部队的草绿上衣，脏脏的显得不太 修边幅。最古怪而显眼的是他挎着一个土黄色布包， 下边带有穗子的 那种。后来老李爱人小杨曾说，这准是朝山拜佛的香客才挎的那种。 总之，有点不伦不类。这位陌生人微笑了一下，就自我介绍说， 我是魏清。请问 您是李力同志吗”老李说正是，于是相互握了握手。 赵所长说我可 能在这间屋子里找到您。我刚跟他谈到您这个课题，我对您这里搞的 这项研究很感兴趣。”老李于是向旁边一张椅子摆了摆手， 示意请

27、坐。这位老魏看来不像是来访者中任何一种典型类型的人：不像大学 或兄弟研究所来的，也不像是仪器仪表公司来的，更不像上级部门来 的。老李指指桌上那堆纸说： 喽，这是我们搞的试验的初步结果。 我们是发现了一种；新玩意的苗头，可还没弄懂是怎么回事。还没搞 完，不过我可以把正在试验的那一节给你翻翻。”老魏于是接过那堆材料，专心致意地看那些图表。过了一会，他抬起头来，嘴上 挂着有点古怪的笑意，微微露着牙齿，说： 这看起来有点像是詹宁 斯函数曲面的一段嘛，是不是 我一直在搞曲面自动相关函数之类的 名堂，你想必准是懂得这些的喏。”老李有点发懵，他对老魏说的那 些东西其实根本一无所知；可是他却未置可否地以含糊地

28、一笑作答。 但他随即感到有点不安，就说：来，让我给你看看咱们正在搞的那个宝贝吧。”说着就领头向实验室走去。老魏终于走了。李力把桌上的图表、材料往边上一推，心里 感到一种莫名其妙的烦恼。然后，就像突然拿定了什么主意似的，他 赶忙把房门锁上了，故意绕了一圈路，好打赵所长办公室门前走过。 可是那办公室已经锁上了。老李有点怅然若失，心里在算计着赵老会 不会是跟那个姓魏的家伙一块走的。第二天上午，老李就上所长办公室去找赵老，想了解老魏昨天作为不速之客来谈话的事， 还想 问问这老魏究竟是何许人也。赵所长说： 来，先坐下。我正想找你谈谈魏清的情况。你觉得 他这个人怎么样”老李如实谈了自己的印象说，他觉得老魏

29、好像很聪明， 可能工作能力也挺强。 赵老听他这么说， 看来也挺高兴。 他说 “我们正在调他来这里，基本没啥问题了。他在好几个研究所干过，底子相当好。对于咱们正在搞的课题，他好像有些新点子。 ”老李听了点点头，但心里却在说，千万可别把他安排到我这个组里来呀。赵老接着说： “我们还没定下来他最后放在哪个组比较好，不过他好像对你们组搞的题目很感兴趣。 我想可以让他先跟你们一块干上一阵子。要是他挺合适干这活，再正式算你们组里的人。怎么样”老李心思重重地点了点头，说： “那好吧，他好像肚子里事先就藏了些点子了。我们希望他能呆下去；有了他，我们挺高兴。 ”李力朝实验室回头走时，心境复杂矛盾，可以说是酸甜苦

30、辣，百味俱全。他对自己说： ，老魏来，对我们组是有好处的；他是个能干的人，准能帮我们组搞出些名堂来的。可是，他马上又想赵老上回说到过的一段话；他说： “，谁在这个课题攻关里能搞出好成果，走到最前头，所里就提拔谁。 ”这话如今听起来，好像就有点像威胁了。思考题 请用个性理论分析魏清、 李力和赵老的个性特征。2 赵老对这样的部下应如何管理？ 【案例分析】（1）魏清：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博， 工作能力强， 有责任心； 有个性， 不愿受约束， 也不修边幅。（ 2）李力：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善

31、于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力；希望有所 成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。( 3)赵老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，创造条件调动不属的积极性， 并为下属提供有发展和晋升的机会， 喜欢平等的上下级关系，易于沟通。2赵老对这样的部下在管理上应注意.2.6尤尼帕特公司的约翰尼尔在英国汽车行业， 尽管大多数零部件供应商都在苦苦挣扎， 但有一家公司做得很不错 它就是尤尼帕特公司( Unipart ) 。这家身价为 23 亿欧元的公司之所以能如此成功，很大程度是

32、由于其首席执行官约翰 尼尔(John Neill)所做出的决策。1974年，约翰 尼尔正值风华正茂的29岁，负责管理英国利兰公司( British Leyland )的分公司尤尼帕特。他很快就打破了利兰公司那些保守的高层主管的特点，着手发动具有创新特点的市场攻势，并使分公司的注意力集中在零配件行业(而不是汽车和卡车上) 。他把分公司的市场预算提高了 6 倍， 他创立了零售店方案， 改变了产品包装，并力促分公司生产电视零配件。他的 “零配件优先”定位与总公司老板的看法并不统一， 老板认为这对英国利兰公司本身的生存能力构成了威胁。但是，对英国利兰的高级管理层来说，他们采取行动已经太晚了。 尼尔把尤

33、尼帕特改造成一个可以独立生存的企业， 而公司后来是英国路华汽车集团( Rover Group) 的一部分 却步履维艰，每年都在不断失去市场占有率。 几乎从一开始，尼尔就预料到尤尼帕特公司会从利兰公司独立出来。1987 年，他真的这样做了。他采取管理层收购的方式，通过谈判以8 950 万欧元买下了尤尼帕特公司。 然后， 他立刻采取措施， 让公司靠自己的力量站了起来。“我知道未来会更为艰难， ”尼尔回忆道， “因为今天的市场占有率比昨天更小。因此， 如果汽车配件行业不进行巨大变化，那么无疑会走下坡路。 ”在备用配件方面，尤尼帕特公司致力于树立一个非常优秀的顾客品牌。 今天， 尤尼帕特公司在英国成为

34、一个备受顾客认可的品牌。 它还涉足众多的其他行业。 尽管生产和销售汽车零配件依然是公司的主要业务，但它同时还成功经营了一家仓储商店和一家物流公司，并创办了一个网上贸易平台。1987 年，尤尼帕特公司刚刚独立时，向路华公司的销售占据企业的90%，现在则降为3%。尤尼帕特公司的命运不再与路华集团紧紧联在一起。 实际上， 目前尤尼帕特最盈利的业务是在费用基础上为美洲豹(Jaguar)生产全套零配件。尽管尤尼帕特公司在尼尔全盘买下之后运作得很成功， 但它仍然要面对艰难岁月。 英国的汽车工业出现生产过剩局面， 来自供应商方面的剧烈削价压力几乎要吃掉尤尼帕特公司的全部利润。作为回应，尼尔扩展了尤尼帕特的物

35、流业，他斥资29 XXXX 年，假设是约翰尼尔领导着英国利兰公司，他还会有同样的成功吗请解释你的看法。 【案例分析】1.我不同意这种看法。约翰尼尔的成功不仅由于幸运，他的聪明也是主要因素。2在尼尔的决策中知觉起了重要的作用。 （ 1）他能够凭借直觉， 认识到公司需要变革， 很快打破利兰公司那些保守的高层主管的特点， 着手发动具有创新特点的市场攻势， 并使分公司的注意力集中到零配件行业。 （ 2）凭借他的知觉，尼尔预料到尤尼帕特公司会从利兰公司独立出来。因此，他通过管理收购的方式，通过谈判买下了尤尼帕特公司。（ 3）对于尼尔对企业进行多元化经营，不局限在汽车零部件方向上的决策，他的直觉就起到了重

36、要作用。3尤尼帕特公司和英国利兰公司在主要战略决策上的差异：4.我认为约翰 尼尔在1987年如果领导着英国利兰公司，他还会有同样的成功。主要原因是： （ 1）在当时，汽车配件行业已经出现了下坡路， 这个客观条件为尼尔实施公司变革提供了基本条件。 （ 2）尼尔的聪明决策力使他具有在不同情境下采取不同战略决策的能力。这两个重要条件会让尼尔成为一个成功者。第三章激励理论与应用是什么因素在激励微软的员工？巨型公司中（例如，微软公司，它拥有48 000 名员工）软件开发工作的实际状况是， 工作中必定包括的一部分内容是： 整天是枯燥乏味的工作， 偶尔还会有沉闷的几个小时。 你基本上把时间耗费在孤立的办公室

37、中编写程序， 或者以会议的方式寻找或评价程序中成千上万个缺陷或潜在的缺陷。 但是， 微软公司在发现并留住软件程序员方面毫无困难。 他们程序员的工作时间之长令人恐怖， 而且为了实现产品的目标而达到近乎痴迷的地步。微软的新员工从上班的第一天开始， 就知道自己很特殊而且他们的雇主也很特殊。 新雇员都有一个共同特点 他们都是绝顶聪明之人。公司以此为自豪，它对所有应聘者进行极度令人疲惫的 “连环面试” ，在此过程中，求职者要面对未来同事提出的各种脑筋急转弯问题， 以考查他们的思维水平。 只有那些最优秀和最聪明的幸存者才有资格成为雇员。公司之所以这样做，是因为它们真的相信微软公司是特殊的。例如，它们能够高

38、度宽容不合规范的行为。你会相信一个软件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班吗 但是，有一种更深层的信念把每个微软人联系在一起： 天降大任于这个公司来改变世界 !每个程序员所做出的最不重要的决策，也极具重要性，因为它会影响到 5 000万人所使用的新版本。微软员工的工作时间长是出了名的。一位程序经理说： “在我的第一个 5 年工作时间里，我的形象就是人们对于微软的刻板形象。维持我生存的是咖啡因、自动售卖机里的汉堡包、免费啤酒和每天XXXX 年代末时已超过10 000 人。尽管公司显然不仅是一个获得财富的地方，不过经营人员还是看到了金钱的作用。一位前任经理声称，人力资源部实际上就是靠公司的股

39、票价格来维持员工满意度的运行趋势的。“当股票升值时，人力资源就可以高枕无忧，而且每个人都会说自己很快乐。但股票下跌时，我们会给员工安排，而他们会告诉我们这样的安抚太残酷了。 ”在歌舞升平的 XXXX 年代，微软股票每几个月就会翻一番， 而且每年都会如大家所愿进行配股。 员工不仅参与到微软改变世界的大任当中，他们还会在这一过程中致富。但是XXXX 年春季， 伴随着整个世界范围内的经济危机， 微软的股票价值也一落千丈， 微软产品的成长速度减缓， 推动员工继续为这个软件业霸主服务的动机也不那么清晰了。 问题 1如果你是一名程序员，你是否愿意在微软工作说说你的理由。这一案例中的哪些活动可以与其体的动机

40、珥论联系起来请列出这些活动以及相应的动机理论， 并谈谈如何应用动机理论来说明它们。3微软依旧在不断壮大，但它的增长势头已经减弱了，你认为它的管理层会在激励活动方面做出一些调整吗 请具体说明。【案例分析】1如果我是一名程序员，我愿意在微软工作。原因是微软公司的激励政策吸引我。如： 公司能够高度宽容不合规范的行为； 公司重视每个程序员的决策； 公司为员工提供优先认股方案， 以此来制造出更多的百万富翁。2案例中采取的活动以及相应的动机理论为：（ 1）公司能够高度宽容不合规范的行为。如允许一个软件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班。 与之对应的动机理论是激励保健理论。2 ） 对于每个程序员所做

41、出的最不重要的决策， 也极为重视。与之对应的动机理论是权因素理论中的激励理论。（ 3）公司用 “天降大任于这个公司来改变世界”的信念把员工联系在一起。与之对应的动机理论是双因素理论中的激励理论。（ 4）公司为员工提供十分赚钱的员工优先认股方案，与之对应的动机理论是期望理论。3作为一名大学生，我能够体会到微软给人的吸引力，之所以大家愿意去微软工作， 不外乎两个方面的原因： 一方面是高的薪水，作为跨国公司中的巨无霸，微软给员工的待id 也是极好的；另一方面是自我价值的肯定， 能够被微软录用， 本身就是自我价值的一种肯定，同时在微软的工作是能够改变5000 万人生活的工作，极具挑战性。但是也有越来越

42、多的人不愿意去微软工作，原因只有一个：工作强度极大。随着社会的发展，人们的生活越来越富足，同时服务业等第三产业的迅速发展给人们提供了更多的休闲娱乐方式。 因此， 随着人们生活方式的改变， 微软的激励手段也应该有适当的调整。 3.2上海某发展有限公司上海某发展有限公司（以下简称公司）始建于 1991 年。公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了 6 万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子， 作为自己的营业场所； 没有现成的客户， 就从他们原先认识的朋友中开始介绍。 整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。 公司刚开始主要经营打印机

43、， 当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。 由于对整个市场发展的行情把握得比较好， 发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。 他们决定招聘一个在惠普PC 和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普 PC 和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于 1994年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。1996 年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP 专卖店雏形的味道

44、了。1997 年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟， 任销售部经理， 公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。从公司的发展过程来看， 还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其是， 除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高， 公司除了物质上的刺激外， 再无其他能够调动员工积极性的办法。 但现实的情况是， 像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大， 因为利润率已经很薄了， 这是叮产业中硬件销售业的总体

45、态势。 其实， 即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头痛不思考题该公司出现问题的主要原因何在 请用期望理论分析应从哪些方面着手改进 【案例分析】（ 1）该电脑经销公司产生问题的主要原因是公司规模扩大以后，管理的问题日益突出， 由此是在激励问题上。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。 就激励的形式而言， 公司原有的激励模式仅靠泛泛地抓一般的激励措施， 已不能满足调动员工积极性的要求。 不抓多数组织成员认为效价最大的激励措施，并且不去加大不同人实际所得有效的差值，不去控制期望概率和实际概率， 结果是其激

46、励效果不明显。 因此导致了员工的工作土气和热情都不高。（ 2 ）根据弗鲁姆的期望理论，为改变这种状况，公司应做到：重新规划企业结构，建立现代企业制度，以适合企业发展的需要；建立责权明确、灵活多样的激励方式，奖罚分明的分配制度，比如可让贡献较大的职工人股， 和让其承担重要责任， 让其参与管理工作等，配之于思想政治工作来激发职工的事业心、责任感、企业主人翁精神及社会奉献精神，可使企业发展更上一层楼。3.3 为什么高工资没有高效率A 公司是一家生产电信产品的公司。 在创业初期， 依靠一批志同道合的朋友， 大家不怕苦不怕累， 从早到晚拼命干。 公司发展迅速，几年之后， 员工由原来的十几人发展到几百人，

47、 业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。A 公司的老总张成一贯注重思考和学习， 为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究， 他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话： “经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资 。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标， 而是借着提高薪资， 来提高员工的工作意愿， 然后再达到高效率。 ”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报， 另一方面是吸引高素

48、质人才加盟公司的需要。为此， A 公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影， A 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。 但这种好势头不到两个月， 大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦5.2 某公司的辞职现象A 公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50 人左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部门。由于部门经理负责制，并且也没有单设大力资源管理部门， 公司普通员工的招聘、 录用和解聘手续基本上都是由部门经理一手操办， 总经理孙明一般只需要在最终决

49、议上签一个名就行了， 他对基层员工的个人情况也不甚了解， 有“充分放权 ” 的原则，对各部门的内部管理基本上很少过伺， 与普通员工之间也很少进行单独谈话。两年前，孙明任命原总经理助理，郑杰为业务部经理，从那以后， 他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多， 很多业务员做了半年不到就换了， 并且一些元老级的主管也相继离开了公司， 虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域， 整体的盈利情况也还过得去， 但细心的孙明同时也发现一些熟悉的老主顾的名字也渐渐从订单上消失了，对此孙明一直有点纳闷，但碍于制度他又不好多问。两个月前， 在一次招标会上他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小李，

50、现在小李已经是另一家大型广告公司的部门经理， 在闲谈中小李告诉孙明， 郑杰作为总经理助理曾经确实干得很出色， 但是要他来主持部门的工作却并不合适， 他不善于处理与下级的关系， 对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户， 他总要想办法据为已有， 对犯错的下属也过于苛刻， 许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。 思考题 1 ） 为什么总经理孙明是在人员辞职后才发现的问题 （ 2 ）公司如何改善这种情况 【案例分析】1）在本例中，虽然公司的效益 直都比较不错，人员除了出现了辞职，也没有什么躁动和抱怨。但是，保持沉默的企业并不一定就是风平浪静， 管理层无法倾听到来自底层的声音， 不能了解员工所需， 结

51、果员工只能做出辞职的决定。 总经理孙明对员工辞职现象是在事后才知道，这种现象的可能性原因一般有两个：沟通机制不畅通，员工的意见往往无从表达，有时即时提出也无法上达管理层；员工觉得根本就投有必要提出，因为管理层根本不会认真对待，也许还可能招致更坏的后果。（ 2）作为管理活动中的一个不可忽视的重要方面，沟通已经被越来越多的企业管理者所重视，其带来的影响也越来越大。对于本案例，公司为了改善目前状况，应该做到： 建立全方位的沟通机制。注重非正式沟通。公司内部的沟通方式不外乎两种：正式沟通和非正式沟通。 坚持离职面谈制度。5.3 领导者的 “结果可以为他的手段辩护” 吗无论根据什么样的客观指标来衡量，杰

52、克 韦尔奇在作为GE首席执行官的 XXXX 年生涯中，都堪称取得了辉煌的成功。韦尔奇当年接手 GE 时，公司拥有130 亿美元的市场价值；当他XXXX 年退休时， 公司的市场价值达到 4 000亿美元。 XXXX 年公司利润为 127亿美元，是1980 年的 15 亿美元的 8 倍多。并且，韦尔奇的业绩也为股东们带来了回报。包括股利在内，自从他上任之后， GE 每股平均每年上升21.3%。与此同期，标准普尔500（ S&P 500）的增长幅度仅为 14.3%。韦尔奇是怎样取得如此骄人战绩的呢 在战略上，他为 GE 涉足的每个行业重新界定了目标。他说， GE 至少要在所有行业做到数一数二，否则就

53、退出这个行业。他甩掉了那些没有发展前景的产业，如小家电和电视， 同时又扩充进了那些高速成长的产业， 如金融服务业和广告业。在他任首席执行官期间，他策划了 933 次并购，出售了408 项业务。他执著地改进效率，削减成本，提高生产绩效。为了取得这些结果，韦尔奇按照自己的风格 缺乏耐心、 积极进取、 充满竞争 来重新塑造 GE。XXXX 年代， 韦尔奇开始了他对GE 的重新改造， 并得到了 “中子弹杰克 ” 的绰号。中子弹是一种可以杀伤建筑物内部的生命却依然 保持建筑物完好的炸弹。 在韦尔奇一手导演的一幕中子弹爆炸中， 他 通过大规模的裁员、 部门剥离和强制退休， 以及把美国本土的工作岗 位迁至海

54、外以获得更廉价劳动力等方式，削减了 10 万多个工作岗位 相当于 GE 员工总数的四分之一。他给管理者和员工施加压力， 迫使他们不断实现越来越高的效率标准。 当事情进展得不顺利时， 他 会表现出极大的不满。例如，一位曾在 GE 生产机械传动装置的工厂 中工作的技术工人说，他们单位每年都要设立十分具有挑战性的目 标。 “我们应该完成并超过那些目标，但这永远还不够好。总是你 们可以做得更好 。我们感到 GE 的经营哲学是，公司可以在瞬间找 人取代我们。 ”为了强化这种竞争环境，韦尔奇对管理者建立了全面 而完善的绩效评估和等级体系。 杰出的管理者会得到极高的奖励， 而 每年处于等级底端的人员却会被例

55、行解雇。韦尔奇十分苛求的目标以及关掉经营不善单位的举动， 导致成千上万名员工的生活突然陷入困境， 而且使公司与企业所在的很多社区之间关系十分紧张。另外， GE 在韦尔奇掌权时，还被揭发出了大量的丑闻。例如，公司 1985 年承认它的工作时间记录远远超过了政府合同中规定的加班时间； 1994 年曾经是它麾下的 Kidder Peabody公司投资部曝出了交易丑闻。韦尔奇的作风是永不满足，直言不讳，讽刺犀利，情绪善变，捉弄人式的幽默的混合物。 GE 的一位前任副总裁这样评价韦尔奇，“即使在娱乐时，他也会不断激励自己。不论他做什么，只要没有赢他就永远不会放弃。韦尔奇每天工作 12 个小时甚至更长时间

56、，而且他期望员工有着同样的奉献精神。 当他愤怒时， 他会对管理者急风暴雨式地施加个人攻击， 甚至有时会使被他羞辱的管理者很受伤害却无言以对。 问题1用以下理论来描述韦尔奇的领导风格： （ 1）俄亥俄大学的维度；（ 2）管理方格理论；（ 3 ）领导者成员交换理论。 从下列不同角度来评价韦尔寄的领导风格的有效性： 门（ 1）股东；（ 2） GE 管理者； （ 3 ） GE 员工；（ 4） GE 企业所在的社区。.你会不会把杰克韦尔奇描述为一个成功的GE领导者请解释你的观点。 4 如何评价韦尔奇领导方面的道义问题 5 你想不想为杰克韦尔奇工作为什么 【案例分析】（1）俄亥俄大学的维度。分为结构维度（

57、领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度） 和关怀维度（领导者尊重和关系下属的看法与情感、 建立相互信任的工作关系的程度） 。（ 2）根据管理方格理论，韦尔奇高度重视目标的实现，它通过大规模的裁员等让员工的压力增大， 其领导风格属于管理方格理论中的 9.1 型领导方式，即对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心职工的需求和动机， 并尽可能地设计一种工作环境， 使 人员不致干扰工作的进行。（ 3）根据领导成员交换理论，韦尔奇的领导风格是给那些绩效水平高的员工更多的注意并给予他们极高的奖励。（ 1）股东。（2） GE 管理者。（3） GE 员工。（4） GE 企业所在的

58、社区。我不会把杰克 韦尔奇描述为一个成功的GE领导者。原因 是杰克 韦尔奇的做法存在问题，具体有：（1）领导者不能完全依据 自己的风格塑造企业，应根据领导的情境制定，如公司的实际情况、员工的情况等。（ 2）一个成功的领导者不能单单只重视目标的实现、高的战绩，应该还要关心员工的需要，加强与员工的沟通。（ 3 ）目标的制定不能苛刻， 并且高目标的制定应允许员工的参与， 才能更好的实现目标。 4.杰克韦尔奇作为领导者，并没有很好地体现一个 领导者的道义责任。5.我不想为杰克韦尔奇工作。5.4 有效的领导者应具备什么样的素质卓琳今年 22 岁， 即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，

59、 她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工， 填补 去度假员工的工作空缺， 因此她在这里做过许多不同类型的工作。 目 前， 她已接受公司的邀请， 毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。A 保险公司是一家大型保险公司，仅卓所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的令人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。 卓将要承担的工作要求她直接负责 25 名职员。他们的工作不需要什么培训或具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要， 因为更换通知要先送到原保险单所在处， 要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化； 如果某份保险单因五更换通知的答复而将被取消，还需要通知销

60、售部。卓工作的群体成员全部为女性，年龄跨度为1962岁，平均年龄为 25 岁。其中大部分人是高学历，以前没有工作经验，她们的薪金水平为每月 14XXXX 年， 并在保险单更换部做了 17 年的主管工作，现在她退休了。卓去年夏天曾在芬妮的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格， 并认识大多数群体成员。 她预计除了库纳之外， 其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。 库纳今年 50 多岁，在保险单更换部工作了 10 多年。而且，作为一个 “老太太 ” ，她在员工群体中很有分量。卓断定，如果她的工作得不到库纳的支持，将会十分困难。 卓决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有