企业战略计划资料汇集

1、企业战略略计划从本章开开始，将将着重讨讨论企业业自身如如何能动动地开展展市场营营销活动动。这种种研究，从企业业总的战战略计划划开始，求生存存、求发发展，是是任何一一个企业业的本能能。能否否在开放放的市场场上求得得生存与与发展，很大程程度上取取决于企企业的营营销活动动能否适适应外部部环境的的变化并并做出积积极正确确的反应应。而联联结着企企业与环环境的则则是企业业的战略略计划。战略计计划确定定企业营营销活动动的方向向、中心心、重点点、发展展模式以以及资源源的调配配。驾御御环境的的发展变变化，结结合企业业的资源源状况，规对出出企业较较长期的的发展趋趋向，制制定出一一个具有有远见而而又切实实可行的的发

2、展战战略，关关系到企企业未来来营销活活动的成成败，关关系到企企业的前前途与命命运。本本章将言言重介绍绍企业战战略计划划的基本本内容，以及企企业如何何制定发发展战略略。企业战略略的含义义和组成成部分一、基本本含义 企业发发展战略略或称企企业战略略，是企企业为实实现各种种特定目目标以求求自身发发展而设设计的行行动纲领领或方案案，它具具有全局局性、长长远性和和方向性性的特点点。这一一总体性性谋划方方案，是是企业根根据当前前和未来来市场环环境变化化所提供供的市场场机会和和出现的的限制因因素，考考虑如何何更有效效地利用用自身现现有的以以及潜在在的资源源能力，去满足足目标市市场的需需求，从从而实现现企业既

3、既定的发发展目标标。有效效的企业业战略是是目标与与手段的的有机统统一体。没有目目标，就就无从制制定战略略；没有有手段，目标就就无法实实现，也也就无所所谓战略略。所以以，企业业战略既既要规定定企业的的任务和和目标，更要着着重围绕绕既定的的任务和和目标，综观全全局地确确定所要要解决的的重点问问题，经经过的阶阶段，采采取的力力量部署署以及相相应的重重大政策策措施。还应当当强调，有效的的企业战战略应能能适应不不断变化化的环境境，并对对变化的的环境做做出正确确、系统统、配套套的反应应，充分分利用环环境变化化所带来来的新的的市场机机会，以以保证企企业的有有效经营营和发展展。因此此，企业业战略应应当具有有很

4、强的的应变能能力。可可以认为为，企业业战略的的实质是是：预计计和评价价市场营营销环境境中即将将来临的的发展，并预先先决定怎怎样最好好地去迎迎接这种种发展以以及从这这种发展展中获取取尽可能能多的利利益。二、制约约因素 企业战战略的一一个核心心思想是是使企业业目标与与市场机机会相匹匹配，使使企业的的营销活活动与市市场环境境的变化化相协调调。因此此，制定定企业战战略就必必须从实实际出发发，认真真研究制制约或影影响企业业营销活活动、企企业利润润量的各各种因素素。 制约或或影响企企业营销销活动的的因素，从企业业能否控控制的角角度来划划分有两两大类。 一类是是企业可可控制因因素。这这是指影影响企业业的营销

5、销活动，并为企企业本身身所能控控制和运运用的各各种营销销手段。主要包包括：产产品开发发、生产产设备、附加服服务、厂厂牌商标标、产品品包装、基本价价格、折折扣价格格、付款款时间、分销渠渠道、储储运设施施、广告告宣传、人员推推销、公公共关系系、营业业推广等等等。这这些手段段或因素素，总是是综合地地对企业业的营销销活动产产生影响响，而它它们的不不同组合合又会产产生不同同的影响响。这就就为企业业提供了了选择运运用的余余地。这这些手段段的综合合运用，就是所所谓的市市场营销销组合问问题。能能否适应应市场环环境的变变化，实实现市场场营销组组合的优优化，在在很大程程度上决决定着企企业经营营的成败败。另一类是是

6、企业不不可控因因素。这这是指影影响企业业的营销销活动，却为企企业所不不能控制制的各种种外部的的环境因因素。主主要包括括经济发发展、技技术进步步、法律律规定、国家政政策、人人口状况况、居民民收人、消费心心理、社社会文化化、风俗俗民情、市场竞竞争等等等。对于于企业营营销来说说，这些些外部因因素或称称环境因因素的变变化，既既会带来来“市场机机会”，也会会形成“环境威威胁”，企业业不可能能改变它它们，而而只能适适应它们们。很明明显，企企业能否否取得经经营上的的成功，不仅取取决于能能否有效效地运用用上述各各种可控控制的营营销手段段，也取取决于能能否成功功地适应应这些不不可控制制因素构构成的外外部环境境。

7、 制定企企业战略略不仅要要考虑制制约、影影响企业业营销活活动的因因素，也也要考虑虑直接制制约、影影响企业业利润的的因素。 一般说说来，企企业所在在行业进进人的难难易程度度，竞争争对手的的状况，产品供供求状况况，产品品是否存存在替代代品，以以及原材材料、劳劳动力资资源的供供给状况况等，都都决定着着企业盈盈利的多多少。凡凡是由于于需要大大量投资资、原材材料短缺缺、政府府限制等等原因而而使其他他企业难难以进人人的行业业，或者者没有竞竞争对手手或竞争争对手弱弱小的企企业；凡凡是经营营供不应应求产品品的企业业，或者者经营的的产品尚尚无替代代品的企企业；凡凡是原材材料、劳劳动力供供应充裕裕而使产产品能够够

8、保持合合理成本本的企业业，企业业的利润润潜量一一般都比比较大。相反，利润潜潜量就比比较少，甚至很很难取得得利润。然而，即使由由上述外外部条件件所决定定的企业业的利润润潜量比比较大，也不等等于实际际利润大大。因为为，实际际利润的的大小还还取决于于企业本本身的资资源状况况和工作作水平，包括资资金供给给的多少少、物质质技术设设备的数数量和质质量、技技术力量量的强弱弱、管理理人员素素质的高高低、企企业组织织结构的的优化与与否、企企业在公公众中的的形象，以及全全体职工工的价值值观念、精神风风貌和工工作态度度等等。 显然，企业应应当在利利润潜量量较大、自己又又有能力力、有条条件进人人的业务务范围内内开展营

9、营销活动动。即使使外部条条件已定定，利润润潜量较较小，也也有一个个如何通通过自己己的努力力去实现现一定的的利润水水平的问问题。因因此，从从影响企企业利润润的角度度考虑上上述内外外部各种种主客观观因素，是企业业制定发发展战略略时必须须首先考考虑的更更为根本本性的问问题。 制约或或影响企企业营销销活动和和企业利利润的这这两类因因素（这这两类因因素有交交叉）的的客观存存在，决决定了企企业发展展战略实实际上应应当包括括企业发发展总方方向和每每一项营营销活动动方向的的决策。困难在于于，上述述各类各各种制约约、影响响因素都都不是静静止不变变的，而而是动态态变化着着或是能能够变化化的，尤尤其是企企业不可可控

10、制的的外部环环境因素素，变化化日益加加快。正正是由于于这个原原因，现现代市场场营销学学认为，企业战战略的制制定与实实施，是是一门艺艺术，也也是一门门科学。如果说说，在过过去，企企业主们们还能凭凭借自己己的经验验和直觉觉判断取取得经营营上的成成功，那那么，现现代企业业家们就就面临着着比过去去远为复复杂多变变的内外外部条件件。企业业要在瞬瞬息万变变的市场场上鉴别别出“机会” 或“威胁”，扩大大销售和和战胜竞竞争对手手，不仅仅要凭借借丰富的的经验、科学运运作、判判断能力力和创新新精神，而且要要具备相相当的科科学知识识，包括括科学调调研、科科学组织织和科学学决策等等。三、组成成部分根据上述述分析，可以

11、勾勾画出一一个较为为完整的的企业战战略计划划的组成成部分。该图表表明了市市场营销销过程中中许多复复杂变项项之间的的关系：虽然并并非所有有企业都都按完全全相同的的方式方方法来制制定战略略计划，但为制制定有效效的营销销战略，图解中中的每一一项目都都应加以以考虑。四 、重重要作用用 企业战战略是企企业营销销活动的的灵魂。依靠专专家和广广大职工工群众，群策群群力地制制定科学学、严密密、可行行的战略略计划，并采取取认真的的实施步步骤，最最终带给给企业的的好处主主要是：增加盈盈利；树树立更好好的企业业形象；企业得得到发展展；在市市场严峻峻的情况况下保持持企业的的生存。取得这这些最终终的好处处，是由由于计划

12、划在营销销活动过过程中能能起到下下述具体体作用。 （1）战战略计划划是协调调企业内内部各种种活动（资金筹筹措、资资源配置置、生产产过程。销售过过程等）的总体体指导思思想和基基本手段段。它可可以在企企业内部部形成明明确的共共同思想想，有利利于充分分而合理理地利用用企业内内部的各各种资源源（人力力、财力力、物力力、企业业声誉等等），从从而使企企业实现现其各项项目标的的可能性性更大。 （2）促促使决策策者从全全局出发发、高瞻瞻远瞩地地考虑问问题，不不仅要考考虑顺境境下，尤尤其要考考虑逆境境下应当当采取什什么行动动。这样样的事先先估量意意味着：一个企企业对实实际发生生的各种种变化做做出的反反应更可可能

13、是合合理的、深思熟熟虑的，并与企企业的各各种目标标相一致致。制定定战略计计划还可可以加强强企业内内部各部部门、各各层次横横向、纵纵向的信信息沟通通，把企企业内部部可能出出现的冲冲突减少少到最低低限度。这对于于有效地地实现那那些最符符合企业业整体利利益的各各个目标标会起到到无形的的促进作作用。（3） 促使管管理人员员必须仔仔细观察察、分析析市场动动向并对对其未来来的走向向做出评评价，从从而有利利于明确确和决定定企业未未来的行行动方向向，大大大减少盲盲目性。（4）可可以减轻轻甚至消消除出乎乎预料的的市场波波动或事事件对企企业造成成的问题题，避免免在此情情况下可可能出现现的大的的混乱。总之，企业制制

14、定发展展战略，统一思思想，统统一步调调，能够够大大提提高营销销活动的的目的性性、预见见性、整整体性、有序性性和有效效性，增增强企业业的竞争争能力和和应变能能力。在在当代，无论是是在开放放条件下下的国内内市场，还是在在竞争激激烈的国国际市场场，制定定有效的的企业战战略计划划都是维维系企业业生存与与发展的的关键。第二节 战略计计划过程程之一：确定企企业任务务与目标标 企企业战略略计划过过程，或或称战略略管理过过程，是是指企业业为保持持企业的的目标与与变化的的环境之之间的“战略适适应” 而制制定长期期战略所所采取的的一系列列重大步步骤，主主要包括括：确定定企业的的任务与与目标；拓展业业务选择合合宜的

15、增增长机会会；制定定产品投投资组合合计划等等。这里里首先讨讨论企业业任务与与企业目目标。 使使企业目目标与市市场机会会相匹配配，即所所谓“市场定定向”，是企企业战略略的核心心。因此此，制定定企业战战略首先先要确定定企业任任务与企企业目标标。 一、企业任任务企业任任务”要回答答的问题题是：三三百六十十行，你你干哪一一行？确确定企业业任务，就是要要明确本本企业的的业务性性质是什什么，是是为哪一一类的消消费需要要服务的的。是生生产汽车车还是生生产电视视机，是是经营日日用工业业品还是是经营副副食品。任何一一个企业业总有特特定的任任务。明明确了企企业任务务，也就就明确了了企业的的活动领领域 和和发展的的

16、总方向向。企业业任务是是只“无形的的手”，它指指引着全全体职工工朝看一一个方向向前进。任务不不明，方方向不定定，今天天干这行行，明天天干那行行，也有有可能一一时盈利利，但归归根到底底对企业业发展不不利。为为企业的的长远发发展，每每个企业业都应当当确定自自己的任任务。显显然，这这是一个个战略性性问题。 企业业任务通通常是由由企业的的高级管管理层决决定的。在确定定任务时时，主要要应考虑虑如下诸诸因素：（1）企企业历史史及其特特色。企企业历史史及其特特色反映映了企业业的发展展过程和和成就，是企业业继续前前进的基基础和宝宝贵资源源。保持持企业发发展的连连续性，不仅有有利于利利用现成成的各项项资源条条件

17、，也也有利于于取得企企业上下下的认同同和支持持。 （22）企业业周围环环境的变变化。如如上所述述，环境境变化可可以形成成威胁，也可以以带来机机会，要要抓住机机会，避避开威胁胁。（3）企企业资源源的变化化情况。要扬长长避短，发挥优优势。（4）企企业所有有者的意意图。董董事会或或主管当当局有时时会从全全局的需需要或合合理性出出发，调调整某些些企业的的业务范范围。 为了引引导企业业朝着一一个方向向前进，在上述述工作的的基础上上，企业业决策层层应以书书面报告告形式提提出本企企业的任任务。有有效的任任务报告告通常应应体现下下列四项项原则：（1）它是符符合消费费需要的的，通常常应是市市场导向向型的，亦即按

18、按照目标标顾客的的需要来来规定和和阐述企企业的任任务。（2）它它是切实实可行的的，亦即即按企业业实际的的资源能能力来规规定和阐阐述自己己的业务务范围，做到宽宽窄相宜宜。过宽宽，不但但力所不不及，也也会流于于空泛而而使任务务不明；过窄，则不利利于发挥挥企业潜潜力，影影响企业业发展。（3）它是能能鼓舞人人心。激激励干劲劲的，即即应使全全体职工工从任务务报告中中感受到到本企业业的任务务对社会会的贡献献和发展展的前途途。（44）为顺顺利执行行任务而而提出的的方针、措施是是明确具具体的，要提出出一系列列有关的的准则和和界限，以尽量量限制个个人任意意解释的的范围和和随意处处理问题题的权限限，使企企业内部部

19、各个方方面的活活动有章章可循、责权明明确，保保证各环环节的有有机衔接接。；二、企业业目标 企企业任务务一经确确定，就就应当具具体化为为企业目目标。企企业目标标，是企企业未来来一定时时期内所所要达到到的一系系列具体体目标的的总称。具体包包括：产产品销售售额和销销售增长长率、产产品销售售地区、市场占占有率（市场份份额）、利润和和投资收收益率、产品质质量与成成本水平平、劳动动生产率率、产品品创新、企业形形象等等等。其中中，一定定的利润润和投资资收益率率是企业业最重要要的核心心目标。投资收收益率，指一定定时期内内企业所所实现的的纯利润润与其全全部投资资的比率率。这是是衡量、比较企企业利润润水平的的一项

20、主主要指标标。投资资收益率率越高，意味着着运用单单位投资资获取的的利润越越多。努努力提高高投资收收益率，对于企企业以同同等的投投资实现现更多的的利润具具有重要要意义。因此，较高的的投资收收益率成成为企业业追求的的核心目目标之市场占有有率，又又称市场场份额，是指一一定时期期内一家家企业某某种产品品的销售售量（或或销售额额）在同同一市场场上的同同类产品品销售总总量（总总额）中中所占的的比重。市场占占有率与与企业获获利水平平密切相相关。其其他条件件不变，市场占占有率越越高，销销售额就就越大，单位产产品成本本费用会会越低，实现的的利润就就会越多多，投资资收益率率也会随随之相应应提高。此外，市场占占有率

21、的的高低也也关系到到企业的的知名度度，影响响着企业业的形象象。因此此，努力力提高市市场占有有率，是是企业的的重要战战略目标标之一。不过，一家企企业市场场占有率率的提高高，意味味着同行行业中其其他企业业市场占占有率的的降低，实际上上是从竞竞争对手手那里夺夺取销售售额。所所以，提提高市场场占有率率的努力力乃是市市场竞争争的一种种体现。 销售增增长率，或称销销售成长长率，系系指计划划期产品品销售增增加额与与基期产产品销售售额的对对比关系系。即 计计划期销销售额一一基期销销售额 销售增增长率= 基基期销售售额其他条件件不变，产品销销售额的的增长意意味着企企业能够够实现更更多的利利润，因因此，追追求一定

22、定的销售售增长率率也是企企业的重重要目标标之一。在新产产品进入入市场以以后的一一段时期期内，尤尤其如此此。不过过，在许许多情况况下，销销售增长长率的提提高并不不必然会会导致投投资收益益率的提提高。有有时前者者提高了了，后者者并未提提高，甚甚至还会会下降。例如，当成本本提高、价格不不变时，就有可可能出现现这种情情况。所所以，企企业不能能单纯追追求销售售增长率率的提高高，而应应有选择择地努力力实现有有利可图图的销售售额的增增长。产品创新新、塑造造产品与与企业的的良好形形象，也也是企业业的重要要战略目目标。实实现这类类目标，对于提提高竞争争能力、扩展市市场、延延长产品品生命周周期、扩扩大销售售会长远

23、远地发挥挥作用。 企业业目标应应当明确确、可靠靠、重点点突出、易于把把握，应应当经过过努力可可以实现现 。为为此，制制定企业业目标一一般应符符合下列列要求：（l）多多重性。是指企企业应有有若干具具体目标标，而不不能只规规定单一一的目标标。因为为，任何何单个目目标都不不能反映映企业经经营活动动的全貌貌。（2）时时限性。是指各各个具体体目标只只在一定定期限内内是恰当当的。很很明显，未明确确规定时时间界限限的目标标是毫无无意义的的。（3）数数量化。是指尽尽可能使使目标数数量化，这样的的目标才才易于把把握和核核查。但但并非所所有目标标都能量量化，有有些目标标不得不不用定性性的条件件来表达达。（4）可可

24、靠性。指选择择的目标标水平是是从实际际出发的的，是与与企业的的资源条条件和市市场环境境相适应应的。当当然，可可靠性并并不意味味着低水水平、低低要求，而是指指经过奋奋斗可以以实现。（5）层层次化。是指要要按照轻轻重缓急急程度、主次从从属关系系区分多多种目标标各自的的地位，而不是是并列在在一起。这样做做，有利利于理清清各项目目标之间间的关有有利于在在经营活活动中抓抓住重点点、兼顾顾一般。（6）阶阶段性。不少长长期目标标应当分分阶段提提出具体体要求。（7）协协凋性。是指各各项具体体目标之之间应是是协凋一一致的，而不是是互相矛矛盾、 相互互抵触的的。（8）社社会一致致性。是是指企业业目标应应当有益益于

25、增进进社会整整体利益益，与社社会经济济发展目目标相协协调。制制定企业业目标的的不是易易事。不不过，在在明确企企业任务务后考虑虑下列问问题有助助于目标标具体化化：谁是是我们的的主顾？主顾们们想要什什么产品品？主顾顾们会购购买多少少？按何何种价格格购买？我们想想当一种种产品的的“龙头”吗？我我们想要要开发自自己的新新产品吗吗？产品品的原材材料供应应充足吗吗？我们们有什么么特殊能能力为我我们的顾顾客服务务？竞争争对手们们有何长长处和弱弱点？哪哪些法律律限制会会影响将将来的增增长和发发展Z我我们的组组织结构构和管理理力量足足以应付付变化着着的需求求吗？如如此等等等。 企业目目标有长长期目标标和短期期目

26、标之之分。前前者多指指三年、五年、十年乃乃至更长长时间所所要达到到的目标标，后者者一般指指当年所所要实现现的目标标。对于于制定企企业战略略计划来来说，有有意义的的是长期期目标。企业目目标在企企业战略略中占有有重要地地位，目目标要求求将贯穿穿于企业业战略的的各个方方面。正正确确立立企业目目标，对对于调动动全体职职工的积积极性、创造性性，对于于指导企企业的营营销活动动，对于于企业的的生存和和发展，都有重重要意义义。第三节 拓展业业务选择合合宜的增增长机会会一、市场场机会与与企业发发展 业业务拓展展是企业业发展的的基本内内容，即即选择宜宜于企业业增长或或发展的的市场机机会，以以便与所所确定的的体现着

27、着发展要要求的企企业目标标相匹配配，是市市场定向向、也是是企业战战略中的的一个关关键。没没有足以以实现企企业目标标的市场场机会，企业就就不可能能发展；而错误误的最初初选择则则常常会会导致近近乎灾难难的后果果。 所所谓市场场机会，就是市市场上存存在的未未被满足足的需求求。企业业家们常常说：“哪里有有消费者者的需求求，哪里里就有我我们的机机会。”但对于于企业来来说，这这种客观观存在着着的市场场机会还还只是“环境机机会”，并不不等于就就是某一一企业的的“营销机会”。只有有当一家家企业具具备了成成功的必必要条件件时，某某一环境境机会才才能成为为该企业业的营销销机会。换言之之，市场场机会成成为营销销机会

28、是是有条件件的，就就是：与与企业的的任务相相一致；企业具具有利用用该机会会的资源源能力；利用该该机会足足以实现现企业的的目标要要求。与与企业任任务不一一致或企企业无力力利用的的市场机机会固然然不能成成为企业业的营销销机会，有能力力利用，而不足足以实现现企业目目标市场场机会也也不是合合宜的营营销机会会。因此此，发现现、评价价和选择择与企业业目标相相匹配的的市场机机会，是是正确制制定企业业战略计计划、保保证企业业成功发发展的关关键。企业面对对的市场场机会可可以概括括为三种种类型：密集性性市场机机会；一一体化市市场机会会；多样样化市场场机会。利用机机会是为为了发展展，利用用的市场场机会不不同，就就会

29、相应应产生不不同的业业务拓展展模式，企业就就有了不不同的发发展模式式。从决决策的角角度看，就是采采用了不不同的发发展策略略或称增增长策略略。一个个企业选选择什么么样的市市场机会会，相应应采用什什么样的的增长策策略，是是企业战战略计划划过程的的重要组组成部分分。下面面分别讨讨论这三三类可供供选择的的市场机机会和增增长策略略。 二、密密集性市市场机会会密集集性增长长 密集集性市场场机会，是指一一个特定定市场的的全部潜潜力尚未未达到极极限时存存在的市市场机会会。这就就意味着着，企业业仍可以以在现有有的生产产、经营营范围内内求得发发展。企企业这样样决策时时，就是是在采用用密集性性增长策策略。利利用这样

30、样的市场场机会获获得业务务增长有有三种情情况。1市场场渗透 指通通过采取取更加积积极有效效的、更更富进取取精神的的市场营营销措施施，如增增加销售售网点、短期调调低价格格、加强强广告宣宣传等促促销活动动，努力力在现有有市场上上扩大现现有产品品的销售售量，从从而实现现企业业业务增长长。具体体形式有有三：（1）刺刺现有顾顾客更多多地购买买本企业业现有的的产品；（2）吸引竞竞争对手手的顾客客，提现现有产品品的市场场占有率率；（33）激发发潜在顾顾客的购购买动机机，促使使他们也也来买本本企业的的这种产产品。2市场场开发 指通通过努力力开拓新新市场米米扩大现现有产品品销售量量，从而而实现企企业业务务的长。

31、主要形形式是扩扩大现有有产品的的销售地地区，直直至进人人国际市市场。实实施这种种策略的的关键是是开辟新新的销售售渠道，并应大大力开展展广告宣宣传等促促销活动动。3产品品开发 指通通过向现现有市场场提供多多种改型型变异产产品（如如增加花花色品种种；增加加规模 裆次；改进包包装；增增加服务务等），以满足足不同顾顾客的需需要，从从而扩大大销售 ，实现现企业业业务的增增长。实实施这种种策略的的重点是是改进产产品设计计，同时时也要大大力开展展以产品品特色为为主要内内容的宣宣传促销销活动。 三、一一体化市市场机会会一体体化增长长 一体化化市场机机会，是是指一个个企业把把自己的的营销活活动伸展展到供、产、销

32、销不同环环节而使使自身得得到发展展的市场场机会。企业往往往利用用这种市市场机会会实行不不同程度度的一体体化经营营，纵向向增强自自身生产产和销售售的整体体能力，从而拓拓展业务务，扩大大规模，提高效效率，增增加盈利利。一体体化增长长策略也也有三种种情况。 1后后向一体体化增长长这是一种种按销、产、供供为序实实现一体体化经营营而获得得增长的的策略。具体表表现为：企业通通过自办办、契约约、联营营或兼并并等形式式，对它它的供给给来源取取得了控控制权或或干脆拥拥有所有有权。冶冶炼或加加工企业业向原材材料生产产方向发发展，实实行产供供一体化化：例如如一家钢钢铁公司司过去一一直购买买铁矿石石，现在在决定自自办

33、矿山山，自行行开采。商业企企业向生生产产品品的方向向发展，实行产产销一体体化：例例如一家家服装店店过去一一直从服服装厂进进货，现现在决定定兼并一一个濒临临破产的的服装加加工厂。零售商商向批发发商方向向发展，实行批批零兼营营，如此此等等，利用的的都是后后向一体体化的市市场机会会，实现现了后向向一体化化增长。 2前前向一体体化增长长 与后向向一体化化增长正正好相反反，这是是一种按按供、产产、销为为序实现现一体化化经营使使企业得得到发展展的策略略。具体体表现为为：企业业通过一一定形式式对其产产品的加加工或销销售单位位取得了了控制权权或干脆脆拥有所所有权。例如，一个过过去只生生产原油油的油田田现在决决

34、定开办办炼油厂厂；一家家大型养养鸡场现现在决定定自设或或兼并几几个销售售网点；一家批批发企业业现在决决定增设设或接办办几个零零售商店店，等等等，都是是在实施施前向一一体化增增长策略略。 3横横向一体体化（水水平一体体化）增增长 一家企企业通过过接办或或兼并它它的竞争争对手（同行业业的中小小型企业业），或或者与同同类企业业合资经经营（如如日本资资生堂与与北京日日用化学学四厂合合资生产产化妆品品），或或者运用用自身力力量扩大大生产经经营规模模，来寻寻求增长长的机会会都属于于这种一一体化增增长。四、多样样化市场场机会多样样化增长长 多多样化或或称多角角化的市市场机会会存在于于一家企企业例行行的经营营

35、范围之之外。通通常只是是在利用用密集性性的或一一体化的的市场机机会争取取进一步步的增长长受到了了限制，或是遇遇到了不不寻常障障碍时，企业才才会打破破行业界界限，寻寻找别开开生面的的新机会会。所谓谓多样化化增长，是指企企业利用用经营范范围之外外的市场场机会，新增与与现有产产品业务务有一定定联系或或毫无联联系的产产品业务务，实行行跨行业业的多样样化经营营（多角角化经营营），以以实现企企业业务务的增长长。这种种增长策策略主要要有三种种。1同心心性多样样化增长长利用现有有物质技技术力量量开发新新产品，增加产产品的门门类和品品种，犹犹如从同同一圆心心向外扩扩大业务务范围，以寻求求新的增增长。例例如，一一

36、家生产产收音机机的无线线电厂，决定利利用现有有的设备备和技术术增加收收录音机机、电视视机的生生产（图图52）。20世世纪800年代以以来，我我国许多多军工企企业实行行“军转民民”，在继继续生产产军用品品的同时时，大步步进人民民用工业业品市场场，取得得很大成成就，实实行的就就是这种种增长策策略。这这种多样样化经营营有利于于发挥企企业原有有的设备备技术优优势，风风险较小小，易于于成功。 2横横向多样样化增长长，又称称水平多多样化增增长 即企业业针对现现有市场场（顾客客）的其其他需要要，增添添新的物物质技术术力量开开发新产产品，以以扩大业业务经营营范围，寻求新新的增长长。这就就意味着着，企业业向现有

37、有产品的的顾客提提供他们们所需要要的其他他产品。例如，一家衣衣机制造造企业，是为农农民的农农业生产产服务的的，现在在决定增增设一个个化肥厂厂，实行行跨行业业经营，但仍然然是为农农民的农农业生产产服务。实行这这种多样样化经营营，意味味着向其其他行业业投资，有一定定风险，企业应应具相当当实力；但由于于是为原原有的顾顾客服务务，易于于开拓市市场，有有利于塑塑造强有有力的企企业形象象。3集团团式多样样化增长长 企业通通过投资资或兼并并等形式式，把经经营范围围扩展到到多个新新兴部门门或其他他部门，组成混混合型企企业集团团，开展展与现有有技术、现有产产品、现现有市场场无联系系的多样样化经营营活动，以寻求求

38、新的增增长机会会。发达达国家的的许多大大公司，如美国国的通用用汽车公公司、通通用电气气公司、杜邦公公司、AATTT公司、柯达公公司、日日本的三三菱商社社、三井井物产、伊藤忠忠商社、住友商商社等等等，早就就开始实实行多样样化经营营。如今今这些公公司的特特点是经经营范围围更加广广泛，并并十分重重视开发发尖端技技术产品品。实行行这种增增长策略略又有两两种情况况：（ll）仍以以原有产产品业务务为主，兼营别别样。如如美国柯柯达公司司，除主主要经营营摄影器器材外，还经营营食品、石油、化工和和保险公公司。（2）一一业为主主已不太太明显。如美国国国际电电话电报报公司，主营业业务原是是电话电电报，但但它却收收购

39、了一一家庞大大的旅馆馆集团。 实行集集团式多多样化增增长，有有财务上上的原因因，例如如为了在在现时的的经营中中抵补季季节性或或周期性性的各种种波动；但更多多的是出出于战略略上的考考虑，如如合理调调配资金金，或者者避免能能源危机机、行业业退化、政局变变动给企企业造成成的威胁胁等，是是为了企企业的长长远发展展。然而而，利用用这种多多样化的的市场机机会来寻寻求企业业业务的的增长，是冒着着极大风风险的，对大多多数企业业，尤其其是中小小企业来来说，一一般不宜宜采用，或者只只能在低低层次、小范围围内采用用。采用用集团式式多样化化增长策策略的企企业，一一般都是是财力雄雄厚、拥拥有种专专家、具具有相当当声望的

40、的大公司司。 第四节节 战战略计划划过程之之三：制制定产品品投资组组合 任何一一个经营营多项产产品业务务的企业业，不论论采用何何种增长长策略，其资金金己是有有限的，多项产产品业务务的增长长机会也也各不相相同。因因此，为为了实现现企业二二标，在在制定企企业策略略时，就就必须对对各项产产品业务务进行分分析、评评价，确确认哪些些应当发发展，哪哪些应当当维持，哪些应应当缩减减，哪些些应当淘淘汰，并并相应做做出投资资安排。这一过过程就是是制定产产品投资资组合，目的是是合理使使用资金金，确保保投资效效益。 为为了优化化产品投投资组合合，企业业高层管管理人员员应首先先将企业业所有的的产品业业务分成成若干个个

41、“战略业业务单位位”，每个个“战略业业务单位位” 都是是单独的的业务或或一组相相关的业业务单位位，并能能单独计计划、考考核其营营销活动动，它可可以是企企业组织织中的一一个部门门或一个个单位，也可以以是企业业所经营营的一类类产品或或一种产产品，然然后，再再逐个分分析、评评价它们们的经营营效益和和增长机机会，并并做出或或发展，或维持持，或缩缩减，或或淘汰的的判断。我国企业业现在也也大多进进行类似似的工作作，如对对各项产产品业务务分等。但大多多偏重于于经验判判断，缺缺乏具体体科学的的分析。这里简简要介绍绍美国波波 士士顿咨询询集团和和通用电电气公司司设计的的两种分分类评价价方法、1波士士顿咨询询公司

42、模模型这种被称称为波士士顿矩阵阵法或BBCG矩矩阵法的的方法是是用“销售增增长率相对市市场占有有率矩阵阵”来分类类和评价价企业的的所有产产品业务务（战略略业务单单位），如图553所示示，把企企业的110种产产品分成成四类。第一类：市场占占有率高高、销售售增长率率也高的的产品（如图中中4、55号产品品）。这这类产品品处于迅迅速增长长阶段（可形象象地称之之为“明星类类” 产品品），为为支持其其发展需需要投人人大量资资金，因因此，这这是占用用资金较较多的产产品。之之所以要要投人大大量资金金，是因因为它们们有希望望成为提提供大量量现金的的下述第第二类产产第二类：市场占占有率高高、销售售增长率率低的产产

43、品（如如图中二二、2、3号产产品）。这类产产品由于于市场占占有率高高，盈利利多，现现金收人人多，可可以提供供大量现现金（据据此可以以形象地地称之为为“现金牛牛类”产品，我们也也可称之之为“金娃娃娃” 产品品），企企业可用用这些现现金支持持其他需需要现金金的产品品。因此此，每个个企业都都十分重重视这类类“当家产产品”，每个个大中型型企业总总应当有有几头强强壮的“现金牛牛”。 第第三类：市场占占有率低低，销售售增长率率高的产产品（如如图中66、7、8号产产品）。多数产产品最初初都属这这类产品品。为提提高这类类产品的的市场占占有率，企业需需要扩大大生产，加强推推销，因因而需要要大量现现金，要要靠“现

44、金牛牛类” 产品品或贷款款来支持持。为此此，企业业应慎重重考虑这这样做是是否合算算（这类类产品由由此而被被形象地地称之为为“问号类类” 产品品）。企企业无疑疑要支持持这类产产品中确确有发展展前途的的产品，但不宜宜过多，以免资资金分散散，效益益不明显显。 第四四类：市市场占有有率低、销售增增长率也也低的产产品（如如图中99、100号产品品）。这这类产品品是微利利、保本本、甚至至亏本的的产品，因而是是“瘦狗类类” 产 由由于绝大大多数产产品存在在着市场场生命周周期，也也由于企企业营销销管理的的不同，以上四四类产品品在矩阵阵图中的的位置会会不断变变化。例例如，“明星类类”的销售售增长率率最终会会降下

45、来来，成为为“现金牛牛类”；“现金牛牛类” 有可可能最终终成为“瘦狗类类”；如支支持及时时，“问号”类有可可能成为为“明星类类”；如经经成功，“瘦狗类类”也有可可能转化化为“明星类类”。 正因为为如此，企业在在制定企企业战略略时，就就必须预预测未来来的市场场变化，正确规规划未来来的矩阵阵，制定定好产品品投资组组合计划划。总的的说来，“现金牛牛类” 类、“明星类类”的产品品不能太太少，另另两类产产品不能能相对过过多，并并且对 不不同类别别的产品品应持不不同的投投资策略略。可供供选择的的企业投投资策略略有以下下四种。（l）发发展。目目标是提提高产品品的相对对市场占占有率。为达此此目标，有时甚甚至不

46、惜惜放弃短短期收人人。这种种策略特特别适用用于“问号类类” 产品品，与有有效的促促销组合合相结合合，使它它们尽快快转化为为“明星类类”产品。（2）维维持。目目标是维维持产品品的相对对市场占占有率。这种策策略特别别适用于于现金牛牛类” 产品品，尤其其是其中中的大“金牛”。因为为这类产产品能够够提供大大量现金金。此类类产品大大多处于于市场生生命周期期中的成成熟期阶阶段，采采取有效效的营销销措施维维持相当当长一段段时间是是完全可可能的。 （3）收割。目的在在于尽可可能多地地追求短短期利润润，而不不顾长期期效益。这种策策略特别别适用于于弱小的的“现金牛牛类”产品，这类产产品很快快就要从从成熟期期转入衰

47、衰落期，前途暗暗淡，所所以要趁趁这类产产品在市市场上仍仍有一定定地位时时尽可能能从它们们身上获获取更多多的现金金收人。同样道道理，这这种策略略也适用用于下一一步计划划放弃的的“问号类类”和“瘦狗类类”产品。具体方方法包括括减少投投资、降降低质量量、减少少促销费费用、提提高价格格等。至至于由此此而减少少需求所所带来的的后果，则不予予考虑。 （4）放弃。目的是是清理、变卖现现存产品品，不再再生产，并把各各种资源源用于生生产经营营其他经经济效益益好的产产品。显显然，这这种策略略适用于于没有发发展前途途的，或或者妨碍碍企业增增加盈利利的某些些“问号类类”或“瘦狗类类” 产品品。 2通通用电气气公司模模

48、型 通用电电气公司司模型也也叫多因因素业务务矩阵法法或CEE矩阵法法。它是是用两个个由多种种因素综综合评价价得出的的指标市场场吸引力力和竞争争力指标标来建立立矩阵对对企业目目前业务务组合进进行分析析的一种种方法。这种方方法是对对波士顿顿方法的的一种改改进，使使分析因因素从两两个因素素变为多多种因素素，从而而分析更更加全面面，结论论更为可可靠。 在在建立CCE矩阵阵时，纵纵轴表示示市场吸吸引力，横轴表表示竞争争能力。如果以以5分分分别表示示市场吸吸引力和和竞争能能力的最最大值，市场吸吸引力和和竞争能能力为11分以下下不考虑虑，同时时将15分范范围内的的市场吸吸引力和和竞争能能力的大大小分为为三等

49、份份，建立立一个由由9部分分或9象象限表示示的矩阵阵.将企业不不同业务务的市场场吸引力力和竟争争能力的的综合评评价值标标在图中中，就可可以得到一个个企业的的GE矩矩阵图。图中的的圆圈大大小表示示该种业业务的市市场规模模，圆圈圈中的阴影影部分表表示企业业该种业业务的市市场占有有率大小小。 对市场场吸引力力和企业业不同业业务竞争争能力的的综合评评价，需需要考虑虑许多因因素。如对市场场吸引力力，常考考虑市场场规模、市场增增长率、竞争程程度、技技术壁垒垒和环境境影响等因因素；对对企业不不同业务务的竞争争能力，常考虑虑市场占占有率、产品质质量、品品牌声誉、生产效效率、促促销与分分销能力力。产品品成本和和

50、管理能能力等因因素。通通过评价价两方面所所包含的的各种因因素的权权重和评评分直（l55），再再进行加加权平均均，即可可求得市市场吸引引力和企企业不同同业务竞竞争能力力综合评评分。需需要注意意的是，对不同同企业的的不同业业务单位位，评价价市场。吸引力力和竞争争能力考考虑的因因素是不不同的。 根据企企业不同同业务单单位的综综合评分分，结合合该业务务的市场场规模及及企业的的市场占占有率，就可以以反映一一个企业业目前经经营的业业务组合合状况。根据企企业不和和业务单单位在GGE矩阵阵图中的的不同位位置，可可以为企企业的不不同战略略业务单单位制定定不同的的投资对对策。对对于处于于左上方方三个区区的业务务单

51、位，如图中中的A、B 两两个业务务单位，市场吸吸引力和和竞争能能力均较较高，企企业应加加强投资资，以促促进 发发展；对对于处于于左下角角到右上上角对角角线上三三个区的的业务单单位，如如图中的的C、DD业务单单位，其其市场吸吸引力和和竞争能能力总体体上居中中，企业业应有选选择地投投资，以以促进其其发展，使其一一部分能能转向竞竞争能力力较强的的区域，或者继继续为企企业多赚赚利润；对于处处于右下下方三个个区的业业务单位位，如图图中的EE、F业业务单位位，其市市场吸引引力和竞竞争能力力均较低低，在正正常情况况下应逐逐步缩减减其投资资，或采采取放弃弃策略。 第五节节 企业业发展战战略与市市场营销销战略

52、一、两两种战略略的相互互关系 一个企企业不仅仅要制定定与环境境变化相相适应的的全面的的发展战战略，企企业的市市场营销销部门还还要根据据企业总总的发展展战略制制定相应应的市场场营销战战略。这这既可以以认为是是企业战战略的一一个重要要组成部部分，也也可以看看做是实实现企业业战略的的重要保保证。就就是说，市场营营销战略略的制定定与实施施，亦即即市场营营销管理理过程，在确保保企业发发展适应应外部环环境变化化方面起起着主要要作用。在实际际工作中中，企业业战略性性管理与与市场营营销管理理其实是是密不可可分的，两者的的关系如如图55所示示。由图图55可见见，企业业战略性性管理与与市场营营销管理理都必须须分析

53、、评价外外部环境境变化所所带来的的市场机机会，其其目的都都是要利利用有利利的市场场机会使使企业得得到发展展。但这这两者的的任务各各不相同同，所以以要分析析、评价价的问题题范围也也不相同同。 企业的的战略性性管理或或称战略略计划过过程，是是为了完完成整个个企业的的市场定定向，明明确企业业总的业业务经营营范围，确定企企业总的的发展方方向、发发展途径径、预期期目标和和资源凋凋配。为为此，企企业战略略计划人人员一方方面要着着重分析析、评价价。比较较宏观的的经济环环境和市市场环境境，明确确地预测测其未来来的发展展变化趋趋势，从从中寻找找出与企企业发展展总目标标相匹配配的各种种市场机机会；另另一方面面还要现现实地、全面地地分析企企业的状状况，包包括相对对优势和和相对劣劣势，从从而制定定出企业业总的发发展战略略。而企企