HP-XX人寿IT规划报告

1、中国人寿信息化战略规划工程总结报告 内容项目概述评估分析规划设计实施计划内容工程资源工程成果工程组织工程背景及目标工程主要结论项目概述评估分析规划设计实施计划惠普工程资源工程根本保证HP中国副总裁、咨询事业部总经理王小维挂帅工程总监德勤海外团队：业务评估与规划支持中国惠普全力协调全球资源支持工程4人3月工程首席业务参谋：Russel Lok，HP亚太保险总监工程首席规划参谋：Arnab, HP亚太IT规划资深参谋IT架构首席参谋： Francisco Tang，IT架构资深参谋工程应用专家：Sern-lm Lee，保险系统资深参谋惠普中国团队：7人8月全职投入中国人寿全面参与针对中国人寿高质量

2、的规划中国人寿副总经理万峰直接领导，亲自指导、协调工程实施工程每周进度向万总报告万总定期了解工程情况中国人寿信息技术部总经理刘安林亲自担任工程总监中国人寿高度重视，全程密切合作：组织总公司和分公司13名硕士以上学历的具有多年保险工作经验的IT骨干8个月全职投入总的来讲，惠普的投入和中国人寿的全面参与都是国内同类工程之最，为规划的成功和未来工程的实施打下了坚实的根底。全面的规划研讨全面的业务调研： 8省市区全面访谈，35省问卷调查，总公司全面调研，总公司领导访谈，业务部门领导调研访谈IT研讨汇报：总公司IT部门汇报与研讨，分公司IT领导汇报研讨福建、江西评估与初步设计研讨2004-01-1011

3、：2天，中国人寿总经理室、总公司IT与业务部门、分公司领导和分公司IT领导外部专家评议2004-03-1011：2天，7个IT行业资深外部专家，分公司领导和分公司IT领导工程成果工程规划涉及以下内容：业务与IT现状评估IT战略和架构规划关键主题高端设计实施方案13份交付物文档，上百份工作文档45万字最终报告工程组织架构中国人寿高层领导：万峰项目总监王小维刘安林项目经理朱伟星徐征IT治理组郭志涛朱德瑞蔡岱基础架构组刘育新郭永冲戴兴邦数据组许方郑嵘章荣桓战略组赵振杰杨芳沈国忠刘珊应用组谢泉彬、孟颖陈国胜谢攀刘伟海外专家Lok RusselArnabFrancisco TangLee Sern Im

4、项目经理助理许方 背景和目标背景和目标中国人寿要开展成为一个综合性、多元化的国际保险金融集团，并希望通过信息化战略规划的制订及其实施来增强自身的综合竞争能力，推动公司总体战略目标的达成本工程的目标是为中国人寿确定未来IT战略、IT架构、实施路线工程开始于2003年8月，结束于2004年4月。整个工程由来自惠普咨询与集成部的团队负责，并由中国人寿内部工程团队以及高层管理人员协助完成。工程的目标是确定未来中国人寿的IT战略和架构，并且决定实现它所需要采取的行动。工程的实施分三步走:第一阶段评估分析第二阶段规划设计第三阶段实施方案IT与业务整合评估当前IT架构评估IT 战略未来IT架构应用架构数据架

5、构根底架构未来IT治理模式实施工程定义和时间表实施效果预估关键成果输出:高端设计：标准化核心运营系统电子商务数据库平台数据中心方案容灾中心方案注：本报告仅仅是工程的总结，详细内容请参见各个报告文档。重要发现在主要的业务处理流程上，中国人寿已经实现了相当程度的自动化，中国人寿在中国企业信息化500强评比中排名第32位快速搭建的IT系统，系统存在相互割裂及信息孤岛状况被动应对业务要求，被动提供IT效劳IT组织分散，总部IT管理与规划设计资源严重缺乏采购流程效率低，IT投资缺乏IT架构只能提供对业务变化非常有限的灵活性业务的快速扩展，运营高度分散，缺乏系统的整体规划导致了IT不能适应业务开展要求不能

6、有效地支持企业决策支持和管理的需求数据缺少标准化，数据质量低第一阶段现状评估第二阶段规划设计第三阶段实施方案远景和建议IT角色：业务的战略合作伙伴IT的远景目标是创立卓越IT能力，打造业务竞争优势为了实现这个远景，中国人寿就有必要搭建一个全新的适应性IT架构IT架构包含四个主要的域应用、数据、根底架构、治理IT架构主要基于四个主要的设计原那么：简单化，标准化，模块化，集成化九个战略性行动；主要包括 ：建立基于“分组的全国集中模式，包括增强总部IT，实现IT运营全国集中，系统全国集中，IT垂直管理增强对总公司业务管理支持，包括商业智能、精算与风险管理、财务管理标准化的业务驱动的IT流程，包括IT

7、内部管理与运营流程、IT外部相关流程第一阶段现状评估第二阶段规划设计第三阶段实施方案远景：创立卓越IT能力，打造业务竞争优势实施方案实施远景实施要在今后的三至五年中分四个阶段进行1. “根底 (12个月)：建立高效的IT组织、流程、技术框架和标准。2. “弥补 (14个月)：完善对业务的整体支持能力。3. “核心 (12个月)：实现先进的集中高效的适应性IT根底设施。4. “卓越 (22个月)：实现国际一流的业务运营支持体系和管理决策支持体系。整个工作要分成21个主要的工程，预计开支大概为1925亿人民币主要的实施效果是:提高后台运营管理水平，降低运营本钱提高客户效劳的质量，标准效劳行为实施销

8、售自动化，提升销售管理与支持能力提高管理水平，实现决策支持建成一个满足未来业务需求的适应性IT架构可以通过采用租用和外包的方式降低实施本钱第一阶段现状评估第二阶段规划设计第三阶段实施方案内容业务战略及目标目前的IT状况同行业比照分析评估结果项目概述评估分析规划设计实施计划中国人寿业务战略主要被认可的业务策略以客户为中心提高对客户的效劳水平完善效劳渠道加强对客户的分析管理能力完善销售渠道提高各个渠道的产能加强对代理人的管理团险根本法渠道扩展公司范围内的绩效评估与管理根据麦肯锡的报告，中国人寿的远景是：在未来6年中中国人寿在寿险/养老/健康险和意外险等所有主要客户群占主导地位的寿险公司。为了实现此

9、远景逐层定义了客户主导，职能卓越以及业绩至上三个目标，并针对每个目标按照不同的业务领域和职能定义了根本策略 目前的IT状况业务环境寿险市场持续增长竞争日益剧烈，市场客户细分化 渠道多元化监管活动日益积极主动产品的变化导致利润水平受到威胁中国人寿在业务运营支持方面作了很多工作，对于日常的业务处理根本做到了自动化；但是由于当前的IT系统是基于业务处理功能需要开展起来的，因此对于管理，决策支持表现出了缺乏，而且也不能适应业务和市场变化的压力IT已经完成的工作覆盖全国的网络以及IT根底设施，而且局部公司已经和银行进行了网络互联应用系统覆盖几乎全部的业务运营流程在局部分公司实现了呼叫中心系统和影像系统I

10、T正在进行的工作正在进行省级集中，现在已经大局部完成物理集中，下一步进行逻辑集中CBPS8.0三层架构，面向个人寿险，为逻辑的集中和重新架构打下根底影像系统正在全国范围内推广呼叫中心系统正在推广同行业比较：IT开展状况人保已着手建立总公司数据中心完成全国统一的移动定损系统着手确立新一代综合业务平台平安已建立总公司数据中心完成完整的电子商务体系完成公司统一的网上定损系统中国人寿正在进行省级集中电子商务还未真正实施综合业务系统还未统一与同业相比，中国人寿在IT战略、数据中心、电子商务、业务集中的大的举措方面已经落后同业开展同行业比较：IT投资占总保费的比例平安中国人寿国际寿险行业0.90.42.1

11、与国内以及国际水平相比，中国人寿的IT投资水平偏低北美地区保险公司IT投资的统计分析保险公司正通过效劳投资建立竞争差异性硬件和软件投资占整个外部投资比例在缩小。保险公司正通过外包效劳降低本钱。CAGR：年增长率人寿的投入比例不合理，软件和效劳投入少。同行业比较：总公司IT人员比例平安500中国人寿 47新华3743.93.125与同业相比，中国人寿IT资源分散，总公司人员缺乏，不能进行有效的控制和规划设计，特别是不能支持IT集中运营的需求总公司IT人员占全公司IT人员比例中国人寿总公司IT人员47人，省IT人员491人，地市IT人员988人共1526人中国人寿IT组织的特征是资源分散，分布不合

12、理其他方面的同行业比较中国人寿在客户关系管理和决策支持系统方面还未规划，已经落后于国内同业公司与平安公司相比，中国人寿IT组织高度分散，阻碍了工作执行的效率和效能与同行业公司相比，由于缺乏良好的工程管理的能力，以及缺乏资源导致自行开发能力较弱Supply应用数据业务战略根底架构业务流程治理(管理和控制)需求信息对业务的影响:流程中断比方，保单管理和财务没有有效的流程自动化由于缺乏信息，管理和决策流程不能有效进行可能会影响延迟或阻碍正在进行当中的业务流程改造 没有定义整体应用架构应用只能满足当前的业务运营需求 缺少一些领域内的支持，比方说，决策支持, 产品开发，健康保险，再保险应用间的接口没有明

13、确定义基于个险应用，开发其他应用每种应用都有它自己的数据模型应用间的数据不一致，也难以进行共享只有地市一级数据管理，没有经过集中没有明确定义的标准数据质量差缺少管理和决策支持数据没有业务连续性方案没有明确定义的整体平安策略大多的管理活动仍然手工完成大多数效劳器和数据存储只进行了省一级的物理集中采购流程效率低下相比国际基准，IT投资相对较低没有明确定义的IT效劳模型，IT效劳对业务需求的反响较慢省公司IT受当地分公司和总公司IT双层领导IT本钱没有直接和业务运营关联当前主要围绕着单个交易流程所设计的，它不能提供企业级的控制和管理信息中国人寿当前IT架构评估内容IT战略：趋势、角色、远景、行动未来

14、IT架构应用架构数据架构根底架构IT治理高端设计项目概述评估分析规划设计实施计划IT战略：国际趋势和最正确实践领先的保险商正在通过IT来提升整个价值链的能力为了给中国人寿制定IT战略并设计未来的IT架构，我们回忆了领先的保险公司处理类似的问题的方式。保险公司价值链企业和财务管理人力资源管理治理和风险管理IT 管理理赔销售 核保和出单保单维护和效劳投资市场营销和产品开发开发新产品代理人业绩管理银保客户保持流程效率新的资产类别管理健康险理赔再保险更加严格的财务报表需求集中控制企业风险管理客户关系管理分析参数化的产品引擎销售队伍自动化B2B 互连基于工作流的系统操作型客户关系系统专业的投资风险管理系

15、统理赔自动化和供给商之间的B2B互联基于在线分析处理的决策支持系统专业的精算和风险管理系统企业资源方案系统中国人寿的问题全球的IT趋势和最正确实践中国人寿的问题保险公司价值链全球的IT趋势和最正确实践IT战略：IT角色业务的战略合作伙伴业务与IT的关系IT 开发IT 效劳IT 关键业绩指标新技术针对业务的IT衡量标准灵活性IT投资业务的战略合作伙伴标准向业务提供的效劳与业务共同实现企业的目标和业务方案与业务共同承担风险IT战略：业务与IT关系视角中国人寿当前IT为业务需求提供的是被动方式的支持。IT战略和业务战略之间的一致性较差，对业务的支持也有限和业务部门的关系是和业务部门的关系是和业务部门

16、的关系是和业务部门的关系是以技术为中心转变以业务为中心以客户为中心中国人寿目前在此期望的状态 :系统间进行良好的整合，IT战略更好地和业务战略结合起来。在未来的中期规划3-5年中，我们相信，由于可以更好的满足业务的需求，IT会变得更加成熟，更加具有主动性IT应该能够为业务提供更强的竞争优势。第一阶段的过渡就是IT必须变成业务的使能器，并且提高业务的效率。IT建设工程的定义和优先级应该基于业务需求的优先级在更远的长期规划中，我们也相信，IT能够变成中国人寿为客户提供的核心价值中不可或缺的组成局部这些能力将能使IT变成一项业务比方说，为其它公司提供第三方管理效劳IT战略：业务战略合作伙伴的其它视角

17、IT灵活性：关注灵活性IT投资：联合进行IT投资决策定义效劳级别协议, 业务需求驱动IT投资IT衡量标准：注重业务结果将IT绩效和事件与业务事件和绩效相关联IT开发：合作开发与业务更紧密的结合, 以取得清晰的业务需求, 与业务部门一起进行决策IT效劳：主动的效劳模式定义效劳级别协议, IT关键绩效指标与业务一致, 建立帮助台, 监控和审计IT效劳IT关键业绩指标：使内部用户满意从业务部门取得对IT运营绩效的反响新技术：与时俱进，基于业务实施新技术管理由于引入新技术而导致的风险, 根据业务的需求来实施新的技术支持管理和决策，保证信息及数据对业务的可用性实现业务价值和竞争优势增加业务灵活性支持多种

18、产品支持多种渠道增加客户的满意度保证信息的及时性，一致性，准确性以及平安性信息是属于业务部门，被IT部门管理，而在业务用户处表达价值建立把业务要求高质量地转变为IT效劳的能力提供IT效劳的工具和系统保证IT效劳支持业务关键业绩指标的衡量措施支持业务流程，提高业务运营效率IT战略：IT 远景远景定义的目的是提供对IT目标的共同理解，为决策提供指导IT远景定义了IT的方向和目标IT 远景为了实现这个远景，IT需要做到：创立卓越IT能力，打造业务竞争优势IT战略：IT战略性行动以业务为中心IT关注于业务应用和信息管理支持业务流程，提高业务运营效率实施销售人员操作和销售管理的自动化 实施标准化的核心运

19、营系统支持管理和决策，保证信息及数据对业务的可用性实施商业智能系统实施对产品开发、精算和财务风险管理的IT支持实现业务价值和竞争优势实施B2B的连接性 实施客户细分，提供多渠道客户效劳建立高效的IT系统和IT效劳 实施一个“基于分组的全国集中模式的IT架构 构建标准化的IT治理框架我们明确了5大类共9个战略性行动，它们将有助于中国人寿实现其未来远景。IT战略：IT战略性行动的影响影响的种类削减成本提高质量规避风险提高灵活性1实施”基于分组的全国集中”的IT架构OO O OO O O O O O2实施B2B互连OOOO3实施销售人员操作和管理的自动化O O OO O OO4实施标准化的核心运营系

20、统OO O OOO O O5实施商业智能系统O O OO O OO6针对客户细分，通过多种渠道提供服务OO O OO O O7实施新的产品开发，精算，和风险管理系统。O O OO O OO8IT在内部关注于业务应用和信息管理OO O OO9实施标准化的IT治理框架OO O OO O OO战略性行动企业和财务管理HR 管理监控和风险管理IT 管理理赔销售核保和出单 保单维护和效劳投资市场营销和产品开发 122345566778899对价值链的影响27449个战略性行动覆盖整个价值链未来IT架构：建立适应性IT架构灵活性要求提高质量控制本钱降低风险提高灵活性 灵活性的需要未来的业务战略可能根据环境

21、的变化不断调整中国人寿运营环境正在动态地变化，所以业务方案也要频繁地进行检查如果IT能在快速变化的环境中支持业务，它需要建立灵活的架构，从而带来更好的业务灵活性灵活性要和本钱、质量、风险管理等传统因素一同考虑不断变化的外部环境寿险市场持续增长竞争日益剧烈，市场客户细分化渠道多元化监管活动日益积极主动产品的变化导致利润水平受到威胁内部的不确定因素如何更好的实现以客户为中心？如何更好的进行产品开发和风险管理？中国人寿在管理大量代理人，尤其是低效代理人方面采取的方法是什么？中国人寿如何才能实现业务管理集中？如何处理当前状态和省级市场的差异？公司如何管理“老业务？中国人寿会开发象综合个险产品线或共同基

22、金业务之类的新产品线吗？ 环境的不确定性及变化，导致业务对IT的灵活性要求，最终需要建适应性的IT架构未来IT架构：建立适应性IT架构参考模型及组件我们采用了包含有四个IT域的IT架构框架应用，数据，根底架构，和治理。这些域都共同地使企业可以执行它们的业务战略和业务流程。我们使用这个框架来评估中国人寿当前的状况，并且为之制定未来远景。当业务发生变化时，只有单个构件变化，而整个架构仍然保持相当的一致性。Integrate & Orchestrate业务策略需求根底架构虚拟化资源资源虚拟化采购共享组合客户端影像/打印效劳器存储根底架构效劳WEB效劳文档影像效劳网络软件环境供应业务流程信息应用效劳信

23、息标准流程模型Product业务文档内部报表网络效劳数据库效劳注册效劳平安效劳协作效劳IT业务支持管理集成渠道IT运营支持管理和控制生命周期基于政策的控制集成与协调运营模型业务规那么关键业绩指标业务流程设计数据效劳业务战略通过对贯穿整个价值链的物流、信息流和资金流的协调， 来达到业务目标业务流程和信息操作参考模型，业务规则及方针，和关键业绩指标,以及信息流应用应用是使核心以及支持业务流程运行的关键使能器,并提供业务所需的信息数据信息的获取也是一项重要的因素，可减少对由行业、用户、内部状况和要求变化所需要的响应时间基础架构中国人寿的信息技术基础构架应该是可靠的，可用的， 具有良好成本效益的，以及

24、使用共享（虚拟)资源治理管理和控制,使用资源来连接分散的业务流程和IT服务未来IT架构：建立适应性IT架构设计原那么集成化简单化标准化模块化通过统一的关系系统来更加容易地管理和修改环境通过分散或集中地管理根底架构组件来提高性能简化IT资产和基于标准的组件和流程的使用方式简化应用和系统，减少复杂性和风险应用原那么共同规划，集中管理，区域支持能对变化的业务做出快速反响独立于所基于的技术提供流程级的业绩统计指标易于维护和集成一致的人机交互界面倾向于采用供给商的解决方案，而不是自己开发这四个核心原那么由每个EA域中更加具体的原那么所补充，这些原那么用于驱动有关EA细节标准和解决方案的决策简单化、标准化

25、、模块化、集成化这四个最重要的原那么使得中国人寿的IT架构对变化具有更强的适应能力根底架构原那么提供了一致，平安的信息资源访问途径。提供了一整套可以使应用管理和集成变得更加有效的公共效劳。遵循相关的法规和标准，兼容一系列广为接受的标准，并且支持一定数目的硬件，软件，网络选择数据原那么单点录入最小化数据库管理系统、框架和工具的种类数据和应用处理逻辑相别离一致的数据管理策略 遵守企业元数据管理策略考虑参考外部数据标准数据仓库或数据集市系统和报表统一的客户信息视图治理原那么明确定义的可以将业务和IT有机的结合起来的流程IT流程需要支持快速的市场响应和保险产品部署标准化的，可度量的IT治理流程有效的I

26、T组织架构和适当的技能优化IT本钱增加IT投资的回报设计，标准，解决方案未来IT架构：应用保险价值链与应用架构 未来应用架构将覆盖整个保险价值链契约和核保销售产品开发保全客户效劳理赔管理投资管理市场和渠道再保险代理人客户关系管理 代理人和佣金销售支持管理个人寿险 团体寿险 健康险、投资连接险 核心运营系统运营服务电子商务数据应用集成渠道集成企业客户关系管理分析型客户关系管理 呼叫中心/客户服务公共与支持服务财务管理管理信息系统人事管理办公自动化精算与风险管理企业服务未来IT架构：应用架构的组件设计通过分层的、组件化的、集成的设计实现适应性的应用架构客户关系管理电子商务应用公共服务商业智能应用精

27、算与风险管理应用工作流，影像，单证管理与打印，收付费，佣金与手续费管理，数据集成消息总线和中间件集成服务企业服务运营服务财务管理应用人事系统客户服务健康险团体寿险个人寿险销售支持应用活动管理绩效管理产品建议书报价服务管理核心业务应用再保险销售渠道管理B2C 自助 B2D B2B B2E 销售投资管理信息服务支持销售支持与管理服务管理支持投资连接险保单管理，客户管理，产品管理，权限管理未来IT架构：数据架构建立企业级的、标准化的数据架构，集成不同应用间、不同分组间的数据。核心运营销售支持总部操作型数据存储客户信息中心总部数据集市总部数据仓库分组间数据集成总部数据集市总部数据集市业务处理系统事务细

28、节数据应用间数据集成组数据集市组数据集市组数据集市组决策支持数据总部决策支持数据未来IT架构： IT根底架构根底架构虚拟资源资源虚拟化获取资源共享聚集客户影响/打印效劳器存储根底架构资源网页效劳文档/影像效劳网络软件环境活动性/网络效劳数据效劳注册效劳 信托和平安效劳协同效劳硬件效劳器效劳硬件客户端效劳存储和存储管理效劳备份/恢复效劳网络管理效劳BC/DR效劳建立基于SAN的存储根底架构开发企业平安标准，搭建企业平安根底架构将当前的数据中心整合成一个企业数据中心和一个容灾中心重新设计当前企业网络架构，从而支持新的企业数据中心和新的应用开发和部署业务连续性计划改善当前的IT系统管理方法共享的效劳

29、与虚拟化的资源管理未来IT架构：IT治理的四个方面标准的可测量的IT治理流程高效的IT组织建立支持保险产品开发的IT流程优化IT投资，提高IT投资的回报IT投资IT 治理关键组件IT 治理关键成功因素IT人力资源IT战略关键成功因素l 对CIO 角色的定义l明确定义的效劳水平协议l标准的流程和制度定义l清晰的定义组织结构，角色，职责，IT员工的技能以及职业开展方向l 创立高效的帮助台l 遵循最正确实践或标准的治理架构l与业务流程关键业绩指标的整合l业务需求建立IT与业务进行良好沟通的流程要求IT组织IT流程具体化未来IT架构：IT组织职能架构CIO业务需求效劳设计与管理开发与部署支持维护IT

30、经理收集业务需求支持维护IT 经理收集业务需求支持维护总公司省公司 1省公司 2综合管理IT 战略规划 总部IT具有完备的运营及管理职能职能在不同层级的明确划分全系统IT的垂直管理支持维护支持维护地市公司地市公司未来IT架构：流程标准化业务评估IT 战略规划客户管理服务规划服务级别管理可用性管理容量管理成本管理开发与测试服务发布问题管理运维管理事件管理配置管理变更管理用户（管理层）服务销售，需求评估1. 合同需求谈判用户(IT 管理)2. 服务水平协议谈判3. 服务水平协议条款4. 为新服务下订单5. 新客户服务活动计划6. 版本工作顺序与时间表7. 标准服务蓝图8. 购买服务9. 客户化配置

31、数据10. 标准服务复制与安装11. 可实施的服务,服务激活12. 建立帐单13. 环境状态监控与管理14. 事件最终用户15. 最终用户支持电话16. 事件筛选17. 升级事件18. 事件趋势19. 建议修复20. 服务性能数据21. 服务性能检查通过标准的流程来全面提高IT效劳及IT自身的管理水平首席应用设计师系统分析员高级系统管理员 高级程序员系统管理员程序员系统操作员总经理工程经理CIO首席架构设计师管理层面开展方向 技术层面开展方向高级业务分析员业务分析员业务调研员首席业务分析师 未来IT架构： IT人员职业开展IT人员有技术和管理两条开展路径角色的划分决定了不同的开展路径和相应的培

32、训未来IT架构：分布模式逻辑上分组集中首先是集中在总公司IT集中进行应用、数据、根底架构和治理的规划和设计。全国采用一致的数据模型，执行一致的IT流程和效劳，分公司IT部门只向总公司IT报告，集中应用系统、数据以及相关根底设施的由总公司IT集中管理其次是分组，以集中治理为前提，在数据、应用、根底架构等几个层面用不同的分组策略来平衡业务灵活性及IT管理的需要实施数据和应用的逻辑整合，以保证企业级的管理质量和控制治理数据应用省数据应用总部应用Group组数据应用Group组数据应用Group组省数据应用省数据应用总公司总部运营数据中心灾备中心省 1未来IT架构：分布模式物理上全国集中组 1 / 2

33、 /应用效劳器组 1 / 2 /存储通信HQ 应用效劳器HQ数据存储省2地市级公司和省级公司的数据访问HQ 访问EthernetEthernetEthernetEthernet通信通信WAN物理整合需要平衡考虑技术控制，性能优化，和风险管理WANDR /Dev /Suppl应用效劳器DR/Dev/Supp存储地方效劳器 (有限)建立一个全国数据中心，运行总公司和经过集中的分公司的应用和数据，共享IT资源，这样不但可以共享根底架构资源，对IT资源进行动态分配。而且可以为了管理方便的需要，将不同的组的数据库进行合并，这些组的应用共享数据库。另外，需要建立灾备中心以保证业务连续性 未来IT架构：分布

34、模式“基于分组的全国集中集中是目的提高效率，降低本钱支持不同的业务处理分布模式支持业务开展要求，如通保通赔、集中统一的客户效劳和销售支持提高管理水平，标准运营与销售行为集中IT设施和运营，共享资源，降低本钱，提高响应速度分组是策略适应变化，动态调整业务差异性的考虑集中过程的考虑系统性能与管理维护的考虑未来IT架构：分布设计高端设计：核心运营系统和电子商务客户关系管理电子商务B2C 自助效劳B2D(销售)B2B (合作伙伴)B2E (雇员) 核心运营系统核心运营系统需要实现完整的业务功能，提供先进的设计开发环境，具有良好的技术结构。理想的情况是中国人寿通过自身的力量设计开发核心运营系统，然而实际

35、上中国人寿目前的技术人员数量、面临的运营管理任务、已实施的技术培训和知识储藏在现阶段难以支撑核心运营设计开发要求。核心运营系统可采用购置开发工具和业务平台，通过合作开发的方式实施。在核心运营系统合作开发中，需要保证知识转移的进行，保证以中国人寿为主导，并尽可能以中国人寿资源为主实施。核心运营系统的关键联接是全国的客户关系管理系统、销售管理系统和财务系统，因此需要企业应用集成平台的支持。电子商务电子商务应用核心是建立渠道集成和应用集成；如上图所示，电子商务可以按照不同的功能分成4大类，涵盖销售支持、业务效劳、信息效劳、业务合作支持；电子商务应用可以被看作是使能性的应用，通过Internet/In

36、tranet，可以访问到核心业务处理系统的多种功能核心运营系统财务团体寿险个人寿险客户服务健康险核心运营系统再保险佣金投资连接险和分红险年金传统寿险和意外险团体寿险和意外险高端设计：标准化和数据库平台数据标准化企业级一致的数据定义集合可以提高数据质量、简化分析过程。按照中国人寿的需求，自行定制一个完善的数据模型非常困难，而且需要大量的投资来建立相应的应用定义企业级数据标准的最具有实效的做法是整合所选应用系统的数据模型，来建立企业级的数据定义这样还可以帮助中国人寿借鉴所选应用系统中关于数据模型的较好的行业实践，而且降低数据转换的要求行业数据标准 (如ACORD)更多地是被用来进行B2B通讯系统外

37、部接口标准，而不是保险应用的内核模型。如果利用它来建立核心应用，需要再做大量的数据变换工作，来和其他应用系统通讯。IT运营管理标准化中国人寿需要采取一套标准化的运营流程来保证IT效劳的交付质量，并减少不必要的浪费。这包括：IT投资流程技术标准开发标准和流程效劳管理平安政策最终用户指导IT人力资源工程和多工程管理供给商管理财务管理数据库平台中国人寿需要选择一个强壮的单一数据库平台来保证企业级的数据共享和管理根据IBM对Informix7.x的支持承诺，中国人寿需要在2006年12月前完成数据库平台的迁移/移植对数据库平台产品主要的选择标准包括：性能、本钱、应用兼容性、管理工具和市场上的技术资源数量数据库平台的迁移需要和应用系统的升级/替换相协同，并且需要提前进行数据的清理工作两个主要的候选者为Oracle和DB2.高端设计：数据中心和容灾中心总部数据中心省公司数据中心地市地市地市营销员专用链路有备份链路 电信运营商 电信运营商灾备中心 电信运营商灾难发生时失效有备份链路灾难发生后启用有备份链路同步异步链路A链路B合作伙伴 电信运营商中间站点同步异步灾难发生时可能失效有备份链路链路D1链路D2系统集中意味着风险集中需要建立容灾机制以