《亚商嘉宝实业战略性管理重整的项目建议书》28

1、亚商诚致致嘉宝实实业核心心领导层层：嘉宝实业战略性管理重整的项目建议书前 言“为客户户创造价价值，与与客户共共同发展展”是亚商商专业咨咨询的服服务宗旨旨。在与与嘉宝实实业核心心管理层层的沟通通中，亚亚商被嘉嘉宝实业业核心管管理层锐锐意变革革、雷厉厉风行的的企业家家精神所所感动，双方对对管理重重整的重重要性具具有高度度的认同同感。亚亚商将利利用一切切资源与与管理重重整的专专业经验验，切实实帮助嘉嘉宝实业业实现战战略性管管理重整整，在嘉嘉宝实业业新的一一轮飞跃跃中尽绵绵薄之力力。为此此，我们们撰写了了本报告告，将亚亚商对嘉嘉宝实业业战略性性重整问问题的思思考进行行了系统统归纳和和阐述，旨在加加强双

2、方方的交流流和沟通通，希望望能为嘉嘉宝实业业核心管管理层高高屋建瓴瓴的决策策提供一一定的助助益。本报告仅仅为双方方沟通所所用，所所采用的的数据来来源主要要是双方方前期沟沟通结果果以及嘉嘉宝实业业20000年度度年报，并不形形成亚商商的最终终咨询报报告。报告准备备人：亚亚商管理理咨询总总部嘉宝宝实业战战略性管管理重整整项目小小组。本报告框框架：嘉宝实业面临的问题亚商的咨询服务与方法亚商的建议合作双方嘉宝实业面临的问题亚商的咨询服务与方法亚商的建议合作双方亚商企业咨询股份有限公司（以下简称“亚商”）是目前国内规模最大的一家咨询公司。作为一家熟悉国内外先进管理经验、管理制度和金融、资本市场运作的专业

3、咨询公司，亚商与中央和地方各级政府的众多部门及中国证监会都建立了紧密的联系，并担任了成都市、安徽、甘肃等省市的政府顾问。亚商具有证券投资咨询的资格，在公司管理制度和激励制度的建立、企业资产和资本运作、收购兼并、公司理财、管理咨询等方面有着丰富的专业知识和实践经验，先后担任了数十家上市公司、国有大中型企业集团及民营企业集团的财务顾问，并与国内外资本市场有着广泛联系，具备有效的宣传网络和工具。上海嘉宝实业（集团）股份有限公司（以下简称“嘉宝实业”）是国内著名的电光源产品制造企业，公司的全资子公司上海嘉宝光明灯头有限公司的产销量、质量在全国同行业中排名第一位。公司拥有的“联合”牌和“沪”字牌普通照明

4、灯泡均被评为国家轻工业部、上海市优质产品和名牌产品，并荣获北京第二届国际博览会金奖，在同行业中颇具影响。同时，公司在发展主业的同时，也积极开展多元化经营，先后控股、参股成立了几十家公司。随着国内外电光源产品市场竞争日趋激烈，嘉宝实业的经营受到一定程度的压力。为此，嘉宝实业拟进行深度企业重组，以适应变化的市场环境，充分实现股东价值最大化。嘉宝实业面临的问题亚商的咨询服务与方法亚商的建议合作双方根据合作作双方前前期的沟沟通结果果，问题一：嘉宝实业对下属企业管理失控。嘉宝实业下属参股、控股企业共计46家。行业跨度大。嘉宝实业的经营范围涉及灯头制造、贸易、房地产开发经营、鸵鸟养殖、精细化工产品生产等等

5、。企业规模大小不一。从2000年年报看，嘉宝实业的控股子公司及合营企业的注册资本从70万人民币到9000万人民币不等。下属企业各自为政，销售渠道、重点客户等关键资源掌握在下属企业的主要领导人手中。亚商认为为嘉宝实实业面临临以下五五个问题题 数据来源：前期访谈、嘉宝实业2000年年报：问题二：嘉宝实业的整体管理能力较差。问题三：嘉宝实业缺乏科学的考评体系和有效的激励机制。嘉宝实业的员工文化层次普遍较低，近4000名员工中具有中级职称的人员只有14位。人员素质的低下导致嘉宝实业缺乏一个强有力的中层管理团队。从访谈得知，嘉宝实业各职能部门的功能没有充分发挥。整个公司的管理效率低下，高层决策执行不力。

6、从访谈得知，嘉宝实业的考评体系、激励机制不到位。股份公司目前已意识到这个问题，正着手在公司内部建立相应的考评体系和激励机制。但内部操作最大的弊端就是利益冲突导致考评难以客观、公正，员工的抵触心理强，方案实施将比较困难。问题四：嘉宝实业缺乏健全、规范的财务制度。问题五：多元化的投资效益低下，股份公司的发展背上沉重包袱。从访谈中得知：嘉宝实业目前的财务经理由大股东嘉定建业投资开发公司委任，嘉宝实业下属企业的财务经理也是由股份公司的大股东直接委派，该现象很大程度上造成了嘉宝实业财务管理的混乱。在股份公司内部，财务管理流程不规范，没有健全的财务预算、决策制度，高层管理人员自行决定投资决策。嘉宝实业的经

7、营范围涉及多个关联度较低的行业。嘉宝实业的投资以失败居多。从2000年年报损益调整栏目中可以看到14家被投资单位，仅上海嘉丽宝电子有限公司分得现金红利，其它均为亏损。亚商的判判断：嘉嘉宝实业业目前正正处于企企业发展展的最低低谷，企企业的生生存基石石受到严严重挑战战。企业外部主营产品利润率急剧下降，2000年全年平均售价较年初下降了10.2%。分散的多元化投资效益低下。企业内部没有强有力的管理团队。没有一个良好的管理机制。缺乏良好的激励与控制机制。经营业绩逐年下降，净资产收益率从98年的5.87%（调整后）到99年的0.1%（调整后）至2000年的-13.61%。2000年度出现亏损，净利润为-

8、89,052,218.63元。嘉宝实业面临的问题亚商的咨询服务与方法亚商的建议合作双方亚商认为为：嘉宝宝实业需需要实施施全方位位的战略略性管理理变革。困境中的嘉宝实业内部管理重整财务制度规范组织结构整合人力资源调整外部调整积极培育新的市场，研发新产品股权变动，引入战略投资者资产处置外部解决方案主要着眼于企业的长期发展。但需要以管理规范、有效率为前提。作为一家上市公司，快速扭亏为盈并维持长期稳健发展对赢得投资者青睐至关重要。外部解决方案主要着眼于企业的长期发展。但需要以管理规范、有效率为前提。作为一家上市公司，快速扭亏为盈并维持长期稳健发展对赢得投资者青睐至关重要。规范财务制度的建立、组织整合以

9、及人力资源的调整能够在短期内体现出变革的效果，达到迅速提升业绩的目的。为外部解决方案的实施提供完善的制度基础、组织保证、人员保证。影响、改变员工的陈旧观念，为改革创造良好的外部环境。再次腾飞的嘉宝实业再次腾飞的嘉宝实业困境中的嘉宝实业上、规范财务制度整合组织结构调整人力资源内部管理重整股权变更，引入战略投资者积极开拓新市场，研发新产品外部调整T时间跨度当务之急结合企业实际情况，嘉宝实业首先应以企业内部管理重整为突破口，奠定企业发展的制度性基础，同时为企业的外部调整创造良好条件。嘉宝实业业顺利实实施战略略性管理理变革的的前提是是首先进进行财务务规范设设计、组组织整合合以及人人员调整整。财务控制系

10、统的建立组织结构设计人力资源考评、调整建立畅通的融资渠道和科学的投资决策体系镇定高效完善的目标管理制度、财务预算制度和内部审计制度子公司的盈利资金及时回流，经营费用得到合理的控制，最大程度实现母公司对资源的有效配置。加强、改善股份公司各职能部门的功能发挥加强股份公司对下属企业的控制力度。为人员变动、调整提供依据为嘉宝实业顺利实施变革管理提供重要保障。1.财务务控制系系统的建建立财务控制体系预算管理内部审计财务权限系统投资融资经营现金应收账款其他2.组织织结构设设计组织诊断组织控制体系导入外部环境行业调研业务特性经营现状经营战略组织结构图设计关键职位设计关键岗位描述管理流程设计组织结构再造跟踪、

11、反馈组织设计流程图不同管理模式下公司总部的角色财务投资式在投资组合中购买价值 未达到标准的业务单元，并使之扭亏为盈。在非常情况下介入下属业务单元的营运，以确保它们达标无误在价格和时机达到最佳状况时，售出某些业务战略构建式主要检查业务单元战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议提供总体战略方向以指导下属业务单元的运作战略管控式以优异的功能帮助核心业务及新兴业务的建立和发展质询业务战略和可能性，并分配资源随时介入协调，以保证协力综效直接经营式提出并领导大部分的投资计划和改善办法介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策总公司涉入业务经营程度高低低高各项业务间关联/协同性通过管理流程的合理设计，构

12、建嘉宝实业对下属企业的不同管理模式。尽职调查企业性质文化背景领导风格经营现状发展战略人力资源现状人力资源规划考评指标体系指标权重、考核标准奖惩措施关键岗位描述关键业绩指标制定人力资源考评人员调整符合嘉宝实业长期发展战略的人员配备3.人力力资源考考评、调调整嘉宝实业面临的问题亚商的咨询服务与方法亚商的建议合作双方一、项目开开展方式式亚商在开开展本咨咨询项目目时将依依据一切切从事实实和数据据出发为为原则，在强调调与嘉宝宝实业项项目成员员互动沟沟通的基基础上，采取以以下科学学的工作作方法，以保证证本项目目的顺利利进行和和实施：开展工作作前的准准备与嘉宝实实业初步步交流与与沟通，了解公公司的实实际需求

13、求提交项目目建议书书正式确定定双方合合作关系系，签署署合作协协议组建项目目小组亚商起草草并提交交“工作计计划书”进行资料料搜集，开展调调研向嘉宝实实业提交交调查资资料清单单，请公公司准备备相关资资料亚商派专专业人员员到公司司进行实实地调研研和访谈谈，获取取必要资资料将所听取取的意见见整理成成文，由由项目负负责人汇汇总行业内外外专家沟沟通及研研讨收集、整整理、分分析外部部资料，研究相相关国内内外竞争争对手案案例，提提取有效效信息根据获取取的资料料判断和和深入分分析公司司目前的的状况及及存在的的问题，并以之之作为开开展下一一步工作作的依据据撰写方案案及有关关咨询报报告项目小组组充分讨讨论，确确定各

14、阶阶段内容容、工作作重点及及主要解解决的矛矛盾设计、撰撰写嘉宝宝实业咨咨询方案案咨询外部部专家，听取不不同意见见分析处理理外部专专家意见见，完善善嘉宝实实业咨询询方案项目负责责人和公公司专家家委员会会审核通通过，提提交客户户不断与嘉嘉宝实业业交流沟沟通，完完善咨询询报告，加强报报告的可可操作性性提交报告告，听取取嘉宝实实业的意意见不同意见见的分析析与处理理，项目目小组组组织会议议讨论解解决再次提交交，形成成最终报报告方案的实实施指导导与嘉宝实实业紧密密配合，高效实实施方案案内容企业内部部中高层层研讨根据项目目实施的的难点问问题，积积极利用用亚商之之综合资资源予以以解决针对实施施方案的的管理人人

15、员培训训等二、项目目合作的的组织方方式合理、紧紧凑、高高效的组组织方式式是本项项目实施施成功的的必要基基础；亚商建议议采取联联合项目目小组的的方式，其中包包括：项目领导导委员会会：由嘉嘉宝实业业高级管管理人员员组成的的项目领领导委员员会将负负责评审审各阶段段工作。我们建建议委员员会包括括嘉宝实实业高层层管理的的主要成成员。项目指导导：亚商商投行总总部业务务总监倪倪锡祥先先生将在在王喜国国先生的的协助下下指导项项目工作作。我们们建议嘉嘉宝实业业委派一一名高级级管理人人员协同同指导项项目工作作。项目目指导将将负责项项目的质质量控制制和最终终成果。项目小组组：我们们建议采采取联合合小组结结构。亚亚商

16、将派派一名资资深的咨咨询顾问问管理日日常工作作。另有有两名全全职咨询询顾问负负责具体体咨询工工作。我我们还建建议嘉宝宝实业指指派两名名全职管管理人员员加入项项目小组组。这些些管理人人员应该该熟悉公公司的业业务并且且能够担担当全职职咨询顾顾问的工工作（即即分析能能力强、有吃苦苦精神）。项目顾问问委员会会：亚商商的其他他资深咨咨询顾问问将担任任项目小小组顾问问。我们们还将在在必要时时邀请外外部顾问问加入（如世界界知名饮饮料行业业资深管管理专家家），以以提供他他们的观观点，并并检验我我们的研研究成果果。亚商在本本项目合合作所做做的分析析、评估估、建议议和方案案，可以以作为嘉嘉宝实业业有关决决策的意意

17、见和参参考，并并不构成成对其实实施过程程和结果果的担保保义务。嘉宝实实业对本本项目所所涉及的的各个事事项享有有充分的的最终决决策权。三、项目目权限与与责任嘉宝实业业设定项目目目标和和各目标标之间的的优先度度；了解项目目每一进进程所需需花费的的时间与与成本；经常被告告知会影影响项目目时间、成本或或质量的的因素；对本项目目各事项项具有最最终决策策权；及时提供供项目所所需的公公司资料料及变化化情况；组建项目目小组负负责项目目的推进进和配合合；负责项目目的具体体实施。亚商了解项目目目标和和各目标标之间的的优先度度；规划项目目每一进进程所需需花费的的时间与与成本；定期向客客户通报报项目的的推进状状态；经

18、常收集集影响项项目的相相关信息息和资料料并及时时通报客客户；以专业、严谨的的方式按按计划完完成项目目中各阶阶段的工工作，并并能够充充分获得得客户的的配合；组建项目目小组负负责项目目的推进进与配合合；四、项目目成果我们确信信可以协协助嘉宝宝实业在在12周周之内完完成上述述咨询方方案设计计。主要要工作将将包括建建立和评评估不同同的财务务控制体体系、组组织结构构方案，设计合合理的管管理流程程，分析析关键职职位，制制定关键键职位业业绩衡量量标准、奖惩措措施，就就人员调调整提供供建议。具体而而言，本本项目将将提供下下列最终终成果：模 块块亚商之服服务成果果模块一：财务控控制体系系设计财务权限限系统设设计预算管理理制度建建议内部审计计制度建建议模块二：组织结结构设计计嘉宝实业业总体组组织架构构设计公司关键键职位（前200个职位位）建议议公司关键键职位（前200个职位位）描述述、关键键业绩指指标（KKPI）关键业业务管理理流程设设计财务运营人力资源源模块三：人力资资源考核核、调整整考评指标标体系设设计指标权重重、考核核标准设设计奖惩措施施建议薪酬范围围建议人员调整整建议在上述方方案的基基础上，亚商还还将就方方案实施施时间表表和职责责提供建建议，并并协助嘉嘉宝实业业管理层层进行方方案实施施。五、项目目