ERP对汽车制造业作用的文献综述

1、摘 要信息技术的广泛应用是现代企业的显著特征之一，ERP是信息技术与管理思想的理想组合，受到企业界及理论界的关注，众多的企业通过信息化变革推动了管理企业管理模式的改变和飞越。汽车制造业ERP正式上线后，为企业的生产，管理提供了很大的帮助，但是对于应用效果是否实现了最初的要求，应用的成功与否及进一步措施有哪些，是本文研究的基本问题。本文通过对A公司ERP项目实施管理案例研究分析，采用理论联系实际的方法，以ERP的理论、管理思想为基础，结合A公司进行ERP系统实施方法与步骤的论述。关键词：ERP；管理信息系统；目 录TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc13941 第1章 E

2、RP概述 PAGEREF _Toc13941 1 HYPERLINK l _Toc11898 1.1 ERP的概念 PAGEREF _Toc11898 1 HYPERLINK l _Toc7481 1.2 ERP通用模型 PAGEREF _Toc7481 1 HYPERLINK l _Toc31239 1.2.1 ERP的功能标准 PAGEREF _Toc31239 1 HYPERLINK l _Toc8237 1.2.2 ERP系统结构 PAGEREF _Toc8237 1 HYPERLINK l _Toc4344 第2章 A公司ERP系统现状及存在的问题 PAGEREF _Toc4344

3、3 HYPERLINK l _Toc2581 第3章 A公司ERP系统实施 PAGEREF _Toc2581 5 HYPERLINK l _Toc7349 3.1 教育和培训 PAGEREF _Toc7349 5 HYPERLINK l _Toc2462 3.2 ERP软件系统的选型 PAGEREF _Toc2462 5 HYPERLINK l _Toc14458 3.2.1 提出企业需求 PAGEREF _Toc14458 6 HYPERLINK l _Toc24399 3.2.2 功能匹配 PAGEREF _Toc24399 6 HYPERLINK l _Toc21505 3.2.3 软件

4、供应商的成熟可靠性 PAGEREF _Toc21505 6 HYPERLINK l _Toc28679 3.2.4 实施能力 PAGEREF _Toc28679 6 HYPERLINK l _Toc19603 3.3 ERP系统的实施方法 PAGEREF _Toc19603 6 HYPERLINK l _Toc2116 3.3.1项目小组结构确立 PAGEREF _Toc2116 6 HYPERLINK l _Toc30631 3.3.2 系统定义 PAGEREF _Toc30631 6 HYPERLINK l _Toc16072 3.3.3 环境开发 PAGEREF _Toc16072 6

5、HYPERLINK l _Toc29560 3.3.4 原型测试 PAGEREF _Toc29560 7 HYPERLINK l _Toc6496 3.3.5 实施切换 PAGEREF _Toc6496 7 HYPERLINK l _Toc30002 第4章 总结 PAGEREF _Toc30002 8 HYPERLINK l _Toc27855 参考文献 PAGEREF _Toc27855 9 PAGE 10第1章 ERP概述1.1 ERP的概念学术界对ERP含义有着多种多样的解释。美国麻省理工学院Wyllie教授在美国研究报告杂志撰文介绍了两个ERP的定义:其一ERP系统是一个模块化的系统

6、，允许企业整合其业务流程，让企业的数据透明化，数据实时产生、读取。其二ERP是包括人力资源、财务、供应链等信息集成的软件包。美国贝尔.豪威尔信息公司的 JeffreyKeith Stratinan在2001年提出，ERP系统整合企业内的数据库和业务流程，为企业的决策提供支持。可从狭义和广义两个角度来理解ERP系统。狭义的角度也是指“初级的ERP”，是使用计算机网络技术，实现各个功能模块的集成，利用E即的管理理念，优化企业资源。是集成企业内各种资源的管理系统，包括资源的方方面面。集成管理企业的内部的各种业务流程，保证物流和资金流的信息同步，加强企业内部的供应链的管理，包含内部的所有资源。广义的E

7、RP，包括了狭义的ERP，而且包括新一代的、扩展的后ERP，后ERP考虑到了供应商、经销商的资源的优化配置，以及企业之间的协同合作，需要求的企业内部ERP应用到一定成熟阶段后才有可能实现的。ERP就是企业资源计划系统.ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group 公司提出的一整套企业管理系统体系标准，是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。ERP的科学定义是:ERP Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运

8、行手段的管理平台。 1.2 ERP通用模型1.2.1 ERP的功能标准 GartherGrouP公司提出ERP具备的功能标准包括以下几个方面:超越ARP II范围的集成功能。ERP系统除了能够实现ARP II的原有功能以外，管理上更加适应企业多地点、多工厂、多国家生产经营的趋势，覆盖到几乎企业运营的所有领域。支持混合型的制造环境。传统的ARP II系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对类型设计管理标准。而ERP系统汇合了零散型生产和流程型生产的特点，能够很好地支持混合生产环境，满足企业的多角化经营需求。实时控制能力，ARP II是通

9、过计划的滚动来控制整个生产过程，一般只能实现事中控制，而ERP系统强调事前控制能力，可以将设计、制造、销售、运输等集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供关键问题的实时分析能力。1.2.2 ERP系统结构ERP系统的通常有以下四个结构:生产控制模块:结合订单系统和需求预测系统制定出主生产计划、物料需求计划、生产排程，再通过对产能负荷调整不断适应生产的变化，从而达到系统生产控制的目的。其内容主要有:对制造系统硬件的控制(设备维修)、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制、数量控制等等物流管理模块:就是从订单采购或生产到完工进行入库、安排仓储、运输计划等进行统一调配，达到科学合理的物流模式。

10、包括库存管理、销售管理、采购管理及分销资源计划管理等。财务管理模块:是根据前端生产经营活动、采购管理活动、销售管理活动录入的信息自动汇入财务管理模块自动产生总分类账、会计报告，替代以往传统的手工作业，ERP财务管理模块与其它模块之间有着非常密切的数据交换关系。财务管理模块包括总帐管理、应收帐管理、应付帐管理、预算会计、现金管理、帐簿报表管理、固定资产管理、工资管理及成本核算等。人力资源模块:企业根据生产状况编制用人策略、组织架构及制定职务模型，及辅助人才招聘管理。结合生产管理进行计件工时工资的核算，考勤统计与工资核算系统相结合，产生用人费用成本分析及预测，企业成本分析提供依据。ERP系统人力资

11、源模块财务管理模块物流管理模块生产控制模块用人策略、组织架构及制定职务模型，及辅助人才招聘管理总帐管理、应收帐管理、应付帐管理、预算会计、现金管理、帐簿报表管理、固定资产管理、工资管理及成本核算库存管理、销售管理、采购管理及分销资源计划管理制造系统硬件的控制(设备维修)、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制、数量控制第2章 A公司ERP系统现状及存在的问题A公司成立于1993年，是由一全球知名的汽车制造厂商在连投资的第一家日本独资企业，主要从事电子医疗器械产品的生产、供应、销售业务。公司总注册资本8000万美元，年销售收入40000万美元。产品主要销售于欧美、东南亚等地。在公司成立初始几

12、年内，公司委托一家小型的软件商订制开发了一套库存管理软件，主要进行出入库管理，但与财务的另一套软件不能有效地兼容。在随之后来的年产量的逐步增长，生产规模的扩大，公司的原材料库存积压、采购材料欠缺和不及时、产成品交货的不准时及财务的往来帐务信用期间不对称等系列矛盾逐一突出体现，财务控制、资产管理和销售分销等互相脱节，不能适应形势的发展，这给公司的正常运营发展带来很大的障碍。这时现任的总经理是一位曾经有着丰富的欧美市场销售管理经验，对发达国家企业的管理方式较为了解与认可，意识到要解决公司的当下矛盾，实施导入ERP系统应是最有效的办法。A公司属于汽车制造行业，其产品主要是汽车产品。公司产品主要以外销

13、为主、内销为辅的营销策略，销往日本，欧美等发达地区及少量中国市场。由于产品是属于汽车产品，随着经济发展，市场上对此类产品的需求也大大增加，年销售额以每年20%以上的速度递增，一直处于行业领先地位。随市场需求的快速增长，使A公司既看到了可观的利润，也发现了企业潜在的危机:产品的产、供、销等核心业务出现了管理上的瓶颈，现有的系统难以提供企业经营管理所需的数据。这时企业意识到并决定实施ERP系统来解决这一危机，通过ERP系统改善企业的经营管理，最大限度利用企业的各种资源来提高企业的市场竞争能力，保证产品已尽可能低的成本按质按量的适应市场的需求，从而提高企业的经营效益。A公司的产品主要以订单型为主，存

14、储型为辅，容易受市场驱动影响。这种类型企业通常具有节奏快，刚性强、小制造、大装配等特点，随市场需求变化，公司的生产经营活动也会受到较大的影响。如果没有标准的ERP系统管理，随着产量的加大，企业的经营管理活动是很难驾驭的。整个过程中，各部门之间工作相对较孤立，信息传递不够充分。随着产量的增加，原有的数据管理系统形成了管理上的很大瓶颈。在实际生产过程中，经常出现由于生产安排不当，造成出货不及时的情况，各种数据也是一种多录，带来了诸多不便与浪费。具体来讲，主要突出矛盾问题以下几点:(1)各部门信息独立统计，形成信息孤岛。财务、仓库、计划等部门各自使用自行编制的数据库进行日常工作管理，任一环节人工录入

15、错误很难被及时发现并跟踪管理，时间久了，各部门数据经常不一致，却不能判断出谁对谁错，数据混乱，不能为公司经营活动提供可靠的所需信息。(2)订单管理混乱。生产订单、销售订单、采购订单的执行情况难以随时更新、跟踪、监控，很难得到订单数量是多少、已交货数量、已生产数量、未交货数量及是否延误交货期的准确信息。造成计划员接受客户订单依据不足，造成要不物料短缺、要不生产线闲置等系列问题，客户的满意度大大降低。(3)产品成本计算模糊。由于业务与财务系统独立，二者不能有效地统一，财务在核算产品成本时只能模糊的按照产品大类分配，不能细化到每个产品中，对成本异常的数据很难发现具体产生的原因，是哪个产品形成的，不能

16、有效地进行产品成本管理控制。(4)库存积压。由于物料需求的计算较复杂，随着生产订单量与产品品种的增加、物料清单的多变性，设计变更的跟踪，及结合现有可用库存，很难准确的计算出需采购原材料数量，需加工的半成品数量、需外协件的数量，由于不同的成品可能使用同一部件，而且采购的物料可能分批到货、现有库存的消耗，靠当时的半人工半电脑方式，费时费力，很难处理，造成工作效率极低且难免会出现差错，多订货，重复订货现象难免，这样日积月累，就造成了大量的库存、资金积压。(5)不能为年度预算提供有效的数据。对于未来的销售订单、销售预测信息不能直接展开到底层物料的需求，就很难计算出未来的采购量、在库信息，财务的原材料账

17、务与实际仓库的物料信息脱节，不能如实反映每种物料的实际在库成本，对于库存及产品成本的统计只限于模糊统计管理，要想得到可靠得预算数据依据几乎不可能，因此也常常给企业的现金流带来困难。(6)设计变更的物料难以跟踪，物料的批号管理也较为混乱，造成最终的产成品质量难以保证。第3章 A公司ERP系统实施3.1 教育和培训在任何一个成功项目管理中，一份详细、切实、可行的计划都是至关重要的。在A公司的ERP系统实施过程中，由ERP实施方主导的并与公司的决策层达成一致的实施计划，是整个系统成功实施的不可缺少的前提。ERP系统是企业管理者的一种工具，是用IT相关技术来使一种管理思想付诸与实际业务中。他的核心体现

18、的是一种管理理念，管理者如何利用好这个工具，取决于对此管理思想的了解与认知程度。而系统实施将会涉及到企业各个方面的管理，给每个岗位的员工都会带来一定的影响。如何让各岗位员工都清楚ERP将给自己带来什么变化、需怎样配合，就必须对不同层次员工进行不同内容的持续不断的培训。A公司在ERP实施中贯彻了始终的阶段性、针对性的培训。实施前的对企业领导人的先行培训，项目组负责人的ERP原理教育、业务功能培训，针对性的具体的专题培训。项目实施后系统功能应用细化培训，报表定制、开发等系列培训。分别有以下几方面:1、针对部门经理和主要业务人员关于ERP管理思想的培训在ERP项目启动的最前期，由外来顾问进行ERP的

19、管理理念、管理流程的培训。着重说明三个问题，即“企业为什么要实施ERP系统”、“实施ERP系统需作哪些工作”、“ERP实施中各项工作的相互关系和相互影响”等。这是ERP系统成功应用的思想基础。2、针对项目实施小组的培训主要进行项目管理、实施方法、和ERP软件功能培训等。任何一个项目的成功实施都离不开有力的项目管理。这阶段让项目小组成员了解项目管理的一般概念和方法，使其了解“ERP管理思想如何实现”、“ERP系统的各模块能做什么事情，不能做什么事情”等。3、面向最终用户的操作培训根据ERP实施计划，分阶段对各个业务岗位的操作人员进行长期的基本操作培训。重点介绍模块窗口操作、功能按钮、字段值含义和

20、报表内容定义、格式定义，如采购员的一天，计划员的一天等。对信息部技术人员培训主要包括系统管理员的日产管理工作，系统开发工具应用等。3.2 ERP软件系统的选型ERP系统的选择一定要考虑到企业的具体需求，管理现状、企业人员素质和投资能力等因素，对软件的本地化程度，服务能力、服务成本要有充分的认识，千万不能盲目的攀比，追求功能上的大而全。A公司选择的FSERP系统是一套适于中小制造企业应用的软件系统，90年代初就进入中国，在中国已有许多成功客户。功能虽然不如SAP的软件那样丰富，但比较符合A公司在生产管理、物流管理、财务管理等方面的需求，并是首家较为成功的通过中国财政机构审批通过的系统。而且具有简

21、便实用、成本适中、实施期短(一般36个月完成实施)等特点。A公司在系统选型上主要考虑了以下几点因素:3.2.1 提出企业需求根据现状，通过召开会议研究，统一提出需求，然后确立项目，寻找符合需求的公司。3.2.2 功能匹配在软件选型上，并不一定要求他有多出名、功能有多大，主要考察他所提供的功能是否与公司的需求相匹配。通过DEAO的演示，此ERP系统无论在功能上还是规模上都能很好的解决公司现存的问题。3.2.3 软件供应商的成熟可靠性FS软件属于针对中小型公司开发的，他在大陆的成功典型案例企业与A公司有一定的相似性，这样降低了企业实施此项目的风险。3.2.4 实施能力FS系统拥有自己的实施团队，这

22、样使实施人员对此软件会有较为深刻的了解，对日后出现无论是系统上还是功能上的问题，都能与技术支持方有一个良好的沟通，便于日后的升级改善。3.3 ERP系统的实施方法由于ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，因此实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。如果企业忽视了人、财、物的资源支持、项目管理和协调、费用控制及未来企业的业务重组等方面的问题，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。A公司在实施项目时，由外方咨询主导，做成一套详尽的实施步骤，同时对于未来不确定性因素所产生的影响，做好充分的应对措施。主要按

23、以下步骤完成。3.3.1项目小组结构确立在此阶段主要完成项目领导小组、推进小组、执行小组的建立，明确各小组的责任。通过培训，明确项目的目标，确立工作管理方法和执行方法。3.3.2 系统定义通过Mentor方式对执行小组的继续培训，检查核实现公司的运营程序，业务流程和操作规程，建立测试数据库。明确企业需求与监测方法，最终确定适合自己的系统定义。3.3.3 环境开发完成所有规程、策略、工作说明，测试环境下检验系统参数定义，进行企业的模拟运营准备，同时对最终用户的继续培训，检测计划执行状况，为原型测试做好准备。3.3.4 原型测试通过会议室试点方式，进行企业运营模拟，在测试系统上，装入静态数据、动态

24、数据，通过运行结果，来验证ERP系统是否符合企业的需求。针对出现的新问题，分析原因与解决对策，修正、改进现有的工作流程，对原有的实施计划再次确认等。3.3.5 实施切换经过原型测试后，按照计划，初始化的数据导入，系统功能定义好，打开过账记录功能，将业务与财务数据集成通讯，运营结果过渡到财务模块中。然后再次对实际生产、财务数据进行检验，把ERP系统基本功能运用起来，编写操作规程。对最终用户的继续培训，为系统上线后的持续改善做好准备。3.4 ERP系统实施总体评价判断一个信息系统实施成败与否，这通常是一个多元化、多视角的问题仲秋雁，刘友德.管理信息系统M.大连:大连理工大学出版社，2006.。不同

25、企业不同的管理决策方式，也会有不同的结论。但信息系统专家们还是总结了通常如下的几个准则:(l)系统的使用率(2)用户对系统的满意度(3)用户对系统的态度(4)实现目标的程度(5)财务上的收益主要指财务上可量化的数字指标，利润增长率、应收帐款回款天数、在库周转率等。ERP系统在A公司实施的显著效果:ERP系统在A公司的实施结果，确实给企业多个方面都带来了巨大的变化。如财务部的工作量得以大量减少；客户服务部效率得以提高；IT的月底关帐天数缩短为原来的一半还少，备份工作量减少了一倍；库存准确率提高了近95%，库存较之前降低了60%，管理报告系统的多样性、准确性、及时性和规范性都得以质的提高。通过ER

26、P系统地实施，使公司在物流管理、计划管理、能力平衡、模拟排产等日常管理业务实现了真正的统一系统化管理、使整个企业的运营改良取得了显著的成效。企业的迅速发展，曾一度忽略许多基础工作，如运作准则和规程。在ERP系统上线后，根据FS系统标准功能模块的流程，公司完善了围绕业务展开的所有相关操作规范，并结合150标准文件格式要求，做成各个环节的详细流程及操作规范，顺利完成了系列系统上线后的初步标准业务流程操作手册和文档，使我们的最终用户操作规范，数据质量得以保证，为ERP系统的高效运转提供了有力的保障。业务流程规范分别包括标准的业务流程规范和异常业务流程规范。FSERP系统的主要业务流程图如下:ERP是个开放互通的系统，需要包容生产、销售、财务、人事管理等流程。要引入ERP，就要对企业管理各方面的业务流程都了如指掌，将各部门原来相对独立的业务流程进行整合和成文，并诊断现行的业务流程是否合理，对不合理的流程进行调整甚至重新设计。A公司的ERP系统上线后，随着系统的应用熟练程度提高、业务操作的细化，通过对不断出现新业务在ERP系统中的探讨，公司分别成立了采购提前期管理、SCM、产品成本统计等改善小组，对公司的在库物料盘